滴滴做會(huì)員，為什么難？

萬物皆可會(huì)員的時(shí)代，滴滴也出手了。

新眸原創(chuàng)·作者 | 簡瑜

前不久，滴滴宣布升級了它的會(huì)員體系。

最明顯的變化，平臺與海底撈、希爾頓、亞朵、華住會(huì)等品牌打通了會(huì)員體系，同時(shí)增加了機(jī)票火車票的優(yōu)惠券包。這次調(diào)整透露出一個(gè)很明顯的信號：滴滴不止要做打車，而是要在小交通的基本盤之上，向酒旅和大交通方面延展。

縱觀國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，類似的調(diào)整并不少見，就拿最近美團(tuán)和淘寶來說，前者不久前剛剛更新了會(huì)員體系，用積分制代替付費(fèi)制，且在會(huì)員等級上更加細(xì)分，在外界看來，這是美團(tuán)對用戶分層的重新梳理，用來高效地篩選出不同消費(fèi)場景和需求所針對性的客群。

而后者，則在已有的88VIP基礎(chǔ)上，推出了大會(huì)員體系，結(jié)合現(xiàn)有涵蓋衣食住行不同方面的各個(gè)業(yè)務(wù)，進(jìn)一步將會(huì)員權(quán)益進(jìn)行擴(kuò)充，目的是通過“高頻帶低頻”，實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)的貫穿。

滴滴此前的會(huì)員模式，一直與美團(tuán)頗為相似，里程制＋及其細(xì)分的會(huì)員等級，本質(zhì)上是為了客戶運(yùn)營，這次調(diào)整的邏輯，則和淘寶的目的更為相像，都是為了在已有的基礎(chǔ)上覆蓋更多的業(yè)務(wù)范圍，但滴滴的特殊性在于，通過與外部平臺進(jìn)行合作，為自身在機(jī)酒領(lǐng)域提前布局。

事實(shí)上，早在2018年，滴滴就曾經(jīng)有酒店和票務(wù)方面的孵化動(dòng)作，在滴滴創(chuàng)立不到五年時(shí)，程維也曾經(jīng)提出“希望滴滴能夠成為全球最大的一站式出行平臺。”

但現(xiàn)在看來，程維所期待的“一站式出行平臺”，相當(dāng)一大部分市場已經(jīng)被率先被攜程、飛豬，甚至美團(tuán)實(shí)現(xiàn)。擺在滴滴面前的問題在于，這個(gè)跨越多年的愿景，是否還能夠兌現(xiàn)？

01

打車行業(yè)

為什么只有一個(gè)滴滴？

在國內(nèi)，滴滴一直都是一家非常特殊的公司。

從2012年成立，到國內(nèi)市場份額達(dá)到接近90%，合并Uber、快的等，滴滴只花了4年時(shí)間。雖然在2021年上市之期，滴滴因數(shù)據(jù)問題，APP被下架了近一年半，但憑借現(xiàn)有的用戶注冊量，直到再次上線時(shí)，滴滴依然是打車行業(yè)的份額第一。

在很多人看來，網(wǎng)約車不僅在服務(wù)上同質(zhì)化、價(jià)格也透明，且網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)大多只能輻射到城市，其實(shí)是一個(gè)替代性很強(qiáng)的行業(yè)，但無一例外——這些玩家都在和滴滴的對打中敗下陣來。

事實(shí)上，在滴滴因危機(jī)沉寂的一段時(shí)間里，國內(nèi)至少有40多家企業(yè)爭相入局，其中就包括傳統(tǒng)車企曹操、T3，聚合平臺高德、美團(tuán)等。前者憑借全產(chǎn)業(yè)鏈把控能力與合規(guī)化基因，試圖打破網(wǎng)約車“輕資產(chǎn)運(yùn)營”的固有模式；后者則依托超級流量入口與本地生活場景聯(lián)動(dòng)，走“輕資產(chǎn)聚合”路線快速起量。

然而，即便兩類玩家各有優(yōu)勢，卻始終未能撼動(dòng)滴滴的地位：傳統(tǒng)車企的重資產(chǎn)模式導(dǎo)致擴(kuò)張成本高，難以快速覆蓋全國；聚合平臺雖流量龐大，但對運(yùn)力的控制力弱，司機(jī)服務(wù)質(zhì)量依賴第三方，且用戶“用完即走”，缺乏粘性。

根據(jù)弗若斯特沙利文，如今在網(wǎng)約車行業(yè)排行老二的曹操出行，去年的市場份額也只達(dá)到了5.4%左右，和滴滴相去甚遠(yuǎn)。

為什么只有一個(gè)滴滴？

打車作為高頻剛需場景，關(guān)鍵在于短時(shí)間內(nèi)形成規(guī)模，依靠司機(jī)、用戶資源優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)雙向增長。滴滴CEO程維從一開始就抓住了打車服務(wù)在規(guī)模擴(kuò)張中前后線的關(guān)鍵人物——COO柳青和CTO張博。

柳青是聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志之女，曾擔(dān)任高盛亞太區(qū)總經(jīng)理，擁有廣泛的人脈和豐富的融資經(jīng)驗(yàn)。在她的助力下，滴滴得以將打車行業(yè)“低價(jià)競爭”的特性發(fā)揮到極致。通過大規(guī)模融資，滴滴開展補(bǔ)貼大戰(zhàn)，迅速搶占市場份額，隨后又通過一系列并購整合，削弱對手，鞏固自身地位。

張博在加入滴滴前，在百度負(fù)責(zé)四年產(chǎn)品研發(fā)工作。在滴滴與快的激烈競爭的關(guān)鍵時(shí)期，他憑借專業(yè)的技術(shù)能力，穩(wěn)定住滴滴的算法架構(gòu)，保障了運(yùn)力的持續(xù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，為滴滴在競爭中脫穎而出立下汗馬功勞。

在成功搶占市場之后，如何利用規(guī)模優(yōu)勢將資源發(fā)揮到極致，成為滴滴的新課題。滴滴借助龐大的用戶基礎(chǔ)和海量派單數(shù)據(jù)，將出租車行業(yè)最關(guān)鍵的資源——司機(jī)，牢牢掌控在手中，以此維持自身的低價(jià)優(yōu)勢。

在發(fā)展初期，為了提升運(yùn)力，滴滴不惜投入巨額資金補(bǔ)貼司機(jī)；而當(dāng)市場份額趨于穩(wěn)定后，滴滴調(diào)整策略，適當(dāng)提高對司機(jī)的抽成比例，轉(zhuǎn)而將資金用于補(bǔ)貼用戶，其抽成率一度接近30%，相比之下，其他平臺大多維持在20%左右。

2020年，滴滴推出花小豬打車平臺，采用創(chuàng)新策略。以派單量為誘餌，鼓勵(lì)司機(jī)購買免傭卡，進(jìn)而降低訂單價(jià)格，成功打開下沉市場，彌補(bǔ)了自身在低線城市的市場短板。這一舉措成效顯著，在滴滴APP下架后，其市場占有率一度降至65%，但憑借花小豬的助力，很快回升到75%左右。

不過回過頭來看，盡管滴滴在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位難以撼動(dòng)，但相比巔峰時(shí)期90%的市占率，其絕對優(yōu)勢已有所削弱。

其中，最大的挑戰(zhàn)來自百度地圖、高德地圖、美團(tuán)等聚合平臺訂單量的迅猛增長。這些第三方平臺依托自身強(qiáng)大的流量入口，尤其是導(dǎo)航場景的延伸，吸引了大量有打車需求的用戶。

它們整合了曹操、T3、哈啰等眾多網(wǎng)約車服務(wù)，通過抽取傭金盈利，同時(shí)也為這些第二梯隊(duì)的網(wǎng)約車企業(yè)帶來了更多的流量和訂單。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2024年，曹操出行將近86%的訂單來自高德、百度等聚合平臺。

02

從增量到存量

會(huì)員難解行業(yè)瓶頸

當(dāng)增量用戶難以擴(kuò)張，滴滴亟需找到自己區(qū)別于聚合平臺的優(yōu)勢——更直接和完善的用戶服務(wù)權(quán)益。

事實(shí)上，滴滴早在2015年便已上線會(huì)員功能，但初期版本較為粗糙：僅劃分三個(gè)等級，權(quán)益內(nèi)容除專屬客服與積分商城外，幾乎無其他實(shí)質(zhì)性增值服務(wù)，對用戶的吸引力有限。

直至去年，滴滴才開始對會(huì)員體系進(jìn)行系統(tǒng)性升級：1月推出包含打車折扣、快速應(yīng)答、VIP專屬客服等在內(nèi)的十多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化增值服務(wù)；8月進(jìn)一步上調(diào)V4至V8等中高端會(huì)員等級的權(quán)益內(nèi)容。而前段時(shí)間針對會(huì)員業(yè)務(wù)的調(diào)整，同樣以提升中高端等級權(quán)益為核心方向。

從數(shù)據(jù)維度來看，結(jié)合月狐iApp監(jiān)測的滴滴用戶日均11分鐘使用時(shí)長，以及滴滴官方的會(huì)員等級規(guī)則推算，V4等級的獲取門檻恰好與這一平均使用時(shí)長節(jié)點(diǎn)基本吻合。這一細(xì)節(jié)表明，滴滴的會(huì)員權(quán)益優(yōu)化策略，始終聚焦于平臺內(nèi)使用時(shí)長超平均水平的用戶群體，即消費(fèi)潛力更高的客群。

通常而言，若某一平臺的會(huì)員業(yè)務(wù)獲得用戶正向反饋、實(shí)現(xiàn)粘性增長，行業(yè)常規(guī)操作往往是“乘勝追擊”：要么推出新的付費(fèi)權(quán)益深化服務(wù)，要么針對低等級用戶降低增值服務(wù)門檻、擴(kuò)大會(huì)員覆蓋范圍，最終以更高效的資源投入撬動(dòng)更多用戶需求。

但滴滴的選擇卻與此不同。其頻繁上調(diào)中高端用戶權(quán)益的行為背后，折射出一個(gè)核心問題：目前滴滴的會(huì)員服務(wù)尚未觸達(dá)關(guān)鍵閾值——即通過增值權(quán)益有效提升用戶對平臺的主動(dòng)使用頻率。

深究根本，打車行業(yè)的特性決定了用戶決策邏輯：用戶對價(jià)格敏感度極高，習(xí)慣于在多平臺間比價(jià)，且切換不同打車軟件的成本極低。在這一背景下，僅圍繞“打車場景”設(shè)計(jì)的增值權(quán)益，難以突破用戶的比價(jià)心理，無法推動(dòng)用戶形成對單一平臺的依賴。

去年1月、8月滴滴推出的會(huì)員服務(wù)

基于此，將會(huì)員權(quán)益邊界向外延伸，與酒店、旅游等外部平臺開展合作，成為滴滴的必然選擇。目前滴滴會(huì)員體系共設(shè)8個(gè)等級，其中V1至V3等級幾乎無實(shí)質(zhì)權(quán)益；從V4等級開始，用戶可解鎖華住會(huì)銀會(huì)員權(quán)益；隨等級進(jìn)一步提升，還能逐步獲得亞朵、希爾頓等酒店的對應(yīng)等級會(huì)員資格，以及海底撈會(huì)員權(quán)益、機(jī)場與高鐵貴賓休息室使用權(quán)等跨場景福利。

對于滴滴來說，這種極其細(xì)分的會(huì)員等級，為它提供了豐富的用戶數(shù)據(jù)。

在當(dāng)下的數(shù)據(jù)時(shí)代，用戶數(shù)據(jù)作為一項(xiàng)重要的資產(chǎn)，能夠?yàn)槠髽I(yè)建立起大量的用戶畫像和消費(fèi)數(shù)據(jù)，而滴滴也可以借由這些數(shù)據(jù)，為不同等級會(huì)員提供更為針對性的解決方案，同時(shí)將打車和其他外部權(quán)益結(jié)合，也拓展了這些數(shù)據(jù)的應(yīng)用范圍。

但這中間的難點(diǎn)在于，在不同的消費(fèi)場景下，用戶畫像往往難以遷移，尤其是作為打車這項(xiàng)業(yè)務(wù)來說，對于有私家車的大部分群體，低打車頻率并不意味著在酒旅、金融場景下的低消費(fèi)，這也是為什么，滴滴在進(jìn)行會(huì)員等級劃分時(shí)，專車的積分是普通快車的3倍。

需要注意的是，如果會(huì)員服務(wù)單純是為了提升用戶粘性，那么滴滴的業(yè)務(wù)，依然要圍繞打車這一增長乏力的存量市場展開，根據(jù)月狐iApp數(shù)據(jù)，2022年6月至2024年6月，全國網(wǎng)約車用戶使用率僅從38.5%提升至45.7%，且最近明顯數(shù)據(jù)已出現(xiàn)停滯。

也就是說，對于滴滴來說，它更大的危機(jī)在于，如何在更大的市場中做出增量。

03

同樣的打法不同結(jié)局

滴滴難尋新市場

在“衣食住行”的消費(fèi)鏈條里，“行”是個(gè)比較特殊的環(huán)節(jié)。

像美團(tuán)能從“吃”延伸到出行、酒旅，阿里能從導(dǎo)航拓展到出行場景，而“行”往往是這些延伸里的最后一步——因?yàn)橛脩舻牧?xí)慣是先確定“去哪吃、去哪住”這些目的地，之后才會(huì)考慮“怎么去”。

正因?yàn)檫@樣，滴滴這種圍繞“打車”建立的服務(wù)場景，很難往上游的“衣、食、住”環(huán)節(jié)延伸。這種業(yè)務(wù)上的單一依賴，其實(shí)暗藏著風(fēng)險(xiǎn)。

過去幾年，滴滴也試過拓展業(yè)務(wù)邊界：2018年做外賣，2019年嘗試造車，2020年又推出社區(qū)團(tuán)購“橙心優(yōu)選”。但這些嘗試最終大多以裁撤或叫停告終。

更深層的原因是，面對需要精細(xì)化運(yùn)營的即時(shí)零售，滴滴還在用過去網(wǎng)約車的“補(bǔ)貼”老辦法，卻沒重視后期能力的建設(shè)。比如剛推外賣時(shí)，滴滴給每筆訂單的補(bǔ)貼高達(dá)18元，很快帶起了單量；但單量一激增，問題就暴露了——服務(wù)器宕機(jī)、配送延遲，騎手的權(quán)益也沒保障，導(dǎo)致大量用戶投訴，最后實(shí)在撐不下去。

程維想把當(dāng)年對抗快的的“補(bǔ)貼打法”復(fù)制到對抗美團(tuán)上，卻沒意識到：即時(shí)零售不是靠補(bǔ)貼就能拿下的市場。而且這種依賴補(bǔ)貼的策略，只適合格局還沒定的增量市場，用來快速鋪規(guī)模；一旦面對美團(tuán)這種在即時(shí)零售領(lǐng)域成熟的玩家，就完全不管用了。

和過去大刀闊斧的擴(kuò)張不同，現(xiàn)在的滴滴顯得內(nèi)斂了許多。雖然APP上已經(jīng)上線了機(jī)酒預(yù)訂服務(wù)，但沒直接發(fā)力，而是通過會(huì)員權(quán)益“曲線救國”——比如高等級會(huì)員能解鎖酒店會(huì)員權(quán)益，用這種方式慢慢滲透。

而且滴滴布局酒旅，不像做外賣那樣從零開始。此前推出的滴滴企業(yè)版，已經(jīng)和酒店等建立了合作基礎(chǔ)，也積累了一部分用戶資源。更重要的是，酒旅行業(yè)和網(wǎng)約車的模式更像：平臺都扮演“協(xié)調(diào)者”的角色，通過調(diào)配供需來拉動(dòng)市場需求，不用像即時(shí)零售那樣搭建復(fù)雜的供應(yīng)鏈。

但也要看到挑戰(zhàn)：攜程、飛豬這些早期玩家已經(jīng)培養(yǎng)了用戶的使用習(xí)慣，根基穩(wěn)固；而京東、美團(tuán)、字節(jié)等大廠也紛紛涌入酒旅賽道，競爭越來越激烈。在這種情況下，滴滴想正面突圍幾乎不可能。

所以，滴滴真正的機(jī)會(huì)，在于利用好自己現(xiàn)有的出行優(yōu)勢，從正在發(fā)生變化的酒旅消費(fèi)需求里，找到那些被忽視的市場缺口。而這，或許才是滴滴這次升級會(huì)員體系的真正目的——通過會(huì)員權(quán)益綁定出行與酒旅需求，慢慢打開新市場。

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