劉潤年度演講刷屏：2025 不是熬過去，而是“遷”出去！

作者：劉潤

來源：劉潤（ID：runliu-pub）

以下，為劉潤年度演講全文。與你分享。

01

大遷徙

大家好。歡迎來到2025，“進化的力量·劉潤年度演講”！我是劉潤。

又見面了。今年，是我們年度演講的第5年。說實話，當初真沒想到能堅持這么久。

2021年，我們不知天高地厚，第一次提出：進化的力量。2022年，疫情反復。大家都非常難。我記得那種難。我們也一樣。因為疫情，演講場地換了三個地方。我甚至做好了睡在會場的準備。2023年，寒武紀大爆發。2024年，總會花開。就這樣，我們一起，走到了第五年。

有人說，年度演講，是“經濟上行期”的“產物”。順風時，人人都是預言家。你“左手指月”，就會有很多雙眼睛，順著你的手指看過去。大家看的不是你，也不是你的手指，而是閃閃發光的未來。

但是，現在是“調整期”。風停了，路變得崎嶇。很多人被腳下的石頭絆倒。爬起來，又絆倒。一身泥，狼狽不堪。這時候你站在坑邊，對里面喊：“朋友，你這個姿態不對，你應該仰望星空！”

你信不信？他如果還有力氣爬上來，第一件事，就是給你一拳。

我覺得，這種批評，特別對！

是的。漠視苦難，比苦難本身更傷人。

所以去年，我們做了一個對自己來說很難，但很重要的決定：把演講的“望遠鏡”，換成“顯微鏡”。從“趨勢+潛在機會”，改成“難題+解題思路”。

今天推動創業者的，不再是風口上的機會主義，而是泥濘里的長期主義。路越難走，創業者越關心兩件事：一個是“夜不能寐”的難題。一個是“豁然開朗”的解題思路。

所以，去年，我帶著6個難題出發了。

客戶難題，價格難題，內卷難題，變老難題，智能難題，出海難題。

說實話，這些題，我也不知道怎么解。所以，我只能用最笨的辦法：替你跑腿。去向那些深刻的思考者請教，向那些一線的創業者學習，學習他們因為聰明，因為努力，甚至因為運氣，而最終找到的解題思路。

為什么是“解題思路”？

因為：在這個世界上，別人的成功之路無法復制，但他們的思考之路，卻可以復盤。

去年演講結束，我收到了很多反饋。其中最能安慰我的是這條：

潤總，你終于有點接地氣了。

感謝這位朋友。我猜你是想夸我，但又怕我驕傲。所以用了“終于”這個詞。這個詞，用得我悲喜交加。

感謝你。你放心。我不會驕傲的。今年我會繼續努力。繼續為大家跑腿。

所以在過去這一年，作為你的“商業偵察兵”，我替你調研了更多的企業，更多的城市，更多的國家。甚至還去開過滴滴，做過客服。開滴滴的時候，我還特別怕被認出來：潤總，你是不是破產了？

終于，跑完了這一大圈，我給你帶回來一份還粘著泥土的“勘探圖”。

這張圖上有什么？全是難題。全是那些讓創業者“夜不能寐”的難題。

“風口沒了，風投也走了”，“沒有最低價，只有更低價”，“預算對半砍，工作量翻一番”，“以前愁怎么花錢，現在愁怎么省錢”，“不是‘長期主義’，是‘長期扛著’”，“好消息是沒倒閉，壞消息是只有好消息”。

而所有這些難題，其實，都指向同一個命題。

那就是：如何活下去，并且獲得增長。

當這么多企業同時喊難，背后一定有共同的原因。這個共同的原因，不是我們變懶了，不是我們變弱了，而是我們賴以生存的“生態位”，出現了系統性的“干旱化”。

比如餐飲。看圖。

根據紅餐網的數據，2025年，中國商務宴請和公司團建少了24.2%。客戶不來了。其次，人均消費金額降了7.7%。客戶不花錢了。最終，一家餐廳的平均壽命，也從過去的2年多，縮短到了15個月。來不及過自己的兩歲生日。

餐飲行業的創業者們，你們太不容易了。

我們再來看看母嬰。

這張圖，是老朋友了。

根據國家統計局的數據，2016年，中國出生新生嬰兒1883萬。2017年，1765萬。2018年，1523萬。一路下滑。一直到2023年的902萬。7年腰斬。非常可怕。不過，去年，出現了反彈。到了954萬。為什么？因為去年是龍年。大家為了生個“龍的傳人”，也是拼了。

新生嬰兒的持續下滑，會如何沖擊商業？它會像一場緩慢而精準的海嘯一樣，一年一年地，淹沒每一個途徑的行業。

首先，是服務0-1歲嬰兒期的，婦產醫院和月子中心。很快，它會傳遞給1-3歲的早教和托育。然后，壓力給到3-6歲的幼兒園和童裝生意。最終，這波浪潮會淹沒6-12歲的課外輔導和文具市場。

這趟注定乘客越來越少的列車，途徑的每個行業，都會像滅霸一樣，“啪”地打一個響指，讓那里的一半客戶，憑空消失。

母嬰行業的創業者們，你們，真的太不容易了。

餐飲行業。母嬰行業。

我們看到了餐飲老板的苦苦支撐，和母嬰商家的焦慮內卷。

難道是他們不夠努力嗎？難道是他們的產品不夠好嗎？都不是。他們只是遭遇“生態位干旱化”。你真的什么都沒有做錯，但是雨季結束了。

那怎么辦？難道，就只能認命嗎？

不。也許你需要，開啟一場真正的：大遷徙。

什么是大遷徙？

今年8月，我陪同20多位企業家一起“問道肯尼亞”。我們想去親眼看看，那片滾燙的大陸上，到底有沒有新的機會。這趟行程，收獲巨大，一會和你分享。在城市里調研完，我們決定去草原看看。就是那個著名的“馬賽馬拉”大草原。

踏上馬賽馬拉，你肯定會被“非洲五霸”所震撼。

你可能會看到獅子，唯一的群居的大型貓科動物，所以草原上只有獅子王，而沒有豹王；還有，充滿智慧的非洲象，它甚至能從鏡子里認出自己；還有犀牛，它看上去很粗獷，但皮膚卻很敏感，可以感覺到蒼蠅落在身上；還有非常危險的非洲水牛，外表溫和，卻是獅子的噩夢；還有神出鬼沒的花豹，能把比自己還重的獵物，拖上6米高的大樹。

“非洲五霸”，光芒萬丈。但它們，就是這片草原的全部主角了嗎？

在我心中，不是。在我心中，真正定義這片草原的，是一種看上去平平無奇，甚至有些奇怪的動物。

角馬。

這，就是角馬。

你看它，是不是長得很奇怪。它長著牛的頭、馬的身、山羊的胡須、斑馬的條紋，還有一雙羚羊的腿。感覺就像是上帝在造物時，手邊剩了點零件，本著不浪費的原則，隨手拼湊出來的。

是的。角馬其貌不揚。但它數量龐大。

在非洲大草原上，聚集著幾十萬只的角馬。當它們集結起來，浩浩蕩蕩，是一股足以讓大地顫抖的力量。

但這股史詩般的力量，也帶來了最致命的問題：草不夠吃。每當旱季來臨，雨水減少，在幾十萬角馬的啃食下，草原變得光禿禿。

這個場景，是不是像極了我們今天的商業世界？

你看那些“內卷”的行業：海量的“角馬”，爭搶有限的“水草”。產品越做越像，價格越賣越低，利潤越攤越薄。這種“水草”耗盡的困境，就是：生態位干旱化。

怎么辦？停在原地，比誰更卷嗎？

不。

當水草不再豐美，停在原地不是堅守，而是一種錯付。

于是，角馬做出了一個超越內卷的選擇：大遷徙。

怎么遷徙？

這里，是坦桑尼亞的塞倫蓋蒂大草原。

每年1到3月，這里就是角馬的“伊甸園”。水草豐美。幼崽降生。但是到了4-5月份，雨季開始向北移動，“伊甸園”開始干旱。

為了活下去，角馬必須追隨雨水向北，向1000公里外的肯尼亞馬賽馬拉，進行一場史詩般的“大遷徙”。

這1000公里，是一條生死之路。獅子和鬣狗，早就埋伏好了。加上渴死的，累死的，每天都有大量的角馬被淘汰。

但這些，都不是最危險的。真正的危險，是在路的盡頭，等待著那些幸存者的：馬拉河。

這條河，本身就是一道天險。岸，是無處落腳的懸崖；水，是吞噬一切的激流。

但真正的恐懼，潛伏在水面之下。

那里，是巨型尼羅鱷的“自助餐廳”。它們正耐心等待角馬，等待著“開飯”。

此刻，每只角馬，都必須做出一個極其殘酷的“馬拉河抉擇”：

A）勇敢渡河，沖向水草豐美的“新家園”。但你必須冒險。因為河里，有鱷魚虎視眈眈。

B）留在原地，和所有同類進行一場毫無勝算的“消耗戰”。這，就叫內卷。

如果你是站在河邊的那只角馬，往前是冒險，往后是內卷，你怎么選？

角馬的選擇是：過河！

一只最大膽的，或者最絕望的角馬，躍入馬拉河。緊接著，成千上萬只角馬，如同山洪決堤一樣傾瀉入河。場面無比震撼。

你可以吃我。但你吃不完我們。

終于，一些幸存者成功抵達了對岸。在這里，他們贏得了充足的食物，和休養生息的時間。

這就是東非大草原上，每年都在上演的偉大史詩。

角馬用生命向我們證明，想要活下去，就要：告別內卷、穿越生死、奔向新生。

這就是“大遷徙”。

其實，商業的世界也是一樣。

回到最開始的“難題”：“如何活下去，并且獲得增長”？

也許，與其內卷，不如開啟一場“大遷徙”。

讓我們把鏡頭，從非洲的大草原，拉回到人間煙火。

這是一家麻辣烤魚店，叫“烤匠”。你看這隊伍，感覺排隊的時間，都夠一條魚長大成年了。我有個同事偏不信。至于嗎？所以有次去北京出差，他專門上午跑去拿了號。最后，真到晚上8點才吃上飯。

太火爆了。這可是2025年的餐飲業啊。

帶著好奇，我專門去拜訪了烤匠的創始人冷艷君，我問她：你是怎么做到的？

她說，好吃是第一位的，但光好吃還不夠。還要滿足用戶的情緒價值。

你看我們的店，黑金風格，告訴年輕人：這里是來犒勞自己的。你看我們的甜點，花椒冰淇淋，你肯定忍不住拍照，然后發朋友圈。你再看我們生日會，氣氛好的同時，還不社死，有驚喜。所以很多小朋友喜歡來過生日，甚至北京有顧客排隊好幾個小時，也要把一年最重要的一天，放在這里。

她說，味道好，是你的本分。氣氛好，才是你的本事。

冷艷君和烤匠，正在進行一場大遷徙。從必須有的功能，到超預期的情緒。

這是什么？一輛設計精良的嬰兒車？

它有航空級鋁合金車架，充氣式越野輪胎，靈敏的手剎系統。

讓我們來看看，車里這個可愛的“孩子”。

遮陽篷下，那個眼神傲嬌的“VIP乘客”，居然不是嬰兒，而是一只柴犬。

是的，這不是嬰兒推車，而是寵物推車。它的制造商，是日本頂級嬰兒車品牌：AirBuggy。

為什么頂級的嬰兒車品牌，要生產寵物推車？

因為那輛注定乘客越來越少的列車，早已開過了日本。

2024年，日本新生嬰兒68.6萬，首次跌破70萬。反過來，2025年，日本寵物數量達到約1590萬只，正式超過15歲以下兒童的總量。

“孩子”在減少。“毛孩子”在增加。AirBuggy，遭遇了所有中國母嬰品牌今天正在遭遇的難題：客戶，正在“物理性”消失。怎么辦？

他們沒有降價內卷，而是開始重新思考一個問題：我們最核心的能力，到底是什么？

AirBuggy想明白了：我們最核心的能力，不是“造嬰兒車”，而是“為無法言說的愛，設計最好的產品”。

想清楚這個問題后，答案豁然開朗。在“無法言說的愛”這件事上，嬰兒，和寵物，何其相似。

于是，AirBuggy開始了一次漂亮的大遷徙。他們把制造嬰兒車的能力，平移到寵物推車上。這個平移，大獲成功。他們的寵物推車，居然賣出了600美元的高價。而且去年，在韓國的一家電商平臺上，他們寵物推車的銷量，超過了嬰兒推車。

所以你看，大遷徙的終點，有時，不是讓你去到一個新地方，而是讓你成為一個新自己。

現在，我們回看這兩個案例。烤匠，和AirBuggy。

烤匠，正在“向上”遷徙，從有形的產品，到無形的情緒，把自己變成了年輕人的解壓閥。AirBuggy，正在“向旁”遷徙，從可見的產品，到隱形的能力，讓疼愛在不同的物種間流淌。

所以，我們回到那個最開始的問題：如何活下去，并且獲得增長？

告別干旱的“塞倫蓋蒂”，穿越生死的“馬拉河”，抵達豐美的“馬賽馬拉”，完成我們自己的大遷徙。

但是，“遷徙”這個詞，說起來容易，邁出第一步，卻非常困難。

因為這第一步，不是看清遠方的“水草”，也不是準備路上的“干糧”，而是打破那個我們給自己畫下的牢籠。

這個牢籠就是：品類僵化。

02

品類大遷徙

什么是品類僵化？我先從一個例子，開始說起。

這是花鰱。也就是我們常說的“胖頭魚”。它的經典吃法，是剁椒魚頭，或者做成魚頭湯、砂鍋魚頭。非常好吃。但正因為它太常見了，價格也一直上不去。一條6斤重的花鰱，批發價也就5、6塊錢一斤，整條魚賣不到40塊錢。養殖戶辛辛苦苦，卻只能在微薄的利潤里面“卷”。所以，在很多魚塘里，胖頭魚都只是配角，主要任務是清理水質。

但有個人不這么想。他叫黃錦峰，是武漢一家養殖基地的老板。

憑什么花鰱就應該賣便宜？我要把花鰱賣貴。賣多貴呢？賣14-16元一斤。價格翻2-3倍。貴2-3倍，憑什么？就憑，我把6斤的魚，成功餓瘦到5斤。

過去一條花鰱，賣36元。餓瘦到5斤后，賣80元。一條魚，多賺40多元。

等等。為什么呢？為什么餓瘦反而能賣貴呢？

要搞懂這件事，得先理解一個重要概念：需求空間。

所有產品的價值，都在于滿足用戶的需求。“產品”本身沒有價值，能滿足“需求”的產品，才有價值。但是，消費者的需求從來不止一個。他們彼此交織，錯綜復雜，就組成了“需求空間”。

回到花鰱。

最開始，花鰱滿足的“需求”是人類的“有沒有肉”。那個時代，能吃上一口肉，就是幸福。花鰱有肉，這就是它存在的價值。

但是，隨著養殖技術的發展。能提供“肉”的產品多了。變便宜了。所以，吃肉不用等過年了。“有沒有肉”這個需求，就被充分滿足了，不再重要了。另一個需求，開始顯現：好不好吃。

那么，花鰱好吃嗎？好吃。但有個問題：它有土腥味。怎么辦？湖南人想出了絕招：剁椒魚頭！剁椒的辣，正好能蓋住土腥味。這道菜，火遍全國。

再后來，哪家的魚都挺好吃的。需求又變了。人們開始擔心：這魚這么好吃，為什么？有沒有加科技與狠活？有沒有喂抗生素？人們開始糾結，想要魚活蹦亂跳。又怕它太活蹦亂跳。于是，“安不安全”，成了最大，也是最貴的需求。

養殖滿足“有肉”的需求，剁椒滿足“好吃”的需求。那“安全”呢？這個需求，怎么滿足呢？

黃錦峰想到一招：吊水。

什么是吊水？簡單說，就是餓它們20天。

把魚放進一個恒溫水桶。20天，不給任何吃的。同時又不停地往里打氧氣，打得全是浪花。花鰱又喜歡追浪花。就一直游。一直游。于是這20天，它一邊著餓肚子，一邊瘋狂健身。

黃錦峰把自己的“健身魚”，賣到了那些對安全最挑剔的高端餐廳。結果大受歡迎。

現在，他的“健身魚”，每個月賣6萬多斤。光這一項，每月毛利就超過幾十萬。

所以，同一條花鰱，可以滿足用戶不同的需求。

論斤賣，賣的是蛋白質，解決溫飽；加剁椒，賣的是好味道，滿足口腹；餓瘦身，賣的是安全感，安撫焦慮。

魚，還是那條魚。但黃錦峰沒有固守在“便宜的肉”這個生態位，而是遷徙到了，“安全”這個更貴的需求上，成功避開了“品類僵化”。

品類僵化在商業的世界，無處不在。

比如床。

床，本來是干嘛的？睡覺的。但今天，你上床只為了睡覺嗎？反正我不是。每天上床，第一件事就是把枕頭墊高，靠著坐下。然后刷幾個小時手機。此時，床其實已經成了沙發。整個行業，都在瘋狂地卷彈簧，卷乳膠，卷面料。但是，怎么能舒服地“坐”在床上，這個需求卻沒有被足夠重視。

再比如，餐桌。

以前，餐桌上放的是碗，是盤。但現在呢？是電火鍋、電磁爐。冬天，可能還有個加熱墊。那么問題來了：你家餐桌，有插座嗎？沒有。它只會變材質。從木頭，到大理石，再到巖板。就是沒人給它開個孔，裝個電源。于是，一根長長的插線板，橫跨了你的餐廳。

床忘了人會坐著，餐桌忘了電器要電。

所以，到底什么是“品類僵化”？

對舊需求，用力過猛；對新需求，反應遲鈍。

完美適應“昨天”的代價，是失去擁抱“明天”的能力。一旦需求變化，最先陷入被動的，就是曾經的王者。

那，怎么辦？到底應該如何避免品類僵化？我給大家舉個例子，關于一把鎖。

這是一把鎖，木質銷子鎖，誕生于幾千年前的古埃及。

從它誕生的那天起，鎖的使命，就幾乎從來沒有變過，那就是：讓“自己人”進門，把“外人”擋住。怎么擋住？就是給自己人一把鑰匙。

幾千年前，鑰匙就是一根帶齒的木條。而之后的幾千年，“鑰匙”一路進化。

公元前500年，古羅馬人，用堅固的金屬代替了木頭，于是出現了金屬簧片鎖；19世紀的美國人，用精密的彈子代替了粗糙的簧片，這就是現代彈子鎖。鑰匙變得越來越小巧，也越來越安全。

然后，人類發明了電。鑰匙，就變成了密碼和卡片。

再后來，一個更根本的問題出現了：為什么一定要有“鑰匙”？我們自己，不就是最好的鑰匙嗎？于是，生物識別時代來臨。指紋、掌靜脈、人臉……徹底取代了物理鑰匙。

你看，從一根木條，到一串密碼，再到我們獨一無二的這張臉。波瀾壯闊的幾千年，其實就是不斷尋找更聰明的“鑰匙”，回答“誰是自己人”這同一個問題。

但是，這條路走了幾千年。需求已經被充分滿足了。都已經人臉識別了，都已經虹膜了，下一步呢？基因測序嗎？

怎么辦？

這個人叫祝志凌，德施曼智能門鎖的創始人。

今年4月份，我去德施曼調研。祝志凌對我說，今天的門鎖，正在面臨一些全新的需求。

哦？比如呢？

你想想看，我們的家門口是不是從來沒有這樣的“兵荒馬亂”過？快遞小哥，天天在門外給你打電話。問你在不在？保潔阿姨來了，但你還在回來的地鐵上，糾結要不要給阿姨密碼。出門扔垃圾，一開門，貓主子嗖地一下就跑出去了。很多新問題，以前從來沒有過。

那怎么辦？

需求變了，產品就要變。為了滿足新的需求，我們開始試著用AI，給“鎖”裝上眼睛、耳朵和嘴巴。

他說，我們用海量的照片訓練、幾個月時間，教門鎖學會了“看”；又通過語音訓練，教會了鎖去“聽”和“說”。當一把鎖，變成AI智能鎖，擁有了“看聽說”的能力后，你的生活會發生什么改變？

上午，快遞到了。門鎖替你說：“請放門口吧。” 下午，保潔阿姨來了。你正在開會，你遠程給她開門，繼續安心工作。晚上，你正在家里忙碌，孩子卻悄悄打開了門。在你察覺之前，手機已經響起了“離家警報”，幫你避免了一場可能的意外。深夜，當一位獨居女性發現門口有陌生人敲門時，她用變聲功能，用男性的聲音和他對話。

這就是AI智能鎖的價值。德施曼，正在進行一場從守衛一座“堡壘”，變為運營一個“樞紐”的大遷徙。

這場遷徙，是怎么完成的？三步：停下筆，換卷子，答新題。

首先，停下筆。

這是一種清醒的拒絕。你意識到，在舊卷子上拿再高的分，也毫無意義，因為考試的科目已經變了。

然后，換卷子。

你開始聽到全新的“聲音”：用戶需要門鎖收快遞，需要餐桌有電源。每一個未被滿足的“抱怨”，都是時代悄悄塞給你的新卷子。

最后，答新題。

你的所有智慧，不再用于優化舊答案，而是用來滿足新需求。每答一題，都是在構建未來的護城河。

這套“品類大遷徙三步法”，它就像一副“需求透視鏡”。一旦你戴上它，你看到的就不再是一個個冰冷的產品，而是一個個鮮活的、等待被滿足的新需求。

現在，我們試著戴上這副眼鏡，看一看能在各個行業，發現哪些新需求。

比如沙發。

首先，停下筆。

停下筆，就是為了提出一個最根本的問題：是誰規定，“沙發”這個品類，就必須只能和“坐得更舒服”這個需求，終生綁定？我們要做的第一步，就是敢于解開，這組看似天經地義的結構。

然后，換卷子。

這時，你可能就會發現最讓人頭疼的題目，也許不在客廳，而在“最后一公里”的運輸上。

回想一下你買沙發的痛苦經歷：你是不是為了等那個不知道幾點才能到的貨車，特意請了一天假？然后看著兩位大汗淋漓的師傅，在樓道里，把一個巨大的包裹，像俄羅斯方塊一樣，試了七八個角度，才勉強塞進電梯？

你意識到，這個笨重的“大件物流”運輸，才是沙發、乃至所有家具的痛點。

最后，答新題。

那怎么辦呢？也許，我們可以試試：抽掉骨頭。

這是一只沙發。第一眼，你可能看不出任何特別。但它的革命性，不在“皮肉”，而在“筋骨”。它，沒有骨頭。這整只沙發內部，沒有一根木頭，全是海綿和彈簧。這是一只“無骨沙發”。這樣的設計，它就能被：壓縮，卷起，裝箱。然后像一件羽絨服一樣，通過快遞送到你家。

這個改變，意味著什么？首先是成本。運輸體積減小80%-90%，運費也跟著大大減少。然后是體驗。它的收貨方式，從預約一輛大貨車，變成了簽收一個快遞。最后也因此，它的發貨周期可以從4-6周，縮短為3-7天。

所以，這家公司表面賣的是沙發。底層賣的，其實是一個可以塞進快遞箱的、極致的物流解決方案。而這一切顛覆的起點，不在于“增加”，而在于“減少”。

有時候，你需要的不是給沙發加上智能芯片，而是抽掉它的骨頭。

我們再來看一個案例：吉他。

說實話，我特別羨慕會彈吉他的人。所以也曾經頭腦發熱，偷偷學過。但是呢？左手按弦疼得懷疑人生，右手節奏亂得一塌糊涂。最后只好光榮放棄。果然，我沒有學樂器的才華。我只有“安靜聆聽的天賦”。

直到有一次，我和著名鋼琴家孔祥東先生一起參加了一場活動。他的一句話，把我點醒。他說：樂器，在幫助少數人享受音樂的同時，也把大多數人攔在了門外。

說完，他沒有走向鋼琴，而是用一臺iPad，彈出了一段美妙的旋律。掌聲雷動。

你能想象，作為一塊“五音缺十二音”的木頭，我當時有多么震撼嗎。我覺得，我好像又有救了。

但后來，這事就擱下了。

直到有一次，我在深圳遇到了恩雅音樂的創始人，胡海明。

我們是認識很多年的老朋友了。我們曾經一起問道全球，在挪威的冰天雪地里討論商業問題。他告訴我，他正在做智能吉他，并邀請我試試。

我說算了算了。我“不會樂器”。就不糟蹋你的好琴了。

他說我們這款智能吉他，就是為“不會樂器”的人設計的。

為了“不會樂器”的人設計的？那一刻，我被打動了。那就，試試？

試試就試試。

好，在開始之前，請允許我提一個小小的請求：大家千萬別有什么期待。如果實在忍不住笑話我，也請笑得……稍微含蓄一點。

這首《少年的模樣》，獻給每一位雖然歷經風雨，但心里依然住著少年的朋友。

謝謝，謝謝大家。

我知道，彈得很糟糕，唱得更是一言難盡。但我真的在很努力地練習。智能吉他沒有辦法真的替代練習，但它真的降低了我學習的門檻。而對我來說，更重要的，是在剛剛的某一刻，我好像觸摸到了那種“彈奏音樂”的快樂。

再次感謝你們。

也要謝謝恩雅音樂的胡海明。

你說得非常對。我們真正的需求，從來都不是“學會一件樂器”，而是“享受到創造音樂的美好”。

當然，大家也看出來了。年度演講這條賽道，也越來越卷了。光會講PPT已經不行了。要上才藝了。今年的才藝表演，就先到這里。明年想看什么，也歡迎在評論區告訴我。

好，現在，我們回到今天演講的主題：進化的力量。

所以你看，無論是抽掉骨頭的沙發，還是讓“木頭”也能彈琴的吉他，它們都不是在“紅海”里給舊問題一個更優的解法；而是在紅海之外，通過定義一個新問題，找到了那片能讓自己“活下去，并且獲得增長”的新“藍海”。

這個過程，就是“品類大遷徙”。

停下筆，換卷子，答新題。

但這條路，并不好走。

因為，在這場求生與增長的遷徙途中，有一條所有人都必須渡過的“馬拉河”。而在河的中央，潛伏著一條無比兇猛的鱷魚。

這條鱷魚，就是：路徑依賴。什么叫路徑依賴？就是你最引以為豪的產品，既在成就你，也在束縛你。它用三種方式，阻礙你邁向新的需求：

第一，是研發部門的KPI：“今年必須把這款產品的性能參數，再壓榨出5%！”

第二，是銷售部門的口頭禪：“我們的產品就是業內最好的，是同行在抹黑我！”

第三，是財務部門的審批章：“那個新項目？沒看到明確回報，預算不批！”

那么，如何才能戰勝這條鱷魚？

我無法給你一個標準答案。但是也許，今天回去之后，你可以和你的團隊開一次“渡河會議”，誠實地回答三個問題。

第一，關于“停下筆”：我們產品的本質，到底是為了解決哪個“舊問題”？這個舊問題，今天還重要嗎？

第二，關于“換卷子”：今天，用戶正在抱怨的“新問題”是什么？哪些正在涌現？哪些正在變強？

第三，關于“答新題”：如果我們放下對現有產品的執念，從零開始創造一個新“物種”，它會是什么樣子？

當你開始誠實地面對這些問題的時候，你就已經吹響了穿越馬拉河的沖鋒號。

因為你已經邁出了那最重要、也最艱難的第一步。

那就是：從愛上自己的產品，到愛上用戶的需求。

所以，去吧，穿越你的馬拉河。因為河的對岸，是一片屬于你的，全新的增長草原。

那么，用戶需求到底變了什么？有沒有一種變化，是所有變化的“底層代碼”？

有的。

那就是：價值重排。

03

價值大遷徙

什么是價值重排？

就是在消費者心中，“什么更值得買”，這個問題的答案，正在悄然發生變化。這個問題的答案一變，錢，開始了“大遷徙”。

我們看圖。

這是什么？Labubu？

說實話，第一次看到這個小東西，覺得“這不就是個毛絨掛件嗎”的朋友，請舉個手？好，謝謝，請放下。我當時也是這么想的。

不過，朋友們，這不是Labubu。

Labubu并不長這樣。這是Labubu“精靈家族”的領袖，ZIMOMO。啊？那Labubu長什么樣？Labubu長這樣嗎？

不。這也不是Labubu。這是Labubu的好朋友，MOKOKO。

那這個呢？

是的。這個才是Labubu。

大家都知道，今年Labubu，實在是太火了。但你看，其實你并不一定認識Labubu。就和我一樣。無知的我，也是到最近才知道，Labubu其實是一個大家族。就像我以前一直無知地以為，奧特曼是一個超級英雄。直到最近才知道，奧特曼，其實是幾十個超級英雄的統稱。

但是，這并不妨礙，Labubu火遍全球。

這個Labubu，售價99元。不但上架一批賣空一批，二手市場，更是賣到了幾百塊。一個隱藏款呢？能炒到兩千多。國內火，國外更火。倫敦、曼谷、洛杉磯。通宵排隊。甚至有新聞報道，為了搶它，顧客發生了肢體沖突，導致門店不得不暫時關閉。

消費者為一只沒有任何實際用處的掛件，一擲千金。很多人表示看不懂。這到底是圖什么。難道真的是人傻錢多嗎？

并不是。看圖。

今年夏天的一個下午，我在某外賣平臺上，點了一杯咖啡。就是這杯。你猜花了多少錢？5塊9。我當時都驚了。我喝了一口。確實不是醬油。

然后，我換了個平臺，想看看別家咖啡多少錢。于是點了這杯咖啡。你猜多少錢？

搞活動。1毛錢。還包郵。

還記得這樣一杯咖啡，原來多少錢嗎？幾年前，星巴克，30多塊。后來，瑞幸打到9塊9。庫迪跟進，8塊8。然后，京東入局，美團應戰，阿里加碼。價格徹底崩了。5塊9。甚至1毛錢，還有免費。

不只是咖啡。

2025年夏天。京東，開了幾家折扣超市。美團，推出“快樂猴”。阿里，盒馬NB，也就是如今的超盒算NB，門店接近300家。三大巨頭，集體殺向一個賽道——硬折扣超市，在另一個戰場里繼續卷價格。

看起來，價格，依然是市場最重要的武器。

現在我們放在一起看。你有沒有感覺到一種強烈的“撕裂感”？一邊是消費者拼命省錢，咖啡都卷到5.9元了。一邊是消費者拼命花錢，搶99元的Labubu都打起來了。

消費者到底是沒錢了呢，還是更有錢了呢？中國的消費，是在降級呢，還是在升級呢？

這件事，確實比較復雜。因為在我看來，中國消費者正在經歷一個非常特殊的時期：消費心理重構期。

這個重構期，不是粗暴的消費降級，也不是簡單的消費升級。而是消費者內心的價值天平，在重新校準。

這就是：價值重排。

首先要注意，價值重排不等于“K型分化”。

K型分化，指的是不同人群。一部分人不愿意花錢了，消費降級。另一部分人，受影響不大，消費甚至還升級了。K型分化，講的是“張三”和“李四”之間的區別。

而價值重排呢？

價值重排，指的是同一個人。同一個人，在心中對一類商品，越來越謹慎，但對另一類商品，花錢不眨眼。價值重排，講的是“你”和“另一個你”的斗爭。是同一個你的內心掙扎。以及掙扎之后的，“該省省，該花花，騎著自行車去酒吧”。

我們看數據。

這是一份，來自麥肯錫的報告。

我的工作，要求我經常讀這些報告。為什么？因為這些報告里，有大量的調研數據。這些調研數據，就像“修剪刀”，能剪掉感性判斷里的那些“樹枝”，露出事實的主干。即使這些主干，可能會反常識。所以，下個月開始，我會在得到App上開個專欄，每天帶大家讀一份全球最前沿的商業報告。名字就叫《劉潤商業報告解讀》。

今天，我們先看其中一份。

這份報告，是今年6月，麥肯錫發布的，名為《2025年消費者狀況：當顛覆成為常態》。

這份報告，調研了全球18個市場，超過25000名消費者。調查結果顯示，在全球范圍來看，超過三分之一的消費者，他們在一個品類中節儉，是為了在另一個品類中“揮霍”。

那么會在哪些品類節儉，哪些品類揮霍呢？

具體來說，有19%的消費者，計劃在生活必需品上削減開支，以便在更具“享受”性質的，非必需品上增加支出。

這個結果，非常讓人意外。

難道，必須砍掉一些消費的話，不是應該先砍掉“非必需品”嗎？為什么會先砍“必需品”呢？

這是別的國家的現象吧？中國不同吧？調查結果顯示，這種現象可能在中國尤為顯著。

中國有43%的消費者對物價表示擔憂。但在這些擔憂的消費者中，有近2/3，也就是27%的人，同時表示他們仍然計劃進行揮霍型消費。

這就是：該省省，該花花，騎著自行車去酒吧。

去酒吧的幾十元打車費，必須省。但在酒吧里幾百元買的快樂，必須花。

這就是價值重排。

可是，消費者的心理，為什么會發生“價值重排”呢？

因為，他們需要應對來自外部的壓力。

今天，很多消費者都在承受壓力。無法靠自己緩解的，長期存在的壓力。比如我們擔心的資產縮水，比如可能面臨的收入波動，比如懸在頭上的裁員風險。還有對未來不確定性的焦慮：現在好難，未來就真的會好嗎？

這就是壓力。

于是，我們啟動了最理性的防御機制：減少消費，增加儲蓄。花錢前總要多想一步，買東西開始只看價格。我們把省下的錢存起來，用銀行卡里上漲的數字，去對抗內心強烈的不安。

這就是：該省省。也是很多人看到的“消費降級”。

但，這種粗暴的應對方式，很快帶來了一個副作用，一個更深層次的危機：內心失序。

以前我覺得，30歲前肯定能搞定：房子、車子、老婆孩子，一年還能出國玩兩次。雖然還沒到那步，但感覺快了。心里有底。

但現在呢？別說出國了，工作能不能保住都不一定。天天都在想：要是失業了怎么辦。那種“我能搞定”的感覺？沒了。一種失控感來襲。

人，是沒有辦法長期忍受“失控感”的。于是潛意識開始自救。怎么救？

這就是：該花花。怎么花？花錢買回掌控感，重建秩序。

第一，配得消費。

也許是這個世界出了點問題，但不是我的問題。我依然是我。那個值得被好好對待的我。于是，大家開始尋找，能從心理上證明，自己依然“配得上”這個世界的消費。比如“靜奢風”。一件很貴，但是沒有LOGO、大家認不出來的風衣。以前穿奢侈品，是為了向世界證明：“我買得起”。今天穿奢侈品，是為了對自己說：“我依然配得上”。

第二，即時滿足。

比起時代許諾我的，30年之后的大滿足，現在我更想要當下的小滿足。什么長期主義，那都是占盡時代紅利，滿嘴爹味的老登們，用來PUA我們的。我現在就要開心。

剛剛過去的國慶長假，中國國內出游人次8.88億，比去年上漲了16%左右。但是日人均花費113.88元。比去年下降大約13%。

今天我就要去旅行，今天我就要去聽演唱會。即便住在一個便宜的酒店。

這就是：該花花。這種心理補償性的消費，幫助人們，重新錨定自己內心的秩序。這也是很多人看到的“消費升級”。

這就是：價值重排。該省省，該花花，騎著自行車去酒吧。

騎著自行車去酒吧，省下的是路費，花掉的是對茍且生活的反抗。

那么，哪些錢對消費者來說，會劃入“該省省”的賬戶，哪些，會劃入“該花花”呢？

所有那些被用于維持“基本生存”的支出，都會被無情地劃入“該省省”的賬戶。

該省省的關鍵詞，是“功能”。能填飽肚子的外賣，能擦干凈嘴的紙巾，能提供蛋白質的牛奶，能讓我們通勤的交通費。

對待這個賬戶，我們的策略非常冷酷：只看性價比。用最低的價格，換取最標準的功能。多一分錢都不行。

那么，“該花花”的心理賬戶呢？是所有那些能讓我們確認“我是誰”、能讓我們感受到“我不僅僅是活著”的東西。

該花花的關鍵詞，是“意義”。一場說走就走的旅行，一張期待已久的演唱會門票，一把昂貴的機械鍵盤，一個99元的Labubu。

對待這個賬戶，我們的策略變了：不再追求性價比，而是追求“心價比”。只要我喜歡，只要我心動，它就值得。

這，就是價值重排。為生存，我們會錙銖必較；為熱愛，我們可以一擲千金。

所以，如何“活下去，并且獲得增長”？

也許，你可以嘗試在用戶的心里，開啟一場“價值遷徙”。從錙銖必較的該省省，遷徙到一擲千金的該花花。

怎么遷徙？

可以從這三種“情緒解藥”開始：奪回掌控感，共鳴軟反抗，創造小滿足。

我一個一個來說。

凌晨2點。一位28歲的創意總監，還在改方案。

這已經是客戶第5次把方案打回來了。“你到底行不行？不行早點說！你不做，外面排隊的人多的是！別拿這種垃圾浪費我時間！”

她也很想把方案甩回去：“你這個自以為是的甲方，你根本不懂什么是專業！我不伺候了！”但她忍住了。因為房貸，因為KPI。她只好把委屈嚼碎。繼續改。

于是，她把手伸進包里。拿出的，不是續命咖啡，不是能量巧克力，而是一塊包裝精致的軟糖。她平靜地撕開包裝，放入口中。幾分鐘后，她坐直了身體。目光重新聚焦，仿佛瞬間“滿血復活”。繼續戰斗。

這塊讓她滿血復活的軟糖，核心成分是阿膠。

沒錯，就是無比傳統的“阿膠”，的那個“阿膠”。

我猜，很多人聽到“阿膠”的第一反應，跟我一樣：阿膠？那不是奶奶們才吃的嗎？是的。在我印象里，阿膠正在老去，正在被邊緣化。

但是，我錯了。看數據。

2024年，東阿阿膠的營收接近60億，凈利潤超過15億。創下2019年以來的最高峰。你以為這就是頂點了？不。就在剛剛過去的2025年上半年，它的營收，繼續增長11.02%；凈利潤，繼續增長10.74%！

東阿阿膠，就像吃了自己的阿膠一樣，滿血復活了。

為什么？因為它踩中了年輕人“保健品零食化”的風口。

什么叫保健品零食化？

簡單說，就是把保健品從“藥罐子”里解放出來，裝進“零食袋”里。然后，讓你隨時隨地，都能給自己“來一顆”。

下午。會議終于結束了。你往椅子上一癱。感覺人已經廢了。腦子一片空白，感覺被掏空了。待會兒還有一堆事，怎么辦？你從抽屜里，拿出一片能量餅干。你告訴自己，這既能“補腦”，又能“抗疲勞”。下午的命，就這么又續上了。

深夜十二點。火鍋局剛散。嘴巴很爽，多巴胺爆棚。但站起身的那一刻，負罪感瞬間涌上心頭：太油了、熱量太高了、明天要長胖了……

你急需一顆“后悔藥”。這時，你拿出一顆果凍放進嘴里。酸酸甜甜。你告訴自己：這是在“刮油”，是在“阻斷碳水”。然后，罪惡感好像就真的沒了。

這些零食，真的有用嗎？

此時，沒那么重要。

重要的是，吃下那顆軟糖的瞬間，我們的罪惡感，就完成了一次“儀式性的補償”。我們仿佛奪回了一點點掌控權。這一刻，我命由我，不由卡路里。

這就是為什么，保健品零食化能迅速崛起。因為他們正在有意或者無意地，為消費者提供一種“情緒解藥”：奪回掌控感。

生活，已經不易。我們能做的，不要站在高處，去指責用戶為何失控；而要站在他們身邊，幫他們奪回掌控感。

哪怕，僅僅是一顆果凍。

今年，你去電影院了嗎？最喜歡哪部？唐探3？碟中諜8？

可能和你一樣，我最喜歡的也是《哪吒2·魔童鬧海》。電影院看了一遍，后來又在家里看過兩遍。太好看了。

《哪吒2》，真正的現象級作品。2025年中國票房冠軍，全球票房冠軍，影史第5。在這里，我要向餃子導演和整個制作團隊，致以最深的敬意。你們是中國動畫的驕傲。

在我的商業社群“進化島”里，有位同學問過我一個問題。潤總，你有沒有發現：這個哪吒，頂著黑眼圈，一副“喪萌”的樣子，好像全世界都欠他錢。一點都不符合傳統審美。但偏偏就火了。

這個問題很有意思，我幾乎每天都會在進化島上回答一些商業問題，以前回答的都是戰略的問題、組織的問題、管理的問題。還是第一次有人問我動漫的問題。我就去做了一些研究。

是啊，你想想看，傳統審美是什么樣子？傳統審美是這個樣子。

再看今年爆火的Labubu。你發現沒有？也不符合傳統審美。齜牙咧嘴，邪里邪氣。

為什么？為什么越痞里痞氣、越邪里邪氣，反而能越火？

我當時是這么回答的。

因為，這是在深刻共鳴今天年輕人的一種潛在情緒：軟反抗。

什么是：軟反抗？

軟反抗，是一種情緒。

當年輕人感到，無論怎么努力，回報都遠不如父輩；當他們覺得，游戲規則都是上一代定的，并總是對自己不利時，他們就想反抗。

但真正反抗，代價太大，根本做不到。于是，另一種反抗出現了。更聰明，成本更低。他們不再試圖改變那個“舊的話語體系”，而是創造屬于自己的“新暗號”，通過這些暗號，敬個禮，握個手，講個笑話，悄悄地說一句：我不玩了。

比如，用破洞牛仔褲，反抗一本正經的“得體”；用YYDS，AWSL，反抗傳統語言的“規范”；用痞里痞氣的哪吒，和邪里邪氣的Labubu，反抗傳統審美的“乖巧”。

今天的年輕人，不再仰望那些看似完美的偶像。他們開始喜歡那些，可能有些缺陷、但是真實的角色。

越缺陷，越喜歡；越叛逆，越流行。

這就是：軟反抗。

理解了“軟反抗”，那我們能做些什么呢？

也許你該做的，是別再對年輕人說教“你要成功，你要成為精英”，而是告訴他們“我懂你現在的感受”。

如果你賣咖啡，別再喊口號：喚醒你的野心，征服世界！而要說：周一上午，先保證自己別宕機。然后配一個眼神呆滯、靈魂出竅的表情包。

如果你賣化妝品，不要說：再不抗老你就晚了！而要說：今天加完班，用個面膜，給辛苦的自己一個交代。

如果你賣飲料，不要說：解渴補水，專業之選。而要說：夏天這條命，一半是空調給的，另一半是它給的。

所以，停止“爹味說教”，開始“人性共鳴”。找到共鳴，你才能走進用戶心里。

奪回掌控感。共鳴軟反抗。最后是：創造小滿足。

你猜這是什么？

這是一張地鐵卡。是的，一張長得像把子肉的地鐵卡。

這張呢？像不像玉璽？這張呢？像不像令牌？

拿著玉璽和令牌去坐地鐵，是不是有一種“奉旨通勤”的感覺？

你可能會說，手機刷卡不是更方便嗎？是的，這種地鐵卡，在“物理價值”上，也許是負分。但在“心理價值”上，是滿分。它把2小時無聊通勤，變成了兩次“角色扮演”。我就想進出地鐵的時候，開心一下，小小滿足一下，不行嗎？

這是一家餐廳的菜單。菜單掛在墻上。你想吃什么，就撕下來給服務員。菜單上除了菜名，還有今天的黃歷運勢。

你說，掃碼點單不行嗎？

我掌控不了自己今天幾點吃飯，但我不能在吃飯的時候，求個簽、祈個福嗎？萬一今天，黃歷說我運氣好，我能滿足一整天。

創造小滿足，不是告訴用戶，以后你能“大展鴻圖”，而是告訴他，當下就能獲得“小小滿足”。

我現在就想開心。怎么了？

所以，如何活下去，并且獲得增長？也許你可以進行一場從“該省省”到“該花花”的價值大遷徙。奪回掌控感，共鳴軟反抗，創造小滿足。

但是，在這場遷徙的必經之路上，埋伏著一條兇險的鱷魚。它可能就藏在我們自己心里。這條鱷魚的名字，叫：“老登心態”。

很多60、70年代的企業家，出生于匱乏年代，成長于改革時代，成就于井噴時代。他們，也包括70后的我，很容易把時代的機遇，誤解為純粹個人的能力。所以，當他們看到年輕人抱怨環境時，第一反應就是：“別老怪環境！多從自己身上找原因！”

而年輕人就會很惱火：你們只是吃盡了時代紅利，才能站在那里教訓我。你們這些“老登”。

什么是老登？

老登就是：“上行期”與“調整期”的共情鴻溝。

作為70后，我必須承認，我自己也經常犯“老登”的錯誤。我總忍不住想跟年輕人“憶苦思甜”，講我當年怎么坐綠皮火車、怎么睡辦公室、怎么九死一生。

但這些委屈，其實都只是想證明：我今天擁有的，都是我應得的。但是，真的嗎？那只是在一個遍地是黃金的年代，我恰好彎腰撿了幾塊而已。

所以，不要要求年輕人與你共情。反過來，與年輕人共情。理解他們面對的殘酷、他們的挑戰、他們的機遇、和他們的復雜性。然后給他們溫暖的力量。

如果成為“老登”是我們的宿命，那我希望我們能成為另一種“老登”：Always Climbing，老是攀登。

然后，和所有奔騰的角馬一起，向著“情緒價值”這片豐美的草地，勇敢遷徙。

因為，商業不僅是滿足需求，更是療愈人心。

但是，在這條遷徙的路上，你除了會遇到鱷魚，還會遇到獅子、花豹，很多風險。怎么活下來？

回到“能力原點”。開啟“模式大遷徙”。

04

模式大遷徙

我們的危機，真的只是用戶不再需要我們的產品了嗎？

不。

產品被淘汰，可能只是表象；只要能力不被淘汰，你就還有機會。

我給你舉個例子。

你們家有沒有這樣的衣服？一件穿舊的毛衣。或者T恤、套頭衫、襯衫、西裝，等等。買的時候特別喜歡。但穿久了，就不想穿了。它成了你衣柜里的“薛定諤的衣服”。扔吧，舍不得那份記憶；穿吧，又配不上今天的自己。怎么辦？

京都紋付的社長荒川徹說：要不，我們幫你把它“復活”？

怎么復活？就這樣復活。

這件衣服，被染成了黑色。您再試試，是不是感覺完全不一樣了？

沒錯。京都紋付的主要業務，就是把衣服染成黑色。不管原來什么顏色。褪色了？染黑。污漬洗不掉？染黑。僅僅是不喜歡了？也染黑。

為什么？因為黑色，是所有顏色的終點，也是所有故事的起點。我們常說，一白遮百丑；但在這里，是一黑獲新生。

靠著這種“把萬物染黑”的服務，這家1915年誕生的百年企業，在日本很受歡迎。京都紋付和伊勢丹百貨等日本頂級品牌合作。門店網絡，超過幾百家。

但是，但是。這家活了110年的企業，差點死在了它的98歲，沒能跨過百歲生日。為什么？

因為它百年的“根基”，恰恰也是它百年的“詛咒”，那就是：和服。

和服，是日本的“正裝”。尤其是黑色的和服。用于婚禮、成人禮等等正式而莊重的場合。而京都紋付的DNA，就是把和服染成“世界第一的黑”。

京都紋付的第二代傳人荒川忠夫，曾說過一句話：

如果劃開我們的身體，流出來的可能是黑色的血液。

京都紋付，打算堅持“把和服染黑”這個使命100年不變。但日本變了。

二戰以后，日本的生活方式迅速西化。T恤、牛仔褲，這些西式服裝，因為便利，逐漸取代了傳統和服，成為日常穿著的主流。穿和服？就從一種“習慣”，變成了在特定場合才需要的“義務”和“表演”。

結果呢？和服市場斷崖式下滑。

先看一組數字。

日本和服零售市場，從1975年的2萬億日元，跌到2023年的約2000億日元。跌掉了90%。它不是腰斬。它只給你留了一個腳踝。

那染黑的和服面料呢？跌掉了99.9%。只剩個鞋底了。

最終，京都紋付這家公司的銷售額，也隨之暴跌了90%。

你看，這像不像大草原上的角馬？我什么都沒做錯。但我所在行業的草，突然沒有了。

面對和服市場的末日景象，怎么辦？

呼吁大家回到傳統文化，穿和服嗎？在萎縮的市場里搶份額嗎？

京都紋付的第四代傳人，荒川徹，看得很清楚：河里沒有魚了。在一條沒有魚的河里用大網捕撈，只會加速破產。他做出了一個痛苦但理性的決定：大遷徙。

遷徙的第一步，就是問自己一個非常重要的問題。

這個問題不是“我們還能賣什么？”

這個問題是：如果和服這個行業消失了，我們公司還剩下什么？

荒川徹決定做一次能力盤點。很快他意識到，京都紋付真正剩下的，客戶真正在買的，不是墻上那些即將泛黃的榮譽證書，而是手上這門別人偷不走、學不會的“手藝”：極致的“深黑”染色技術。

等等。把衣服染黑，也需要極致的能力嗎？在黑色顏料里泡一下，不就行了嗎？

當然不是。

京都紋付的黑，憑什么叫“極致深黑”？秘密，在三個步驟里。

第一步，基礎染黑。這是常規操作。第二步，獨家藥劑。這才是靈魂。普通染料的邏輯，是在衣服上“覆蓋”顏色。但京都紋付的藥劑，是讓衣服學會“吸收”光線。什么意思？它不是在染色，它是在“吃掉”光。然后是第三步，耐心晾曬。這是慢功夫，這是時間的藝術。

這三步下來，效果怎么樣？它黑得有高級感，甚至有光澤。扔進洗衣機隨便洗，不褪色。

你看，這項“深黑加工”技術，才是京都紋付真正的核心能力。

能力盤點完了。荒川徹接著問了自己第二個問題。

那么，下一個需要這項能力的，是誰？在哪里？

京都紋付，開始做市場掃描。大家不穿和服了，那開始穿什么了呢？

90年代，日本進入了“失去的30年”。時代變了，人心也倦了。人們不再瘋狂追求“擁有更多”，而是退回來思考“如何活得更好”。加上環保理念不斷被接受，年輕人開始覺得，穿二手服裝，不僅省錢、環保，更是真正的“時尚”。

可是，二手服裝，怎么才能穿出時尚感來？把它染黑啊！

2013年，98歲的京都紋付，和世界自然基金會日本分會合作，正式啟動“PANDA BLACK”項目。

他們接收那些被時間傷害過的衣服，把它們染得“比黑更黑”，讓衣服新生，也讓記憶重生。這項服務，擊中了人心。

那么第三個問題就來了。

我怎么賺錢？

也就是新業務的商業模式，是什么？

最直接的路徑，當然是做2C，直接服務消費者。但是，2C這件事兒，京都紋付并不擅長。他服務了上百年的企業客戶。他的基因是2B。

那怎么辦？

強行轉型，從零學起嗎？不。京都紋付決定，“借船出海”。我不擅長造船，但我可以買張船票。他們找到BEAMS、伊勢丹這些離消費者最近的“大船”，把它們變成自己的“超級體驗店”。

這樣，消費者，解決了舊衣服怎么辦的問題；伊勢丹，獲得了新的收入；而它自己，保持了核心能力。

三方共贏。

就這樣，98歲的京都紋付，完成了這場驚心動魄的自救，完成了自己的“模式大遷徙”。

我們經常犯的一個致命錯誤，就是把“產品”當成了“能力”。

比如，米其林三星的餐廳。

我們以為，它的能力，是那道著名的“哎呀！我摔碎了檸檬撻”。但其實，這道菜，只是主廚“解構經典、重塑驚喜”這個“能力”做出來的一個“產品”而已。

只要“解構經典、重塑驚喜”的能力還在，他明天就有可能做出“液氮鵝肝冰淇淋”，后天可能就是“洋蔥的第五元素”這樣，同樣驚艷的新產品。

比如，咨詢公司。或者坦率地說，就像我們自己。我也經常被問到，你們的核心競爭力是什么？AI現在寫報告這么厲害，你們會不會被它取代？

我說，至少現在還不會。

戰略規劃報告，只是咨詢公司“用底層邏輯，解決復雜問題”這個能力的一個“產品”。

只要這個“能力”還在：它就可以是我們“進化島”里，每天回答的一個用戶問題；也可以是“私董會”上，最后煉成的一張行動地圖；也可以是在“戰略訓練營”里，和企業家們一起，圍繞真實痛點的實戰推演。

你看，當下AI還做不到“用底層邏輯，解決復雜問題”這件事。所以，咨詢公司就暫時不會被取代。

但未來呢？那就要看，咨詢公司進化的速度，能不能跑贏電費降價的速度了。

能力是“根”，產品是“花”。

所以，當一朵“花”凋謝了，市場不需要了，我們該怎么辦？回到你的“根”，重新開出一朵新時代需要的花。

這就是：從能力再出發，完成的一場“V字”轉型。

這就是：模式大遷徙。

怎么遷徙？

和京都紋付一樣，問自己三個問題。

第一個問題：如果你的行業突然消失了，你的公司還剩下什么？這就是：能力盤點。

第二個問題：下一個需要這項能力的，是誰？在哪里？這就是市場掃描。

第三個問題：新業務，應該怎么賺錢？這就是模式驗證。

那具體怎么做？我們一個個來說。先說第一個：能力盤點。

這是尤為關鍵的一步。

因為這一步，甚至曾經決定了膠卷行業那對百年宿敵——柯達與富士——截然不同的命運。

當柯達，困在“膠卷公司”這個身份里，出不來的時候，富士的CEO古森重隆，開始做能力盤點。他問了自己一個問題：

如果膠卷行業消失了，富士還剩下什么？

結果發現，答案可能就藏在那張0.02毫米厚的膠卷里。

這是一卷膠卷，很多年輕人可能都沒見過。

別小看這薄薄的一片。當年，它可是頂級的“高科技”。

比如，膠原蛋白技術。膠原蛋白，是防止膠片褪色的“凝膠”。富士研究了幾十年，就為把色彩牢牢鎖在膠片上。比如，納米技術。膠片上的顆粒越細，照片就越清晰。富士能把功能顆粒，做到納米級的微小和均勻。比如，抗氧化技術。膠片發黃，是因為氧化。富士是抗氧化專家，能讓膠片的“青春”，定格幾十年。

膠原蛋白、納米技術、抗氧化。

盤點出這三項能力后，富士又問了自己第二個大膽的問題：這些能讓膠片“永葆青春”的技術，能不能也讓人的臉，延緩衰老呢？

你看，膠原蛋白，可以保持皮膚彈性；納米技術，可以幫助成分滲透；抗氧化技術，可以防止皮膚衰老。

2007年，富士膠片跨界，推出高端護膚品牌：艾詩緹（ASTALIFT）。這個看似“不務正業”的瘋狂舉動，背后，卻是一場邏輯自洽的模式遷徙。

因為富士認為，膠卷從來都不是我的核心競爭力，做出膠卷的能力，才是。

日本的護膚品市場，一直由資生堂、高絲等巨頭盤踞。艾詩緹在這個“地獄級”的戰場，殺出了一條血路。富士，也因此開啟了第二段生命。

這就是“能力盤點”的價值：它逼著你，在風暴到來之前，看清自己真正的底牌。

聽完富士的故事，再想想柯達，唏噓嗎？如果“當年”……

算了。商業的世界，沒有如果。也沒有“當年”。但好在，有“以后”。柯達的命運我們改變不了。但我們可以改變自己以后的命運。

所以，今天回去，也許可以和你的核心團隊一起，回答三個問題：

第一，我們的“膠卷”還能賣多久？

第二，什么是我們的“膠原蛋白”技術？

第三，這些“技術”還能干什么？

盤點完能力，那下一步呢？

市場掃描。

這家公司，叫味之素。聽名字，你就猜到了。它是做味精的。但是，它不僅是做味精的。它，就是味精本精。它是味精的發明者。

1908年，日本化學家池田菊苗，發現了海帶中的鮮味：谷氨酸。他把谷氨酸分離、提純，合成了谷氨酸鈉。他給這個能產生鮮味的東西，起了個名字：味精。1909年，他創立了“味之素”，開始大規模生產。果然，大受歡迎。

但是，命運總喜歡在你最得意的時候，給你寫下一個“但是”。

1968年，一封來信。美國《新英格蘭醫學雜志》上的讀者來信。信里說，他在中餐館吃飯后，感覺不舒服。覺得這是味精的原因。這封信，像一根火柴，點燃了全球的“味精恐慌”。后來，科學研究一再證明：這跟味精沒關系。味精，很安全。但有時候，恐慌傳播得比病毒更快，偏見比事實更有力量。“中餐館綜合癥”這口黑鍋，把味之素這家百年老店的根基，砸得動搖了。

怎么辦？

于是，味之素開始思考：除了味精，我們還能做什么？他們不斷問自己：我們研究氨基酸時，那些“副產品”，除了吃之外，還能干什么？他們對市場從70年代開始掃描，一掃就是20年。直到90年代。電腦芯片的時代，到來了。

因為個人電腦的爆發，小小的CPU上，集成的晶體管越來越多，也越來越擠。整個半導體行業，都在拼命尋找一種超級絕緣材料，像給晶體管之間，鋪上一層“納米級的絕緣膠帶”，防止它們短路。

這時候，味之素舉起了手：要不，看看我們做味精時，順手“熬”出來的這個薄膜？

1999年，味之素的ABF絕緣膜，被用在了電腦的CPU里。從此，這片薄薄的絕緣膜，成了全球個人電腦芯片的絕對標準，市場份額一度超過99%。誰能想到，一家做味精的公司，能成為半導體行業“卡脖子”般的存在。

味之素的故事告訴我們：你眼里的“副產品”，可能是別人眼里的“救命稻草”。

好。能力盤點。市場掃描。然后就是：模式驗證。

什么是模式驗證？

今年8月，一條新聞刷屏了：微軟花17億美元，埋糞。

埋糞？是的。就是你腦子里想的那個糞。當然這17億埋的，不只是“糞”。但依然令人震驚。微軟瘋了嗎？花17億美元，去當“鏟屎官”？這是遇到高人指點，還是被人忽悠瘸了？

要讀懂這條新聞，得先認識它的另一個主角：艾德維特（Advantek）。

艾德維特，是一家廢物管理公司。

它的核心技術，叫：深井廢漿注入。什么意思？打一口幾千米深的井，把廢物埋下去。

為什么要打這么深的井？直接埋不行嗎？不行。直接埋，會污染土壤。那稍微深一點呢？會污染地下水。再深一點？會污染礦產。所以，艾德維特，干脆一不做二不休，打穿所有“雷區”，把廢物埋到幾千米的地下。讓它“永世不得翻身”。

這就是：深井廢漿注入。

那這個技術，怎么賺錢呢？很簡單：誰需要，誰付費。你產生廢物，我幫你埋掉，所以我收你“掩埋費”。

但艾德維特想，能不能多賺一點錢呢？怎么多賺？他們想到了“碳循環”。

什么是碳循環？簡單來說，就是：二氧化碳從空氣出發，再回到空氣，的循環。

植物“吸碳”，然后動物“吃碳”，再然后通過糞便“排碳”，最后一步，糞便分解，把碳還回了大氣中。

這就叫：碳循環。

于是，艾德維特想，我們能不能糞便分解之前，把它們，用“深井廢漿注入”技術，永久埋到地下，這樣二氧化碳不就回不到空氣中了嗎？這不就減排了嗎？這個減下來的額度，不就能賣了嗎？

于是，一個新模式誕生了。

2023年，艾德維特成立子公司Vaulted Deep，專門做這個業務。

很快，Vaulted Deep找到了一個大客戶，也就是這個故事的另一個主角：微軟。

為什么是微軟？

因為微軟有個承諾：2030年，實現“碳負排放”；2050年，要把它從1975年開始排放的所有的碳，全部從空氣中抓回來。也就是，抹除“碳足跡”。

這個承諾，很偉大。

但是，理想很豐滿，現實很骨感。AI時代呼嘯而來。微軟為AI建立了大量的數據中心，它們突然變成了失控的“電老虎”。這讓微軟的承諾，可能要泡湯。

這時候，Vaulted Deep出現了。于是，那份17億美金的合同，誕生了。微軟得到了一個能將碳封存一萬年的方案。而Vaulted Deep，也驗證了自己的全新商業模式。

一手掩埋費，一手賣指標。一個解決方案，兩份收入。

所以，這個故事給我們的啟發的啟發是什么？

也許是：你的客戶，不只是那個為你“買單”的人，而是所有因你而“受益”的人。

能力盤點。市場掃描。模式驗證。

“模式大遷徙”的V字地圖，我們“講完”了。但是要“走完”它，并不容易。

因為，它同樣要途經馬拉河。同樣會遭遇河里兇猛的鱷魚，叫做：“風口誘惑”。

世界上到處都是風口。

但對于一只“豬”來說，風口越大，摔得越慘。只有“鷹”才能駕馭風口。鷹的翅膀，就是你的能力。所以，真正的遷徙，不是追逐風口，而是鍛造翅膀。

我們來看一家你可能很熟悉，但同時很陌生的公司：康寧玻璃。

你知道愛迪生發明了燈泡。但是你知道是誰發明了燈泡外面的這個玻璃罩嗎？是康寧玻璃。是的，就是今天做手機玻璃的那個康寧。

20世紀中葉時，他開始做電視機的“顯像管玻璃”。這是玻璃。

70年代，康寧發明了世界上第一條低損耗的光纖。也是玻璃。

然后，傳統顯像管被液晶電視取代了。康寧生產液晶所需的玻璃基板，再次成為霸主。

再然后，就是你手上拿的那個手機的屏幕玻璃。

從燈泡的玻璃外殼，到電視顯像管，再到改變世界的光纖，以及今天手機上的大猩猩玻璃。

世界風口換了又換，但康寧從未離開自己的能力原點：玻璃。康寧活了170多年。

不要為了“一時”的精彩，丟掉“一世”的根本。

所以，朋友們，回到我們最初的那個問題。在這個充滿不確定性的時代，如何活下去，并且獲得增長？

作為你的“商業偵察兵”，我無法給你一個“標準答案”。但我帶回了一份沾滿泥土的“參考答案”。我把它，總結為三個字：大遷徙。

它是一場品類大遷徙，讓你斬斷“路徑依賴”的鎖鏈，從迷戀“不變的產品”，勇敢地擁抱“變化的需求”；

它是一場價值大遷徙，讓你掙脫“老登心態”的傲慢，從交付“有形的產品”，謙卑地共鳴“無形的情緒”；

它是一場模式大遷徙，讓你抵御“風口誘惑”的喧囂，從依賴“可見的產品”，堅定地回歸“隱形的能力”。

而這三場遷徙，如果你決定啟程，都需要同一樣東西：那種，“縱身一躍”的勇氣。

愿所有縱身躍入馬拉河的勇敢者，都能最終抵達，那片屬于自己的、水草豐美的彼岸。

然后，開啟下一場增長。

05

出海大遷徙

今年我們演講的主題是：大遷徙。

其實，人類這個物種，也經歷過一場大遷徙。而今天，這場大遷徙并沒有結束——今天的我們，正在開啟一場全新的“商業大遷徙”：出海！

是的。“不出海，就出局”，這幾乎已經是今天的共識。所以真正困擾我們的，不是要不要出海，而是：這片海，到底有多深？水溫冷不冷？哪里有暗礁？

坐在家里想出海，是想不出來的。你做了再多分析，讀了再多報告，覺得自己再胸有成竹，到了現場，感覺可能都會和我一樣：大吃一驚，原來如此。

所以去年年度演講結束之后，我繼續陪同企業家朋友們“問道全球”，去了不少地方。12月，去了越南和印尼；1月，去了波士頓和紐約；3月，去了新加坡；6月，去了英國；8月，去了肯尼亞。

我的目的很簡單：作為你的商業偵察兵，替你跑腿，替你請教那些已經出海的先行者們，替你問他們同一個問題：對于出海，你有哪些成功的經驗，或者是血淚的教訓？他們掏心掏肺地分享，我拿出小本本，奮筆疾書地記錄。

而聽的故事越多，我越發現一個規律：成功的路徑，往往千差萬別；但失敗的陷阱，卻總是驚人地相似。

所以我明白了，我能交給大家的最有價值的作業，不是如何去復制少數人的成功，而是去如何避開那些共同的失敗。

今天，我來交作業了。

這份作業，我稱之為《出海避坑指南》。它不是我的發明，而是那些了不起的先行者們，用血淚換來的地圖。在這份地圖上，有八個坑，分布在三個盲區：心態盲區、戰術盲區、格局盲區。

現在，我們一個個來看。

什么是心態盲區？就是我們大腦為了“節能”，簡單地把“我的世界”等同于“全世界”的一種致命的心態。

因為這種心態，就有了出海的第一個坑：故鄉的地圖。

舉個例子。印尼。

提問，你猜今天的印尼，更多是在用管道煤氣，還是煤氣罐？答案是：煤氣罐。

這時，我們的第一反應可能是：哇，賺錢的機會來了！我們去印尼，把落后的煤氣罐，升級成先進的煤氣管道，不就能賺錢嗎？這不就是我們曾經走過的路嗎？

你看，這種心態，就叫“故鄉的地圖”。我們就是這么走到今天的。所以他們也一樣。用先進的，去替代落后的。

但在印尼，這張地圖可能會失效。為什么？因為印尼由17000多個島嶼組成，在印尼鋪設煤氣管道的成本，是難以想象的天文數字。

所以，印尼的地圖告訴你：用煤氣罐不代表落后，它可能是當下最經濟的選擇。合適的，才是最好的。

不要拿著“故鄉的地圖”，去導航全世界。放下想當然，學會看當地的地圖。

一旦我們放下固有認知，承認這個世界和我們是不同的，就必須同時承認：人，也是不同的。然后，你就會很自然地看見“心態盲區”的第二個坑：一把尺管理。

什么是一把尺管理？就是用我們習慣的模式，去管理全球的員工。

我們習慣的模式，是什么？可能就是：只要給夠錢，就會有人干。

但這把尺子，在其他國家可能完全失效。

比如，肯尼亞。

我們在肯尼亞的向導，薇姐說，在肯尼亞，如果你想獎勵一個員工，不要發獎金，而是要把獎狀送到他的族群去，還要敲...