經銷商的退出，80%是廠家造成的

作者丨金名

“費用花出去了，但廠家說核銷不了，遇上各種檢查，還要被罰款，辛辛苦苦干了一年，還虧了錢。”一位大廠原經銷商抱怨道。

近一年，我拜訪了很多經銷商，他們放棄了品牌代理權，從原因來看，大多數的退出是廠家造成的。

廠家政策未因地制宜

各市場的實際情況不同，而廠家在政策設計時往往一刀切。尤其對于弱勢市場的經銷商，廠家政策的一點變化，就會讓經銷商的生意受到極大影響，甚至是致命性的。

1. 廠家領導一句話，市場就要推倒重來。

某啤酒經銷商告訴筆者，“我們是弱勢市場，為了應對競爭，廠家給了業務人員工資補貼。后來，換了領導，給我們提了一大堆要求，銷量、結構、重點產品覆蓋都要增長，我們達不到要求，所以就都取消了。弱勢市場投入大、利潤薄，取消人員補貼后，養不起業務員了，銷量也下滑了，去年年底退出不干了。”如今，該市場換了新的經銷商，銷量仍然沒有起色。

弱勢市場，不是想著如何支持經銷商存活下來，而是先提一堆理想中的要求，經銷商做不到只能放棄。

2. 廠家的政策變化頻繁，直接損害經銷商的利益。

為了推進新品快速上量，廠家制定了新品A的政策。“剛開始，說要高舉高打，重點推廣A產品，陳列費、推廣費等，給到我們各種支持，過了3個月，推廣費突然取消，A產品還沒做好，又要推B產品；終端、庫房積壓的A產品，都要我們自行消化，終端抱怨不斷。”某大廠經銷商越說越生氣，“這生意沒法做，我自己受損失最大，還兩頭受氣。”

不是根據市場實際，而是根據領導的喜好，隨意變換政策。

3. 廠家利潤目標年年增長，除了壓縮市場費用，還有一招就是給產品漲價。

2021年，某啤酒頭部大廠，對主銷產品漲價，漲價幅度達到20%。

一些弱勢市場的經銷商直接傻眼了。本來市場就弱勢，好不容易站穩了腳跟，結果，公司突然漲價，而且還是主銷產品漲價。

更離譜的是，很多弱勢市場直接硬漲，給經銷商的拿貨價漲上去了，然后要求經銷商在1個月內提升終端供貨價和零售價。很多店老板直接說：“你們這支產品漲價的話，我就不賣了。”

有的經銷商被逼無奈，退出了。“公司給我漲了價，我給終端漲，終端都賣競品去了； 我不漲，也沒利潤了，這生意沒法干。”

廠家政策核銷困難

某乳制品經銷商，提到費用核銷就來氣：“公司核銷費用，各種條條框框，也沒人告訴我們。費用花出去了，等到核銷的時候，說缺資料，核銷不了......還有一次，好不容易核銷了，等到年底，公司復查說核銷不合規，又把費用扣回去了。我們往終端供貨本來就不賺錢，就靠廠家補貼的費用，結果，一年到頭，補貼費用給不到，自己還虧錢了，實在干不下去了。”

核銷費用需要提供各種資料，資料不全或不符合公司的標準，都核銷不了。別說經銷商，很多公司自己的業務人員也整不明白，條條框框太多，大多條件是職能人員在辦公室想出來的，根本就不符合實際。

舉個例子，終端開展買贈活動，財務人員提出，要每一個購買的消費者簽字、并留下聯系方式，然后，按實際簽字的消費者數量來核銷贈品。做過銷售的都知道，這簡直是天方夜譚。

另外，業務人員對經銷商的利益漠不關心，導致經銷商白白錯失公司的費用支持。

我之前的公司，在上海的一個經銷商，還是在10年前，單品牌年銷量2000萬以上，平時非常配合公司做活動、甚至壓貨。干了2年，就不干了，因為每年都在虧錢。

虧錢背后的一個重要原因是當時的業務員完全不關心經銷商的利益。該業務自己做副業（開奶站、倒貨），每次和經銷商溝通，就是打貨。

公司每月會制定經銷商返利政策，返利政策是分坎級的，達成100%和105%，返點是不一樣的。該業務員也不和經銷商溝通具體內容，只要月底能完成任務就行。負責審核核銷資料的專員發現，有一個月的費用核銷，該客戶達成104%，只需再發5萬元的貨，就能拿到更高的返點，可以多返好幾萬。

原來該經銷商根本就不知道這個政策是分坎級的（政策都執行大半年了），業務員也不溝通、提醒，這不相當于讓客戶白白損失好幾萬嗎？

另外，發現該經銷商，每月都會被扣不少費用，主要是缺少活動執行照片，如果業務員每月提醒經銷商安排人員及時收集活動照片，能避免很多不必要的費用扣減。

毫無意外，該客戶最終干不下去了。

不關注客戶的利益，那遲早會失去客戶的信任，最終也會讓自己和品牌在行業內的口碑變差。

尤其是，有的業務員為了完成業績目標，給經銷商亂開“空頭支票”，實際卻給不到。

“業務拍著胸脯說，會給我申請個政策，要我先把貨拉回來了，但后面一直找借口拖著，承諾的費用一分錢都沒見到，最后，業務離職了，這些口頭承諾沒法兌現。”經銷商說著就來氣。

不少這種有遺留問題的經銷商，直接找到公司，而公司領導都換了一個遍，根本不認，即使最后上法庭，多數也于事無補。

現在，經銷商都學聰明了，沒看到公司領導簽字的政策，根本不敢執行。

不顧實際，盲目壓貨

市場是壓出來的，在一定條件下，是合理的。但盲目壓貨后，會帶來一系列的問題。

隨著公司不斷縮減費用的投入，經銷商臨期品處理主要靠經銷商自己承擔。在這種情況下，經銷商壓貨的風險成倍增加。

為了緩解庫存壓力，經銷商會向終端壓貨，超出終端消化能力，后期產品臨期，又得組織人力、物力、財力去回收、處理臨期品，導致經營成本增加。

一個縣城經銷商分享：“當時壓貨，是給業務經理沖業績，業務經理答應，會想辦法幫我處理，我倉庫還有1000箱產品過期品，沒出庫，直接在倉庫就過期了，不是不想出庫，終端也壓滿了。過期品都存放快1年了，現在都沒給處理。我現在就等新客戶來接手。”

壓貨后，竄貨風險增加。一個經銷商承受不了公司的竄貨罰款，“我代理A品牌超過10年，沒有主動去竄貨，現在線上這么發達，二批商把貨放到線上平臺銷售，我是被人針對了，同一批次產品被其他市場陸續投訴了10次，公司要罰我20萬，我一年還賺不到這么多，所以干脆不干了。”

不顧市場實際，對經銷商壓貨越多，死得越快。壓貨死路一條，不壓貨，和廠家對抗，還有生機。

常態化檢查、罰款

2017年開始，某大廠組織“雷霆行動”，對經銷商近3年已核銷的費用進行全面復查，第一年就從經銷商處罰款超3個億，全部轉變成公司的利潤。

后來每年都要搞一次全面檢查，有經銷商說最多的一次，被罰了100多萬，很想退出經銷，但這么大的體量、倉庫、人員等固定成本，很難找到其他品牌來承接。

日常檢查也讓經銷商膽寒。

市場是動態的，而檢查人員以靜態的眼光去審視市場，方案中是20箱陳列，實際檢查只有15箱，不符合要求，要扣回費用；要求鋪3支產品，實際檢查只有2支，要扣回費用。

“去年，廠家來我市場檢查了10多回，零零總總被罰超10萬。”經銷商搖了搖頭。

其實，很多大廠的巡查，每年會有罰款任務，完成這些任務就有獎勵。所以，巡查看似鐵面無私，實則只是挑選到了某個“苦命娃”。

在廠商關系中，經銷商是弱勢的一方，廠家的一個政策，也許就決定了經銷商的榮辱興衰。而經銷商的離開，對當地市場而言，沒有真正的贏家，經銷商損失了金錢，廠家輸了口碑。

在如今的市場環境中，廠家不應一味地加強經銷商的管理，而是要把經銷商當成真正的合作伙伴，賦能經銷商的發展，同舟共濟，實現共贏。