不是海爾不是美的！這個(gè)低調(diào)品牌，年賣千萬臺(tái)，悄悄登頂全球第一

說起中國(guó)家電，大家最熟的名字一定是海爾、美的、海信。

這些企業(yè)幾乎是家喻戶曉，廣告鋪天蓋地，可就在同一個(gè)行業(yè)里，卻有一家低調(diào)到極致的公司：它沒多少廣告投放，國(guó)內(nèi)知名度也遠(yuǎn)不如幾大巨頭，但它卻把冰箱賣到了130多個(gè)國(guó)家，年出貨量超過1400萬臺(tái)，2024年?duì)I收183億元，凈利潤(rùn)超10億元。

這家公司就是奧馬冰箱（現(xiàn)為TCL智家冰箱業(yè)務(wù)）。

它就像武俠小說里的掃地僧，表面默默無聞，實(shí)力卻是行業(yè)第一，用網(wǎng)友的話說：“悶聲發(fā)財(cái)，賺的是全世界的錢。”

那么，奧馬是怎么做到的？

01

時(shí)間拉回到2004年廣交會(huì)。

在偌大的展館里，海爾、美的的展臺(tái)人流如織，而在角落里，有個(gè)9平方米的小攤位，擺著幾臺(tái)不起眼的冰箱。

這就是奧馬的第一次亮相。

彼時(shí)，奧馬剛成立兩年，創(chuàng)始人蔡拾貳帶著容聲冰箱的老班底下海創(chuàng)業(yè)，他們對(duì)冰箱技術(shù)熟得不能再熟，但問題是：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)早已是一片紅海。

海爾、美的、海信、科龍、美菱，幾乎把每個(gè)渠道都堵得死死的。

怎么辦？奧馬選擇了“繞開國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，直奔海外”的路子。

而且不是從容易的市場(chǎng)切入，而是瞄準(zhǔn)了最難啃的歐盟市場(chǎng)。

要知道，歐盟的能效標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)保認(rèn)證全球最嚴(yán)，很多國(guó)內(nèi)廠商寧可放棄，可奧馬偏偏要挑戰(zhàn)這條最窄的獨(dú)木橋。

事實(shí)證明，他們押對(duì)了寶。

2006年，奧馬成功拿下了國(guó)際巨頭惠而浦的代工訂單，一舉打開全球市場(chǎng)的大門。

02

奧馬的崛起，靠的不是花錢打廣告，而是把效率和成本控制這兩件事做到極致。

先看它的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，一般冰箱廠商要想覆蓋不同尺寸的市場(chǎng)，往往要投入幾十上百套模具，成本高得嚇人。

奧馬卻想出了一條模塊化的巧路子：固定寬度和深度，只在高度上做文章。

這樣，一套模具就能衍生出多個(gè)型號(hào)，既省錢又高效，別人生產(chǎn)1000萬臺(tái)冰箱，可能得用上50套模具，而奧馬只需要5套就能搞定。

正因?yàn)槿绱耍馨延邢薜馁Y源壓縮到極致，在高配低價(jià)這條賽道上碾壓對(duì)手。

不僅如此，奧馬還把“二八法則”用到了極致。

它發(fā)現(xiàn)，真正撐起銷量的，其實(shí)只有那20%的爆款型號(hào)，于是，它果斷放棄“大而全”的策略，把資源、渠道、研發(fā)全都集中在這少數(shù)幾款產(chǎn)品上。

就像狙擊手一樣，不撒胡椒面，而是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)地精準(zhǔn)打擊：先在一個(gè)國(guó)家把爆款做成第一，再復(fù)制經(jīng)驗(yàn)攻下第二個(gè)國(guó)家。

更精彩的還在后面。

2008年金融危機(jī)席卷全球，原材料暴跌，海運(yùn)費(fèi)跌到歷史低點(diǎn)。

大部分企業(yè)都在縮手縮腳，想著怎么活下去，奧馬卻逆勢(shì)而上，大手筆囤積原材料。

等到全球經(jīng)濟(jì)回暖，同行們發(fā)現(xiàn)成本飆升、無力降價(jià)時(shí)，奧馬手里已經(jīng)握著低成本的子彈，還能繼續(xù)把冰箱賣到對(duì)手價(jià)格的一半。

結(jié)果顯而易見：2009年上半年，奧馬的出口量達(dá)到113.8萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)高達(dá)54%，而整個(gè)行業(yè)卻在下滑13%。

那一刻，奧馬真正坐穩(wěn)了中國(guó)冰箱出口冠軍的寶座。

03

2003年，奧馬的年產(chǎn)能只有4萬臺(tái)。
2009年，它突破300萬臺(tái)，成為出口冠軍。
2024年，出貨量超過1400萬臺(tái)，創(chuàng)下新紀(jì)錄。

這不僅是規(guī)模的增長(zhǎng)，更是全球版圖的擴(kuò)張。

奧馬采取的是逐國(guó)突破戰(zhàn)略：先在歐洲某一國(guó)家做到行業(yè)第一，再復(fù)制經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)張到下一個(gè)市場(chǎng)。

法國(guó)、德國(guó)、意大利、英國(guó)，一個(gè)個(gè)被拿下，逐漸形成歐洲全覆蓋。

如今，在全球冰箱冷柜出口前十的國(guó)家中，奧馬在日本、英國(guó)、法國(guó)、意大利、加拿大等地的市占率都位居第一。

它連續(xù)16年蟬聯(lián)中國(guó)冰箱出口全球第一，連續(xù)17年出口歐洲第一。

2024年，奧馬（TCL智家）交出了一份相當(dāng)漂亮的成績(jī)單：營(yíng)收183.61億元，同比增長(zhǎng)20.96%；凈利潤(rùn)突破10億元，同比大漲近三成。

更關(guān)鍵的是，海外市場(chǎng)貢獻(xiàn)了134.95億元，占比高達(dá)73.5%。

一句話總結(jié)，就是奧馬的大頭生意幾乎都在海外，而且還在快速擴(kuò)張。

換句話說，奧馬真正是一家靠海外吃飯的企業(yè)，它賺的不是國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的錢，而是全世界的腰包。

奧馬的利潤(rùn)模式很清晰：憑借千萬級(jí)出貨量形成規(guī)模效應(yīng)，用模塊化和爆款思維把成本壓到極致，再加上全鏈條對(duì)接歐美標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈效率，保證了既能賺錢，又能長(zhǎng)期穩(wěn)住市場(chǎng)。

04

2021年，李東生出手，TCL家電集團(tuán)以控股身份收購?qiáng)W馬電器。

從此，奧馬改名為TCL智家，正式成為TCL集團(tuán)的一部分。

這筆收購是典型的“雙向奔赴”：

對(duì)TCL來說，它補(bǔ)齊了白電板塊的大容量冰箱產(chǎn)能，完善了海外家電布局。

對(duì)奧馬來說，它借助TCL的全球渠道和品牌影響力，不再只是代工廠，而是開始嘗試品牌出海。

這幾年，TCL智家在歐洲、東南亞和拉美市場(chǎng)的訂單持續(xù)增長(zhǎng)，2025年一季度營(yíng)收再增9.58%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)33.98%，奧馬冰箱，正在迎來第二春。

當(dāng)然，奧馬并不是沒有煩惱。

相比海爾、美的這些家喻戶曉的名字，它的品牌聲量依舊偏弱，很多消費(fèi)者知道冰箱，卻未必知道奧馬。

在歐美市場(chǎng)，它雖然靠代工模式站穩(wěn)了腳跟，但在渠道建設(shè)和文化認(rèn)同上，仍然存在本土化的壓力，更何況，隨著消費(fèi)升級(jí)，僅僅依靠高配低價(jià)也難以長(zhǎng)久，如何切入中高端市場(chǎng)，是繞不開的一道坎。

好在奧馬自己也在積極尋找答案。

它在中山、合肥投建智能制造基地，重點(diǎn)押注風(fēng)冷、嵌入式和AI冰箱，力圖在產(chǎn)品力上補(bǔ)齊短板；

同時(shí)把工廠布局到東南亞，降低關(guān)稅與運(yùn)輸成本，貼近市場(chǎng)；

再加上TCL的全球渠道與品牌背書，奧馬正在嘗試從代工王轉(zhuǎn)型為真正的品牌玩家。

這，就是“悶聲發(fā)財(cái)”的中國(guó)智慧。

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