拼多多不想再靠賺錢證明自己了

作者：高見

拼多多的高增長周期，正在退場。

5月27日，拼多多交出了一份難以讓市場滿意的答卷：2025年一季度營收同比增長10%，利潤卻近乎腰斬——?dú)w母凈利潤147億元，同比下降47%；非美會計(jì)準(zhǔn)則下利潤169億元，下降幅度同樣高達(dá)45%。而與此同時，銷售與市場費(fèi)用飆升至334億元，同比激增43%。財(cái)報發(fā)布當(dāng)晚，拼多多美股盤前暴跌超20%，收盤仍跌超13%。

更關(guān)鍵的是，拼多多再次出現(xiàn)營收利潤“雙miss”，營收增速創(chuàng)近年新低，利潤表現(xiàn)低于市場普遍預(yù)期。拼多多正在從原本的行業(yè)“增長奇跡”走入一個無法用“爆發(fā)”定義的新階段。

它不再講增長故事了，也沒有試圖用AI或全球化來制造想象力。它選擇的是另外一條路——壓低變現(xiàn)率、主動讓利商家、加碼產(chǎn)業(yè)帶建設(shè)、投流不求回報，用“制度”替代“利潤”，試圖建立一種新型平臺秩序。

但問題是：平臺真的能靠犧牲短期收益來換取長期結(jié)構(gòu)優(yōu)勢嗎？流量紅利已退場，跨境遭遇政策收緊，國補(bǔ)政策對它不利，商家活躍度能否維持、結(jié)構(gòu)效率是否兌現(xiàn)、平臺控制力是否成立，這一切都遠(yuǎn)沒有答案。

拼多多并不是“不知道怎么賺錢”，它只是選擇了不再用過去的方式賺錢。但這場賭注，終究不是一家公司能單方面定義結(jié)果的。

01·利潤暴跌背后，主動放棄了“能賺錢的方式”

拼多多的利潤不是消失了，而是它主動關(guān)掉了幾條最能掙錢的通道。

2025年第一季度，拼多多總營收957億元，同比增長10%。看起來增長尚存，但這是近三年來最弱的一個季度。更刺眼的是利潤端：營業(yè)利潤160.86億元，同比下降38%；歸母凈利潤147.42億元，同比下降47%。平臺還在增長，但它的賺錢能力幾乎被腰斬。

站在財(cái)務(wù)邏輯上，這份報表不算失控——廣告收入487億元，同比增長15%，說明商家投放還在繼續(xù)；拼多多跨境電商Temu雖然受到關(guān)稅影響放緩擴(kuò)張節(jié)奏，但交易服務(wù)收入依然達(dá)470億元，同比增長6%。拼多多不是賣不動了，而是自己選擇了“少賺”。

關(guān)鍵在于支出。單季度營銷費(fèi)用高達(dá)334億元，同比增加整整100億元，增幅達(dá)到43%，遠(yuǎn)高于營收增長速度。這是拼多多在主動“下重注”，但它砸的錢，不是砸向平臺盈利，而是砸向生態(tài)結(jié)構(gòu)。

這種做法的背后是“千億扶持”計(jì)劃：拼多多決定未來三年拿出超千億元，用于商家補(bǔ)貼、流量返還、傭金減免、產(chǎn)業(yè)帶支持。這一策略最明顯的結(jié)果，是變現(xiàn)效率被平臺自己砍了。

廣告端也在被平臺重新定義。一季度，拼多多繼續(xù)加大對廣告投放的投入，但并未試圖同步拉高平臺變現(xiàn)率。盡管廣告收入仍保持增長，但相較以往動輒30%以上的增速已顯乏力。更重要的是，廣告的角色也在變化：它不再是“流量換利潤”的工具，而更像是維穩(wěn)平臺交易活躍度的基礎(chǔ)設(shè)施。變現(xiàn)效率退居其次，平臺正在讓廣告為更長期的結(jié)構(gòu)重組服務(wù)。

Temu則成為另一塊被動調(diào)整區(qū)域。美國取消對中國的800美元免稅政策后，平臺在北美地區(qū)大幅收縮投放，放棄超級碗贊助，投流幾乎歸零。同時，為了降低清關(guān)風(fēng)險和物流成本，Temu叫停了美區(qū)的全托管模式，并推出了針對美國站點(diǎn)的Y2模式，這時一種半托管模式的變形，不用像半托管一樣先把大貨發(fā)到海外第三倉庫，再上線銷售，而是可以在中國進(jìn)行備貨，無需在美國當(dāng)?shù)貍}提前有庫存。這導(dǎo)致財(cái)報中交易服務(wù)收入的賬面增速進(jìn)一步走低。

企事界管理有限公司執(zhí)行董事李睿認(rèn)為：這些動作都在說明一個事實(shí)：拼多多正在系統(tǒng)性地放棄“平臺型盈利模型”中最容易兌現(xiàn)的部分。它不是被動走向低利潤，而是選擇不再那么追求利潤。

然而問題在于，這種“結(jié)構(gòu)換利潤”的邏輯，是否能成立？商家端的讓利，換來的是信任，還是依賴？廣告返現(xiàn)的推力，是刺激，還是透支？Temu的壓縮，是應(yīng)對風(fēng)險，還是失去增長引擎？

過去，拼多多的故事是“極致低價、極致轉(zhuǎn)化”；現(xiàn)在，它的故事變成了“我不靠這個活”。但商業(yè)世界里，沒有一種盈利方式是可以被隨意放棄的，除非你能找到一套新的游戲規(guī)則。

02·扶持的不是商家，是平臺控制權(quán)

拼多多不是不賺錢了，而是不想再讓商家從平臺“逃出控制”。

當(dāng)它推出“千億扶持計(jì)劃”，不惜犧牲利潤換取商家活躍度時，很多人以為它是在“回饋”商家。但真相是，它試圖建立的是一套全新的商家制度——誰該被看見，誰能被投流，誰可以在平臺上活下來，不再是靠自然流量和用戶選擇，而是平臺說了算。

農(nóng)產(chǎn)品是最早被平臺“制度化”的領(lǐng)域。拼多多在多個產(chǎn)地推行“百億精品水果”計(jì)劃，為商家設(shè)定發(fā)貨時間、單果克重、果品外觀等維度的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。看上去是“優(yōu)中選優(yōu)”，但本質(zhì)是平臺通過制定標(biāo)準(zhǔn)，把選品、定價、上架節(jié)奏都握在手里。果農(nóng)得按平臺要求調(diào)整種植結(jié)構(gòu)，商家則依賴平臺配置流量，用戶看到的商品也變得“統(tǒng)一而標(biāo)準(zhǔn)”。

工業(yè)品也是類似邏輯。以浙江永康的“伊之福”廚具品牌為例，平臺不僅扶持一個原本做代工的小廠轉(zhuǎn)型自有品牌，還通過數(shù)據(jù)反饋指引對鍋柄高度、鍋底深度進(jìn)行“反向定義”，最終將其打造成“黑標(biāo)商家”并賦予更高投放權(quán)重。生產(chǎn)什么、怎么改、投多少流量，不再是商家的判斷，而是平臺算法的共識。

這已經(jīng)不僅是電商流量運(yùn)營，而是制度構(gòu)建。

更廣泛的動作還在全國多個產(chǎn)業(yè)帶鋪開。“多多好特產(chǎn)”項(xiàng)目將平臺工作人員直接派往果園、工廠、倉儲車間，對農(nóng)產(chǎn)品規(guī)格、庫存策略、物流節(jié)奏等環(huán)節(jié)提出建議甚至要求。部分商家反饋，這種“上行指導(dǎo)”雖然帶來了初期銷量激增，但也同時意味著：如果不再被列入平臺重點(diǎn)扶持名單，流量會驟減，經(jīng)營壓力反而更大。

李睿表示：拼多多正在構(gòu)建的，不是一套“商家自由成長的市場機(jī)制”，而是一套準(zhǔn)平臺托管式的生態(tài)框架。在這套框架中，商家的成長空間換來了平臺的“可預(yù)測性”：SKU可控、履約穩(wěn)定、售后更少、用戶復(fù)購更高——但它也悄然抹除了很多曾經(jīng)存在的多樣性。

從市場角度看，這套制度的好處是平臺效率提升，壞處則是：商家越來越依賴平臺，脫離平臺則無法生存。換句話說，拼多多正在構(gòu)建一個“低利潤、高控制”的商家系統(tǒng)。

更大的疑問在于：這套制度能否長期維持？它是否會變成另一個版本的“精選聯(lián)盟”或“品牌扶持計(jì)劃”，在強(qiáng)運(yùn)營的起點(diǎn)上走向標(biāo)準(zhǔn)化的滯漲？被高度平臺化的商家生態(tài)，還能不能形成自主創(chuàng)新、差異化競爭的內(nèi)生能力？

這些都沒有答案。

拼多多不再是一個“連接用戶和商家的市場”，而正在變成一個“決定用戶看到什么、商家賣什么”的系統(tǒng)操盤者。問題是，當(dāng)平臺拿回了權(quán)力，也接過了責(zé)任。而接下來它面對的，不再是效率問題，而是系統(tǒng)復(fù)雜度——制度比流量難造，也更容易失控。

03·不是講新故事，而是試圖改寫舊系統(tǒng)

拼多多不是突然變得“不追利潤”，而是意識到：自己賴以成功的那套系統(tǒng)，可能快要失效了。

拼多多成長于流量豐盈、投放回報明確、電商紅利尚存的年代，用“低價+算法+轉(zhuǎn)化率”組合出一臺極致高效的流量機(jī)器。但現(xiàn)在，流量變貴、用戶增長放緩、GMV不再有說服力，老系統(tǒng)走到了邊界。

拼多多的選擇不是補(bǔ)丁，而是推倒重來。

它不再將平臺定位為“流量交易市場”，而是“系統(tǒng)性供給協(xié)調(diào)器”。這體現(xiàn)在多個層面：補(bǔ)貼不再只買用戶，而是扶供給側(cè)；廣告不再按曝光計(jì)費(fèi)，而是嵌入轉(zhuǎn)化閉環(huán)；商家不是自發(fā)經(jīng)營，而是在平臺規(guī)則下參與“標(biāo)準(zhǔn)化改造”。

拼多多希望從底層去改寫電商系統(tǒng)中的兩組核心邏輯：

?用戶端邏輯：從“看到便宜就買”，轉(zhuǎn)向“認(rèn)同平臺定義的標(biāo)準(zhǔn)化好物”；

?商家端邏輯：從“投錢搶流量”，轉(zhuǎn)向“按平臺預(yù)期做生意”；

產(chǎn)業(yè)時評人彭德宇表示：聽上去像是理性升級，但在操作層面，它遠(yuǎn)比價格戰(zhàn)更危險——平臺將不再只是“商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施”，而是一個直接干預(yù)商家行為、影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、主導(dǎo)供需撮合的“半封閉系統(tǒng)”。

問題是：這套封閉系統(tǒng)能否穩(wěn)定運(yùn)行？是否足夠包容多樣性？是否有能力對抗未來更復(fù)雜的外部變量？

這背后還有一個被討論甚少的事實(shí)：拼多多賬上躺著3645億元現(xiàn)金及短期投資，占公司市值近三分之一。它完全有能力做高利潤報表、打回購、講AI故事，但它沒有這樣做，而是將這些現(xiàn)金押在商家生態(tài)、產(chǎn)業(yè)協(xié)同和基礎(chǔ)建設(shè)上。

這不是資本喜歡的故事，但它表達(dá)了一個信號：拼多多不是不想講增長，而是認(rèn)為增長的路徑必須換了。

坤輿商業(yè)觀察認(rèn)為：這場“換路徑”的邏輯，目前仍存在幾個核心不確定性：

?商家是否愿意長期接受平臺主導(dǎo)的“標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營”？

?用戶是否愿意持續(xù)信任平臺定義的商品優(yōu)劣？

?平臺內(nèi)部是否有足夠的技術(shù)、人力、協(xié)調(diào)能力維持這套制度不崩塌？

更深層的變量，是行業(yè)節(jié)奏本身在加快。

淘寶正在下沉、京東回歸低價、抖音通過內(nèi)容直達(dá)成交，整個電商系統(tǒng)正變得碎片化、非線性、去中心。而拼多多則反其道而行之，押注一個更可控、更集中的系統(tǒng)。它不是沒有看清變化，而是選擇了逆勢建立一個可以抵抗混亂的秩序。

但是在流量奔涌、用戶偏好瞬變的今天，制度能否真的壓過速度？

這或許才是拼多多接下來真正的考驗(yàn)——不是能不能再賺一次錢，而是在主動放緩盈利節(jié)奏、重新調(diào)整平臺收益機(jī)制之后，是否還有能力構(gòu)建起一個新的平臺秩序。

結(jié)語·電商行業(yè)講完了流量故事，拼多多試圖講制度

拼多多不再講“漲了多少”的故事，是因?yàn)樗胫v“怎么長久地漲下去”的故事。

在流量枯竭、用戶飽和、廣告轉(zhuǎn)化不再神效的當(dāng)下，電商平臺集體陷入一種尷尬：流量越投越貴，用戶越來越難留，增長變成了一場看不到終點(diǎn)的投喂游戲。無論是淘寶、京東，還是抖音、快手，幾乎都在用同樣的路徑搶奪用戶注意力和支付意愿。

而拼多多選擇了一條幾乎“反平臺邏輯”的路：它主動放棄部分利潤、壓低變現(xiàn)效率、用制度改造商家、用標(biāo)準(zhǔn)重塑供給，它不是在優(yōu)化現(xiàn)有系統(tǒng)，而是在推翻它。

這是一種極其激進(jìn)、甚至孤注一擲的做法——它不再相信舊電商的高頻補(bǔ)貼、高轉(zhuǎn)化投流、跑馬圈地這些手段可以帶來可持續(xù)結(jié)果。它要建立的是一套“結(jié)構(gòu)效率優(yōu)先”的平臺機(jī)制，一套不依賴平臺稀缺流量、而依賴系統(tǒng)能力的基礎(chǔ)設(shè)施邏輯。

聽起來像是“長期主義”，但它的底色其實(shí)是：不確定時代下的制度焦慮。

平臺們都意識到舊辦法不靈了，只是各自找了不同的方向——阿里重新?lián)肀У蛢r，京東強(qiáng)調(diào)成本穿透，抖音打通內(nèi)容轉(zhuǎn)化，拼多多選擇制度。但制度是最難構(gòu)建、最難驗(yàn)證、也最容易失控的路徑。

如果成功，拼多多或?qū)⒊蔀槭讉€真正將平臺角色從流量分發(fā)者轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)組織者的公司；但如果失敗，它也可能會發(fā)現(xiàn)，制度帶來的不一定是效率，而是更復(fù)雜的系統(tǒng)和更緩慢的反應(yīng)。

而市場、商家、用戶，未必愿意等它慢慢修完這一套新系統(tǒng)。