咨詢業(yè)的末路時(shí)刻，“麥肯錫們”何以為生？

只解決關(guān)乎企業(yè)生死的關(guān)鍵問題。

文 | 華商韜略 陳斯文

2008年7月，一支小團(tuán)隊(duì)悄悄進(jìn)駐了位于保定的長城汽車總部。

在接下來的幾個(gè)月，他們將幫助長城汽車董事長魏建軍，做出這家企業(yè)歷史上最重要的決定之一。

【01 “現(xiàn)在小未來大的機(jī)會”】

這支小團(tuán)隊(duì)背后的公司，并沒有太多有形的產(chǎn)品或資產(chǎn)，但它的名字“里斯戰(zhàn)略咨詢”，來自一位傳奇的創(chuàng)始人——艾·里斯。2007年，他與彼得·德魯克、巴菲特、杰克·韋爾奇、喬布斯等人一起，被評為全球十大頂尖商業(yè)大師，他的代表作《定位》闡述的定位理論，是對美國營銷界影響最大的觀念之一。

定位理論的內(nèi)涵很豐富，但如果要用一句話總結(jié)精髓，那就是企業(yè)不應(yīng)貪大求全，模仿或跟隨競爭對手，應(yīng)該聚焦于自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

彼時(shí)，《定位》就擺在魏建軍的桌上，他希望這本書能給他啟發(fā)，解答他思考了很久的問題：長城接下來要做什么？

1996年，魏建軍發(fā)現(xiàn)了冷門的皮卡市場，長城隨即推出第一款皮卡長城迪爾。區(qū)別于體格龐大、價(jià)格頗昂的美式皮卡，長城選擇了日式皮卡的小型化路線，客貨兩兼，6萬余元（頂配四驅(qū)版本8.58萬）的定價(jià)一步到位，幾乎就是為鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場量身打造。

到2008年，長城已是中國皮卡之王，營收逼近80億元。不僅通吃國內(nèi)，還早在1997年就出口中東；在古巴，政府甚至把長城風(fēng)駿5印上了10元紙幣。

長城皮卡可以在中國的田間地頭穿梭，也可以在中東的漫天黃沙里馳騁，卻始終沖不進(jìn)北上廣深——受政策限制，皮卡不能進(jìn)城，因此也就無緣于最大的市場。

用什么產(chǎn)品劃出長城的第二曲線？遍尋答案無果的魏建軍決定出國考察，在國外接觸到的定位理論讓他深為震撼：長城聚焦皮卡取得的成功，幾乎是對理論的完美演繹。

奇妙的機(jī)緣，促成了長城與里斯的合作。作為艾·里斯在中國的衣缽傳人，剛剛在9個(gè)月前完成里斯戰(zhàn)略咨詢中國團(tuán)隊(duì)組建的張?jiān)疲苎麕ш?duì)前往保定。魏建軍決定借助外腦，幫助長城完成關(guān)鍵一躍。

調(diào)研之后，張?jiān)瓢l(fā)現(xiàn)，長城儲備了兩條新曲線，一條是轎車，一條是SUV。

但在長城內(nèi)部，轎車的支持者，要遠(yuǎn)多于SUV。這種意見甚至具備“先天合理性”：從建國開始，中國人就一直為造出國產(chǎn)轎車而努力。

市場動向也是轎車的有力支持——合資車企每款轎車都是搖錢樹，即便國外的邊緣產(chǎn)品，照樣在國內(nèi)重放異彩；比亞迪、吉利這些本土民營車企，也一窩蜂地用轎車來實(shí)現(xiàn)自己的造車夢。

轎車的傾向，還有數(shù)據(jù)支持：2008年的市場占有率份額，轎車是60%，SUV是5%。因此關(guān)于“轎車還是SUV”的問題，幾乎無需討論。事實(shí)上，在2007年取得生產(chǎn)許可證后，長城投入30億元上馬轎車，已將“騰翼”系列轎車推向市場。

但魏建軍并不完全認(rèn)同轎車的方向，“向轎車進(jìn)軍”聽起來熱情洋溢，但對于一家之前在轎車領(lǐng)域沒有太多積累的公司來說，這像是一次沖向迷霧的冒險(xiǎn)。

長城經(jīng)歷過一次類似的冒險(xiǎn)，它后來變成了總部門口石碑上的一段話：2002年，對客車行業(yè)經(jīng)營特性分析不充分，盲目進(jìn)入客車市場，導(dǎo)致客車項(xiàng)目經(jīng)營失敗。

“騰翼”不及預(yù)期的銷售表現(xiàn)，讓所有人坐下來認(rèn)真討論，作為外腦，里斯團(tuán)隊(duì)同樣參與其中。

按照常規(guī)戰(zhàn)略邏輯，咨詢公司一般會在此時(shí)提出“做不一樣的轎車”，但張?jiān)频乃悸穮s讓人大吃一驚：“不做轎車，全力聚焦SUV。”

這是一個(gè)極具前瞻，但聽起來又大膽過頭的戰(zhàn)略，以至于十幾年后，張?jiān)仆瑯诱J(rèn)為不可思議：“如果我們今天的團(tuán)隊(duì)重做一遍，絕對得不到這個(gè)結(jié)論。”

但這也是一個(gè)經(jīng)過深思的戰(zhàn)略，面對這群與汽車打了十幾年交道的老工業(yè)人，張?jiān)平o出了理由：

第一，以長城眼下的能力儲備，即便全力投入轎車，也很難在品類里成為數(shù)一數(shù)二，無法進(jìn)入消費(fèi)者心智，無法成為優(yōu)選；第二，SUV與皮卡是同一個(gè)產(chǎn)研平臺，長城完全可以將皮卡優(yōu)勢延續(xù)到SUV上。

最重要的一點(diǎn)是，SUV是一個(gè)“現(xiàn)在小，未來大”的機(jī)會。

這個(gè)結(jié)論背后，有一整套方法做支撐，關(guān)鍵方法之一，是對極具趨勢性的美國市場的研究。他們發(fā)現(xiàn)，過去50年，美國的轎車比例從80%下降到了30%，SUV為代表的多功能車卻在攀升。

更可喜的是，在2008年的中國，SUV的啟動拐點(diǎn)已經(jīng)出現(xiàn)，每年一個(gè)點(diǎn)的市場份額增速，讓絕佳的機(jī)會窗口浮現(xiàn)在長城面前。

此后三年，長城一飛沖天的伏筆幾乎被全部埋下——聚焦15萬以下經(jīng)濟(jì)型SUV市場、全力打造哈弗系列SUV、推出傳奇大單品哈弗H6、憑這款產(chǎn)品連續(xù)103個(gè)月穩(wěn)居國內(nèi)SUV銷量冠軍……到2016年，長城汽車的營收一舉突破千億。

里斯助力長城汽車所取得的成功，被譽(yù)為“中國定位實(shí)踐第一案例”，日后成為了業(yè)內(nèi)標(biāo)桿，很多咨詢同行都津津樂道里斯的“品類聚焦”，卻忽略了一點(diǎn)：對趨勢的把握，才是抓住“現(xiàn)在小未來大”機(jī)會的關(guān)鍵，里斯為客戶“診斷”時(shí)，才有底氣“開出藥方”。

2012年，里斯迎來了一家特殊的客戶——杰克縫紉機(jī)，一個(gè)從家用縫制設(shè)備起家的臺州民營企業(yè)。

杰克的特殊之處，在于它并不直面大眾消費(fèi)者，客戶都是服裝企業(yè)，服裝終端的景氣通過供應(yīng)鏈向上傳導(dǎo)，直接影響縫紉機(jī)設(shè)備商的經(jīng)營。

這一年，國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)的調(diào)整，讓杰克銷售出現(xiàn)下滑，同時(shí)，它又在積極開拓大型服裝企業(yè)客戶，希望開拓出更大的市場空間。

在中國制造業(yè)歷史中，企業(yè)一般會從低端產(chǎn)品拾階而上，去沖擊更高技術(shù)含量的高階產(chǎn)品，從而覆蓋全系列。這條經(jīng)過許多企業(yè)印證的軌跡，杰克同樣遵循——2009年，它收購了兩家德國知名縫紉機(jī)企業(yè)，分別打造了三個(gè)定位高中低端的品牌。

但事與愿違，杰克并未從全線鋪開中受益，原因是3000元/臺的縫紉機(jī)，基本被日本品牌占據(jù)，這意味著杰克必須在高端戰(zhàn)場，與當(dāng)時(shí)的國際巨頭正面競爭。

這同樣是一個(gè)“何去何從”的戰(zhàn)略大問題。

詳細(xì)研判之后，里斯戰(zhàn)略咨詢提出了一個(gè)定位戰(zhàn)略：聚焦中小型服裝企業(yè)，為它們制造2600-2800元/臺的縫紉機(jī)。

里斯敢于與行業(yè)認(rèn)知背道而馳，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)跳出了縫紉機(jī)行業(yè)競爭，轉(zhuǎn)向研究更有決定作用的上游——全球服裝行業(yè)。

這是一個(gè)更波瀾壯闊的領(lǐng)域。50年來，全球的服裝行業(yè)幾乎是一個(gè)移動的世界工廠。加工從歐美遷到日韓，又到香港，最終遷往大陸，讓中國成為了世界服裝業(yè)的加工車間。

世界級遷移的背后，其實(shí)是服裝業(yè)對成本的考量——加工環(huán)節(jié)總是流向成本更低的地區(qū)。因此，對低成本設(shè)備的要求，同樣從屬于遷移的大潮流。

這個(gè)判斷招來了一片質(zhì)疑之聲：大客戶意味著大訂單、大標(biāo)桿，不僅人人想要，對市場拓展還有無需多言的說服力。

但里斯還有更多判斷依據(jù)——他們借助電商數(shù)據(jù)，中小服裝企業(yè)在快時(shí)尚和電商的助推下，用“柔性加工、小單快返”的方式，成為了最快增長極，它們正是設(shè)備價(jià)格的敏感者。

為了進(jìn)一步佐證，里斯對服裝加工業(yè)最發(fā)達(dá)的廣東、浙江進(jìn)行實(shí)地調(diào)研。在那里，他們看到了數(shù)不清的“前店后廠”，每一家都迫切需求有性價(jià)比的縫紉設(shè)備。

盡管里斯的戰(zhàn)略聽上去更有理據(jù)，但無論是放棄正在運(yùn)營的產(chǎn)品線，還是放棄誘人的高端客戶，對于企業(yè)都絕非易事。這背后，不僅有利益考量還有習(xí)慣和觀念的改變。

在經(jīng)歷了多場爭辯后，杰克用一場三天的閉門會找到了解決方案——以試點(diǎn)的方式，讓事實(shí)來說話。

但里斯的定位不止于“聚焦中小客戶”，它還有配套的落地打法：在試點(diǎn)區(qū)內(nèi)，它還拿出了更聚焦的戰(zhàn)略來推動落地——中小企業(yè)普遍只有數(shù)十臺縫紉機(jī)，既缺乏廠家的點(diǎn)對點(diǎn)維護(hù)，也很難自備維修工人，故障往往導(dǎo)致停工。

因此，里斯建議杰克在試點(diǎn)區(qū)聚焦于服務(wù)，以快速響應(yīng)的服務(wù)能力應(yīng)對中小企業(yè)的需求——甚至將這種服務(wù)推到極致，對于短時(shí)間無法修復(fù)的機(jī)器，杰克將直接提供備用機(jī)。

這年年底，爭議在杰克內(nèi)部蕩然無存，因?yàn)閿?shù)據(jù)已證明了里斯的戰(zhàn)略：2013年，縫紉機(jī)行業(yè)銷售額平均增長15%，杰克的增長則達(dá)到50%，其國內(nèi)銷售額增長超過110%，新定位的試點(diǎn)區(qū)域增長了150%-200%。

伴隨新戰(zhàn)略全面鋪開，僅僅五年，杰克的全球銷量與銷售額均實(shí)現(xiàn)了全球第一，由此成為全球第一縫紉設(shè)備品牌。

【02 “保健品還是手術(shù)刀”】

從長城汽車、杰克縫紉機(jī)兩個(gè)案例中，可以看出一個(gè)極其關(guān)鍵的差別：和公眾心目中的戰(zhàn)略咨詢公司相比，里斯戰(zhàn)略咨詢更多是在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，能夠準(zhǔn)確有效地提供方向性的根本價(jià)值。

這些難題對企業(yè)都很重要，但在里斯的觀念中卻堅(jiān)持認(rèn)為：一家戰(zhàn)略咨詢公司，應(yīng)當(dāng)著眼于解決企業(yè)的根本性問題。

在長城汽車已是皮卡之王的關(guān)口，“接下來該做什么”，就是它的根本性問題；在杰克縫紉機(jī)，“何去何從”也是它的根本性問題。前者決定了長城是否能躋身汽車行業(yè)第一陣營，后者甚至決定了杰克縫紉機(jī)“究竟能走多遠(yuǎn)”。

因此，所謂的根本性問題，就是決定企業(yè)生與死、興與衰、空間有多大的問題，是一家企業(yè)經(jīng)營中最重要的問題。

對于這一點(diǎn)，里斯戰(zhàn)略咨詢中國團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始人張?jiān)朴幸粋€(gè)比喻：

“里斯戰(zhàn)略咨詢是一家‘腦科醫(yī)院’，我們既影響企業(yè)的大腦，也開發(fā)消費(fèi)者的心智。我們只解決關(guān)乎企業(yè)生死的戰(zhàn)略項(xiàng)目，沒有‘小外科手術(shù)’。”

在醫(yī)療領(lǐng)域，“腦科”意味著擁有最精湛的醫(yī)術(shù)，針對最復(fù)雜的病癥；在戰(zhàn)略咨詢行業(yè)，它的含義是，為企業(yè)的最高決策提供有價(jià)值的專業(yè)咨詢。

這種專業(yè)能力的體現(xiàn)，可以是對獨(dú)家競爭優(yōu)勢的挖掘，可以是對創(chuàng)新品類的定義，也可以是對未來趨勢的洞察，但歸根結(jié)底，它們解決的都是企業(yè)最重要、最迫切的問題，是為企業(yè)解決最高決策者所思考的戰(zhàn)略難題。

今天的中國咨詢業(yè)，在堅(jiān)守專業(yè)價(jià)值這件事上，早已步入了一條涇渭分明的河流。

客觀而言，中國的咨詢業(yè)——尤其是戰(zhàn)略咨詢這一分支，是企業(yè)與公眾眼中最接近于“忽悠”的群體。

在過去近二十年里，各類打著“定位”旗號的咨詢公司，批發(fā)了難以計(jì)數(shù)的“領(lǐng)導(dǎo)者”定位，也照搬過國外的“高端”；它們想出了很多聽起來響亮的營銷口號，也策動過很多看上去精彩的創(chuàng)意點(diǎn)子；這些精彩，讓很多咨詢公司認(rèn)為自己擁有了“點(diǎn)石成金”或者“一望千里”的能力。

在行業(yè)的高速成長期，這或許可以收到成效，但伴隨各行業(yè)格局穩(wěn)定、創(chuàng)新趨緩、滲透率見頂?shù)纫蛩兀懥恋目谔枴⒑唵蔚膭?chuàng)意、巨額營銷投入的效率其實(shí)是越來越低的。

近年來，不少戰(zhàn)略定位公司長期拿不出穿越周期的經(jīng)典或最新案例，卻仍把早年成果、甚至只是“蹭過邊”的舊項(xiàng)目反復(fù)包裝，鋪天蓋地宣傳，給自己貼金。翻開各類漂亮的官網(wǎng)或宣傳冊，十年前的一次調(diào)研被寫成“全程主導(dǎo)戰(zhàn)略升級”；某品牌踩中自然增長紅利，也被記入“咨詢成果”……這類“老黃歷”式標(biāo)桿既無法驗(yàn)證，也難以回應(yīng)當(dāng)下的市場新變量。

一位長三角知名上市公司創(chuàng)始人吐槽，他幾乎把業(yè)內(nèi)叫得出名字的定位培訓(xùn)都上了一遍。“幾十萬學(xué)費(fèi)是小事，最怕的是學(xué)的東西都一個(gè)樣，很多所謂的實(shí)戰(zhàn)案例一眼就能看出是假的，結(jié)果時(shí)間白白浪費(fèi)了。”企業(yè)本想尋找外腦，卻被光鮮卻空洞的故事包圍，篩選成本陡增，“戰(zhàn)略咨詢”四個(gè)字也在無形中掉了價(jià)。

“自詡?cè)f能，可以解決企業(yè)一切問題，滿足客戶所有需求的戰(zhàn)略咨詢公司是不存在的，一定要警惕。”對于這一狀況，張?jiān)圃?jīng)表示深深的擔(dān)憂：“如果我們成為一個(gè)投客戶所好的公司，我們的真正目標(biāo)就不在成果而是商業(yè)，這將是一個(gè)致命的惡性循環(huán)。

但行業(yè)的發(fā)展，還是被張?jiān)蒲灾小?/p>

業(yè)績是企業(yè)家最好的警示，當(dāng)咨詢行業(yè)集體失去初心，不再堅(jiān)守“解決根本性問題”的原則，當(dāng)眾多戰(zhàn)略咨詢公司只為自身商業(yè)目標(biāo)而努力，在提出一個(gè)個(gè)定位的同時(shí)，卻失去自己的定位……這種轉(zhuǎn)變，也就意味著企業(yè)家對“戰(zhàn)略咨詢”、“定位理論”從崇拜走向質(zhì)疑，咨詢公司失去光環(huán)，生意進(jìn)入了困難模式，便是順理成章之事了。

這引發(fā)了更多的行業(yè)亂象。為了保證自己的生存，許多戰(zhàn)略咨詢公司用價(jià)值觀宣告了自身專業(yè)價(jià)值的轉(zhuǎn)變——從解決真正的問題，變成了迎合客戶的情緒。真正的目標(biāo)不再是真實(shí)的成果，而是只為拿到項(xiàng)目、完成項(xiàng)目。

這種從“手術(shù)刀”到“保健品”、“安慰劑”的轉(zhuǎn)變，在相當(dāng)程度上動搖了戰(zhàn)略咨詢公司的專業(yè)價(jià)值，也傷害了咨詢業(yè)的口碑。

這種迎合客戶的風(fēng)氣，甚至對企業(yè)一端也有波及——作為客戶，企業(yè)會主動要求咨詢公司“照章辦事”，完成自己的想法。

幾年前，里斯曾經(jīng)為國內(nèi)一家知名酒企定制了一個(gè)新戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略導(dǎo)入三個(gè)月后，酒企的董事長調(diào)任新職。新董事長上任后，盡管認(rèn)可里斯的專業(yè)能力，但卻認(rèn)為里斯的戰(zhàn)略，和自己要做的事情不完全一致。于是新董事長傳遞了一個(gè)頗具誘惑的信息：再付一次費(fèi)用，由里斯按照他的想法再做一個(gè)戰(zhàn)略。

有決策層的信任，又有項(xiàng)目業(yè)績，特別是在疫情時(shí)代的艱難大環(huán)境下，這樣的條件應(yīng)該很少有人能夠拒絕，但里斯經(jīng)過考慮，仍然給出了否定的回答。

類似的例子，在里斯的歷史上多有發(fā)生，從拒絕掉千億級企業(yè)的主觀意愿，到拒絕熟客的地產(chǎn)項(xiàng)目、汽車金融項(xiàng)目，甚至于在合作期間全力勸阻客戶對某款產(chǎn)品的開發(fā)……

在張?jiān)瓶磥恚詴腥绱硕嗟木芙^，是因?yàn)槔锼贡仨氥∈刈稍儤I(yè)的原則——保持中立，堅(jiān)守專業(yè)價(jià)值，為客戶提供外部思維和客觀建議，而不是投其所好。

許多剛剛加入里斯戰(zhàn)略咨詢的新成員，都接受過來自張?jiān)频目絾枺?/p>

“你們中的不少人經(jīng)驗(yàn)不到十年，卻要和行業(yè)里干了三十年的頂尖企業(yè)家碰撞，告訴對方你的戰(zhàn)略問題是什么，你們憑什么？”

在里斯內(nèi)部，問題的答案只有四個(gè)字：“專業(yè)立身”，但這四個(gè)字，卻建立在里斯戰(zhàn)略咨詢進(jìn)入市場十八年來對消費(fèi)者心智、客戶業(yè)務(wù)、行業(yè)趨勢、乃至于經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會思潮一刻不停的觀察上。

【03 “不做小外科手術(shù)”】

1926年，國際咨詢巨頭麥肯錫成立。對于咨詢公司的定位，麥肯錫的創(chuàng)始人馬文·鮑爾有一個(gè)定義：

“咨詢公司就像專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)（如醫(yī)院、律所）一樣，以客戶利益為先，而非追求短期利潤。咨詢顧問的角色類似于‘醫(yī)生’或‘律師’，需基于專業(yè)知識和道德準(zhǔn)則提供獨(dú)立建議。”

盡管已經(jīng)無從判斷，在企業(yè)需求未曾變化的今天，麥肯錫是否還在堅(jiān)持這一價(jià)值觀，或者早已忘記為何出發(fā)，以何立命的初衷。但與1959年踏入亞太、1985年進(jìn)入中國時(shí)的風(fēng)光不同，麥肯錫如今在華屢遭質(zhì)疑、衰退式微、傳奇不再卻是許多企業(yè)的共識。

麥肯錫成立41年后，定位之父艾·里斯于1963年創(chuàng)辦里斯，并于2007年進(jìn)入中國。兩家公司共同點(diǎn)頗多：前者開創(chuàng)管理咨詢先河，后者奠定定位理論基石，均對全球商業(yè)進(jìn)程影響深遠(yuǎn)。若論差異，或許最大的一點(diǎn)還是要?dú)w結(jié)到價(jià)值觀層面，如今，里斯戰(zhàn)略咨詢?nèi)园?strong>“咨詢即醫(yī)生”的鐵律寫進(jìn)每一次實(shí)踐。

在里斯戰(zhàn)略咨詢進(jìn)入中國的十八年歷史上，曾經(jīng)服務(wù)過很多客戶，但數(shù)量更多的，是接觸后又放棄的客戶項(xiàng)目，其中原因，或許就藏在張?jiān)频囊粋€(gè)總結(jié)中：

“我們做的每一個(gè)項(xiàng)目，都是重要的，我們不做‘小外科手術(shù)’。”

這種原則，讓里斯失去了很多看似“可惜”的商業(yè)機(jī)會，作為回報(bào)的，卻是一個(gè)個(gè)對于企業(yè)至關(guān)重要的標(biāo)桿項(xiàng)目。

2014年，涼茶品牌王老吉成為了里斯的客戶，彼時(shí)的王老吉，正面對著加多寶強(qiáng)大的廣告攻勢，“涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”的位置岌岌可危。

里斯的建議指出了幾個(gè)要點(diǎn)：王老吉必須強(qiáng)化王老吉與涼茶心智之間的關(guān)系，它需要砍掉其他使用“王老吉”品牌，卻與涼茶毫無關(guān)系的業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)品類的高度聚焦。

通過“涼茶始祖王老吉”、“認(rèn)準(zhǔn)正宗王老吉”的心智強(qiáng)化，輔以渠道上的主動進(jìn)攻，王老吉成功守住了“涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”的至高心智地位，并在市場上快速實(shí)現(xiàn)銷量反超，直到今天，它仍然是涼茶賽道的絕對領(lǐng)先者。

2017年，在里斯的建議下，德邦物流更名為“德邦快遞”，并匹配“大件快遞發(fā)德邦”的品牌傳播語。在這背后，是里斯對于整個(gè)物流行業(yè)的判斷——零擔(dān)快遞化是物流行業(yè)未來發(fā)展趨勢，以“大小”而不是“價(jià)格”將成為重新區(qū)隔市場的方式。

因此，里斯協(xié)助德邦確立了以大件快遞為核心的戰(zhàn)略方向，這讓德邦公司快遞收入在2018年首破100億，同比增長64.5%，而日后京東發(fā)起對德邦的收購，其中重要驅(qū)動因素，正是基于“大件快遞發(fā)德邦”的獨(dú)特商業(yè)價(jià)值。

2018年，君樂寶決心讓自己的酸奶產(chǎn)品找到突破——這是一個(gè)看起來不可能完成的目標(biāo)，彼時(shí)的酸奶市場，已經(jīng)處于蒙牛、伊利、光明的三寡頭格局中，六成市場份額已被瓜分。

但里斯還是找到了突破口——健康化的消費(fèi)趨勢。無糖、低糖的概念正為消費(fèi)者廣泛接受，而在市面上“0蔗糖”酸奶尚無品類。因此，憑借無糖酸奶的專家品牌，君樂寶率先占位健康酸奶概念，從而誕生了“0蔗糖酸奶”這一新品類。

到新戰(zhàn)略實(shí)施的第四年，君樂寶的0蔗糖簡醇酸奶在低溫酸奶領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)市場份額第一，打破了由伊利、蒙牛、光明構(gòu)成的行業(yè)寡頭格局，成功躋身酸奶三強(qiáng)。

2023年，作為辣條品類的龍頭企業(yè)，衛(wèi)龍?jiān)谂c里斯接觸時(shí)，已經(jīng)遭遇了主業(yè)務(wù)的成長瓶頸，一方面是傳統(tǒng)辣條市場的增長天花板，另一方面則是競爭者的追趕。

但在里斯的幫助下，衛(wèi)龍還是找到了一個(gè)“新戰(zhàn)場”——魔芋。在它的背后，是中國人在溫飽之后，對于零食健康化的需求。人們不再留戀高油高糖的暴飲暴食，轉(zhuǎn)而更偏好高纖維低糖低脂肪低鹽分的食物。同時(shí)對辣條這一傳統(tǒng)產(chǎn)品做了戰(zhàn)略升級——通過“衛(wèi)龍，不只是一種辣”的煥新品類，來分享辣條在消費(fèi)者心中的心智紅利。

通過“主業(yè)務(wù)煥新+開創(chuàng)新品類”的多輪驅(qū)動戰(zhàn)略，衛(wèi)龍?jiān)?024年實(shí)現(xiàn)營收62.66億元、凈利10.69億元，分別同比增長28.6%和21.4%；魔芋爽帶動的蔬菜制品收入33.71億元、占比53.8%，首次超越辣條成為第一大品類，與辣條業(yè)務(wù)形成的雙輪格局，自此助力衛(wèi)龍成為中國休閑零食的增長王者。

以“耐磨性”作為瓷磚品類第一屬性，助力大角鹿成為中國建材行業(yè)增長王；以“熟水”品類，喚起中國消費(fèi)者心智中對于“燒開的水經(jīng)過高溫殺菌、更安全”的認(rèn)知，助力今麥郎以“涼白開”成為其飲料板塊的一大單品，年?duì)I收突破200億……

里斯戰(zhàn)略咨詢十八年的中國實(shí)踐歷史，標(biāo)桿案例從無間斷。這些連續(xù)又覆蓋眾多行業(yè)的案例，有著多重意義——在消費(fèi)者一端，意味著它膾炙人口、盡人皆知的號召力；在企業(yè)一端，意味著它帶來了業(yè)績與品牌的雙贏；作為整個(gè)里斯戰(zhàn)略咨詢的掌舵者，張?jiān)埔惨虼藰s膺了諸如全球TOP25咨詢領(lǐng)袖等一系列榮譽(yù)。

最重要的是，對于里斯而言，這意味著它在現(xiàn)象級案例厚度上的積累，成就了“頭部企業(yè)選里斯”的行業(yè)共識。

2025年8月17日，是里斯2025年半年會召開的日子，這個(gè)日期幾經(jīng)協(xié)調(diào)，才最終讓繁忙的各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)聚在一起——然而，直到開會時(shí)張?jiān)撇虐l(fā)現(xiàn)，等不到會議結(jié)束，有些成員就要離場出差了。

讓人吃驚的是，現(xiàn)在接觸的企業(yè)客戶，里斯需要到年底才能提供服務(wù)，而與里斯“顧客盈門”形成鮮明對照的，是整個(gè)咨詢行業(yè)的大滑坡。

最近兩年里，如同張?jiān)圃?jīng)擔(dān)憂的那樣，惡性循環(huán)真的在咨詢行業(yè)不幸上演……

在咨詢行業(yè)里，麥肯錫身為行業(yè)翹楚，幾乎“天下無人不識君”，出身麥肯錫的員工，也一度是業(yè)內(nèi)爭奪的稀缺資源。

但這些已是歷史，它迎來了近百年歷史上的最大裁員——在過去20個(gè)月里，麥肯錫至少裁減了超過10%的員工，它的員工總數(shù)從2023年底的45100人，降到了40000人。

從波士頓到貝恩、羅蘭貝格、埃森哲……這些耳熟能詳?shù)淖稍儤I(yè)巨頭，都紛紛陷入了裁員、業(yè)務(wù)滑坡的境地——“咨詢業(yè)寒冬”與“集體滑坡”的說法，已是整個(gè)行業(yè)的共識。

對商業(yè)目標(biāo)的過度追求，對咨詢業(yè)原則的背馳，對初心的離棄，讓眾多“麥肯錫們”的標(biāo)桿案例江河日下，斷檔的結(jié)果，是在與客戶的接洽中很難拿出近年的新成功案例，只能將多年前的案例庫一炒再炒。

這讓與客戶之間本已割裂的信任，更加雪上加霜，惡性循環(huán)的結(jié)果是咨詢行業(yè)的大環(huán)境仍在持續(xù)惡化，愿意付費(fèi)咨詢的企業(yè)越來越少，即便是降低咨詢項(xiàng)目的單價(jià)也無濟(jì)于事——這種降價(jià)，甚至是千萬到百萬的數(shù)量級下滑。

“行業(yè)是寒冬，里斯是盛夏”的局面，固然有眾多現(xiàn)象級案例的加持作用，但真正能夠促成成交的，則是客戶企業(yè)在接觸里斯后，所感受到的專業(yè)能力。

這種專業(yè)能力，有時(shí)候并不難于理解。只需要與里斯的團(tuán)隊(duì)接觸后，聽一聽對過往項(xiàng)目的理解，看一看里斯戰(zhàn)略咨詢團(tuán)隊(duì)的工作方式，就會有所感受。

“涼茶始祖”，是在抓取消費(fèi)者的涼茶心智；“大件快遞發(fā)德邦”，背后是對零擔(dān)快遞化這一趨勢的洞察；“0蔗糖”酸奶與魔芋食品，響應(yīng)的是消費(fèi)者對健康化的需求；“耐磨性”，來自于瓷磚日常使用的痛點(diǎn)；“熟水”則是對已有心智的喚醒……這些看起來神奇的判斷，其實(shí)都來自于里斯在實(shí)踐中通過觀察、調(diào)研和推演得到的認(rèn)知積累。

在里斯戰(zhàn)略咨詢，親自走訪市場，做消費(fèi)者一線調(diào)研，幾乎是固定的工作程序。這種“實(shí)踐出真知”的原則，甚至融入了張?jiān)频膫€(gè)人習(xí)慣——在一些活動或私下場合，當(dāng)張?jiān)票粏柕綉?zhàn)略問題時(shí)，他通常給出的回答是“沒有調(diào)研論證，不能輕易給任何判斷。”

英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政治哲學(xué)家哈耶克在《知識在社會中的運(yùn)用》中對知識做了兩個(gè)分類：一種是科學(xué)知識，來自于課堂學(xué)習(xí)，另一種是實(shí)踐知識，它指的是由實(shí)踐積累下來的經(jīng)驗(yàn)、直覺、判斷力。后者很難總結(jié)，但又極端重要，憑借實(shí)踐積累常識，再將常識提煉成金，企業(yè)家的許多戰(zhàn)略與創(chuàng)新決策，遵循的正是這個(gè)過程。

因此，一家企業(yè)的主戰(zhàn)場，本質(zhì)上也是企業(yè)家的“主戰(zhàn)場”，決策者的認(rèn)知與格局，決定了企業(yè)的天花板與走向。他所仰仗的能力，是匯聚了經(jīng)驗(yàn)、常識、心理、實(shí)踐、和科學(xué)方法的總和。這是對一位企業(yè)家的要求，也是一家咨詢公司應(yīng)該堅(jiān)守的專業(yè)價(jià)值。

字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴曾經(jīng)這樣總結(jié)過商業(yè)競爭：“對事情的認(rèn)知才是最關(guān)鍵的，你對事情的理解，就是你在這件事上的競爭力，因?yàn)槔碚撋掀渌纳a(chǎn)要素都可以構(gòu)建，唯獨(dú)對這件事的認(rèn)知越深刻，就會越有競爭力。”

身處行業(yè)內(nèi)的企業(yè)與企業(yè)家，常常會面臨“尺有所短”的困境，比如“很懂汽車卻不懂消費(fèi)者，很懂技術(shù)卻不懂市場”。這讓企業(yè)家們一定程度上，無法完全完成自我改革、自我定位、自我定義戰(zhàn)略方向的工作。

這恰恰是企業(yè)戰(zhàn)略咨詢的功能，他們幫助企業(yè)走向新戰(zhàn)場，去打一場創(chuàng)新品類的仗，他們幫助企業(yè)堅(jiān)守舊戰(zhàn)場，應(yīng)對競爭者的挑戰(zhàn)，期望在消費(fèi)者心智中扎下更深的根；他們幫助企業(yè)度過生死關(guān)頭，也會幫助企業(yè)在不確定的未來找到最大的確定性。

無論企業(yè)的戰(zhàn)場在哪里，也無論戰(zhàn)略咨詢公司的特色能力是什么，都不應(yīng)該忘記一件最重要的事：

一家企業(yè)的現(xiàn)狀，是過去所有戰(zhàn)略選擇的總和。

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