預見未來的人

文章作者丨紐約大學：Art Kleiner，慎思行采編翻譯

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前言

皮埃爾·瓦克（Pierre Wack）有一次曾說：“我有一種在狼群中帶領狩獵的感覺，我就是狼群的眼睛，向其他狼發出信號。而現在，如果你看到了什么嚴重的事情，但狼群卻沒有注意到，你最好弄清楚——你真的在他們前面嗎？”

這一觀察可能是對情景規劃最簡潔的描述。情景規劃——即利用未來故事走向的不同可能（許多版本的故事都有著看似不可能的或戲劇性的轉折）來制定戰略——是為數不多的由企業在現實的利益爭奪戰中創造出來的管理創新方法之一。開頭提到的皮埃爾·瓦克于1997年去世，他曾是荷蘭皇家殼牌集團駐倫敦的精英規劃團隊的領導人。他與殼牌集團規劃部的同事以及后繼者們一起，設計并完善了這一重要的商業工具。

實際上，他在此過程中扮演了殼牌版本的女王特勤局中首席分析師的角色。情景規劃方法使得殼牌集團的董事總經理（相當于CEO委員會）提前就意識到了他們所處年代的一系列最令人費解的事件：1973年的能源危機、1979年的嚴重價格沖擊、1986年石油市場的崩潰、蘇聯解體、穆斯林激進主義的興起，以及公司在處理環境和社會等問題上面臨的越來越大的壓力。自此以后，這種方法在殼牌之外廣受歡迎，不僅在企業中，而且在一些政府部門中也很流行。例如，在南非從種族隔離制度向建立穩定的多民族政府和平過渡的過程中，情景規劃就發揮了重要的作用。

然而，盡管情景規劃方法具有突出的預見性和敏銳性，但在公司內部使用這一方法時，包括殼牌公司本身，情景規劃也并不總是具有話語權。可以肯定的是，關于“能源危機”的情景設想，對殼牌公司的幫助要遠大于其他競爭對手。20世紀60年代末，殼牌公司因其財務狀況處于相對弱勢而被《福布斯》稱為“丑妹妹”，后來，殼牌公司一躍成為行業的兩大領頭羊之一（另一個是埃克森）。即便如此，殼牌公司似乎也會經常忽視自家的情景模擬中出現的警告。例如，在20世紀70年代和80年代，部分方案本可以幫助殼牌避免一些代價極其高昂的失敗投資，還有1995年在北海泡湯的布倫特·斯帕爾（Brent Spar）儲油設施計劃，也給公司帶來了嚴重的公關和法律危機。

這樣的例子并非只有殼牌一家；大多數公司在模擬潛在風險與機遇的情景時，都會發現很難根據他們設想出來的故事而做出有效的、現實的決策。

皮埃爾·瓦克和其他人一樣深諳這一悖論。今天，他的遺產比以往任何時候都更具現實意義：他所預見到的政治和經濟的不確定性（他早在1975年就給未來取名為“急流時代”）已經成為當今商業世界的基本組成部分。如果能對模糊晦澀的未來有哪些挑戰和機遇具備清醒的認識，那將是一名高管所擁有的最寶貴的財富。在瓦克看來，管理者最為眾人稱道的能力——完成任務的能力——只是他們必備技能的一部分。同等重要而且更加難得的，則是洞察先機的能力。狼群對自己所處的形勢越是了解，它的捕獵就越有成效。尤其是在這個充滿變動、令人驚異的時代，怎樣才能讓管理者產生這種認識呢？

2002年10月初，我前往倫敦的殼牌中心尋求答案。準確來說，我本是去參加殼牌公司情景規劃30周年紀念慶典的。殼牌情景規劃的第一個重大事件是1972年向董事總經理們提交的一份報告，其中就預測了即將到來的能源危機。我們在公司的一間宴會廳里與東道主蓋德·戴維斯（Ged Davis）會面，他是殼牌公司負責全球商業環境的副總裁，也是公司里一位和藹可親、博學多才的情景規劃領導者。大廳墻上掛著色彩鮮艷的壁畫，上面畫著許多年前模擬的未來走向，其中一些并沒有實現，而另一些雖然看起來有悖常理，但卻成真了：“石油的緊箍咒”“俄羅斯能源綠色化”“自由寬松政策“業務分級”。大廳里坐滿了集團規劃部的成員和校友，他們的年齡從30歲到80歲不等，另外還有大約30位不屬于殼牌但在情景規劃方面有一定名氣的人。

在一次分組討論中，我和一群頑固不化的火槍手（殼牌集團的規劃部門總是雇用一些火藥味很濃的人）一起討論了“情景之后的生活”這一話題。當然，他們清楚地知道，情景模擬已經成為了一種普遍的咨詢方法，并在彼得·施瓦茨（Peter Schwartz）、阿利·德·蓋斯（Arie de Geus）、約瑟夫·雅沃斯基（Joseph Jaworski）、查爾斯·漢普頓-特納（Charles Hampden-Turner）和基斯·范·德·海登（Kees van der Heijden）等未來學家和管理學作家的推廣下流行開來，而這些人都曾是殼牌集團規劃部的高級官員。目前，殼牌還在全球范圍內建立了一個情景規劃師和咨詢師的同事網絡；殼牌的一位校友納皮爾·科林斯（Napier Collyns）因其在助力該網絡發展上的作用，還在慶典上接受了表彰。(科林斯和施瓦茨在離開殼牌后共同創辦了全球商業網絡，這是他們情景模擬實踐的另一個核心資源）。

但科林斯先生指出了情景模擬工作中的一個關鍵問題：殼牌最初的洞察是來自“多年來深入的研究、嚴謹的分析、持續的對話以及情景本身的反復迭代”——所有這些都是由殼牌神秘而出色的團隊完成的。但隨著時間的推移，這種方法似乎被淡化了，變成了一種為期三四天的研討會，大家在研討會上感覺自己離開了辦公室，拓展了思維，但之后還是回到了照常工作的狀態。一些激進人士認為，也許情景模擬的黃金時代即將結束。我們需要一些新的方法，來幫助企業像殼牌在1972年看到能源危機一樣，清楚地看到自己未來可能會陷入哪些困境。

我覺得，如果皮埃爾·瓦克親自來參加了周年慶典，他可能會覺得這些討論無關緊要。畢竟，他在從20世紀60年代開始的職業生涯中，也經歷過類似的挫折。

思考不可思考之事

20世紀40年代末，未來學家赫爾曼·卡恩（Herman Kahn）——當時還是蘭德公司（Rand Corporation）的一名年輕國防分析師——開始用簡短的故事來講述核武器技術可能被敵對國家使用的幾種方式，從而播下了情景規劃方法的種子。(為此，《科學美國人》將卡恩形容為“思考不可思考之事”，他欣然接受了這一評價。）在蘭德的南加州辦公室附近，卡恩經常同一些編劇和制片人交往——其中一位是斯坦利·庫布里克（Stanley Kubrick），他把卡恩當作《奇愛博士》（Dr. Strangelove）的原型；另一位是利奧·羅斯滕（Leo Rosten），是他建議把這些講故事的方式命名為“情景”（scenarios）。

但到了20世紀60年代中期，卡恩的方法已經成為一種機械式的大雜燴方法，可能一下子就提供幾十種可能的預測（通常由當時的大型計算機生成）。如果不是殼牌公司的兩個人找到卡恩，這種方法很可能已經因為過于復雜而夭折了。其中一位正是瓦克先生，當時他是殼牌法國公司的規劃主管（他來自阿爾薩斯-洛林，經常把自己的姓讀作“雅克”的諧音）。另一位是泰德·紐蘭（Ted Newland），他是一名高級規劃師，以其對全球政治敏銳而理智的觀察而聞名。1971年，瓦克和紐蘭二人在殼牌總部攜手合作，他們產生了兩條重要的共識洞察。第一，阿拉伯世界的變革即將破壞現有石油體制的穩定，而石油公司已經在這個體制內占據了25年的主導地位（并從中獲取利潤）。第二，石油行業中的每個人都知道這一點，但沒有人準備采取任何行動。在幾位具有遠見卓識的殼牌高管的支持下，兩人組建了一個團隊，讓整個組織都意識到了這兩件事。

對他們來說，情景規劃只是一個起點。瓦克先生曾對印度和日本的一些秘教傳統進行過深入研究，在20世紀40年代，他還曾是蘇菲派神秘主義者葛吉夫（G.I. Gurdjieff）的學生。他學會了在世界各地培養他所謂的“杰出人才”；這個詞在法語中并不是指天賦異稟或性格古怪的人，而是指對周圍世界有著非同尋常的洞察力的人。當時，大多數石油公司的高管都認為，中東的緊張局勢很快就會緩解，因為西方主導的穩定性將會取得勝利；之前都是這樣的。瓦克和紐蘭二人系統地研究了當時局勢的每一個可能角度，尤其是伊朗和沙特阿拉伯政府面臨的壓力。他們最終得出的結論是，若想避免能源危機，要么是出現了奇跡，要么就需要一套重點突出的情景規劃方案，讓管理者們不僅在思想上意識到危險，而且在行動上做好準備。

“今天的人們幾乎不可能相信公司（在20世紀60年代）的內視性，”范·德·海登先生在去年10月于倫敦舉行的公司成立30周年慶典上說，“突然間，皮埃爾和泰德（即瓦克與紐蘭）出現了，然后告訴我們，完全可以打開窗戶，放眼看向世界。”

殼牌的反應

1972年到1973年初，集團規劃部的信息在殼牌的全球組織內部逐漸傳播開來：石油價格可能會從目前的每桶2美元飆升到難以想象的每桶10美元（實際上，到1975年，石油價格達到了每桶13美元）。盡管殼牌公司的部分管理層存在抵觸情緒，但組織內部還是開始推行了許多常規性的節儉措施，這種節儉在20世紀50至60年代公司瘋狂擴張的時期被遺忘得一干二凈。這些舉措使殼牌在危機真正來臨時占據了有利地位，在1979年伊朗革命期間（當時油價第二次飆升，達到了每桶37美元）更是如此。而隨著市場從這一系列沖擊中逐漸恢復后，整個石油行業陷入了泡沫期。20世紀80年代初，石油交易商們普遍認為油價將持續上漲，他們不斷競購石油期貨，進一步推高了油價。

而在20世紀80年代初，殼牌公司的規劃部再次提出了一個非常反直覺的信息：泡沫即將崩潰。維系OPEC的力量將會支離破碎，能源需求最終將會放緩，整個行業將不得不縮減開支。當時的一位年輕規劃師米婭·德·凱珀（Mia de Kuijper）提出，石油將成為一種商品。對許多高管來說，這是一個令人震驚的觀點，因為正如德·凱珀女士后面所指出的那樣，這就意味著“鹿特丹的交易員在決定石油價格上比總經理更有發言權”。1982年，泰德·紐蘭站在殼牌公司的一眾董事總經理面前，用一首童謠描述了即將發生在OPEC身上的混亂局面：“蛋頭先生坐上墻頭，蛋頭先生摔了個大跟頭”。在接下來的三年里，隨著油價下跌，行業的整合重組開始啟動，最終，被稱作“七姐妹”的主要石油公司中有三家都被吞并了。

1982年，瓦克和紐蘭離開了殼牌。瓦克先生開始為南非的一家礦業公司英美資源集團（Anglo American）提供全球化方面的咨詢。在此期間，他有一個精彩的見解，談到了種族隔離制度對黃金生產價格的影響。他說：“南非人認為他們擁有得天獨厚的地理奇跡：黃金和鉆石礦藏。但這實際上是‘人’的奇跡：工人在如此惡劣的條件下工作，工資卻非常低。‘小心點，’我告訴他們，‘你們將會成為成本最高的生產者，因為這種所謂人的奇跡不會長久。’”

對英美資源集團的高管們來說，瓦克似乎是在預言種族隔離制度的終結。他們想聽聽更多的想法，他們的配偶也是如此；事實上，他們想知道的是自己的孩子在南非是否有前途，或者是否應該移民。一位名叫克萊姆·桑特（Clem Sunter）的高管接手了這一難題，在皮埃爾·瓦克的啟發下，他為南非提出了兩種情景：一種是“低劣的”情景，即白人想盡一切辦法來維持種族隔離；另一種是“高尚的”情形，即白人接受不可阻擋的多民族社會趨勢，并推動普惠式的經濟增長，使整個社會能夠健康發展（在一定程度上是要將南非企業帶回國際經濟格局中）。Sunter先生1987年出版的《1990年代的世界與南非》（開普敦Human & Rousseau出版社）一書在1980年代末、1990年代初成為南非的暢銷書，銷量僅次于納爾遜·曼德拉的自傳《漫漫自由路》。這本書因為幫助南非的白人群體認識到了從種族隔離向民族融合進行和平轉變的價值而享有盛名。

溫和的藝術

在瓦克離開殼牌公司時，他已經得出結論，情景規劃本身——用他的話說——在改變“管理者的心智地圖”方面，還遠遠不夠有效。對我個人而言，解釋這一不足之處的最佳方式就是講述我自己的一個情景規劃項目，這個項目是我在互聯網泡沫最嚴重的時候為一家網絡服務提供商開展的。

我們當時提出未來有四種可能的圖景。其中三種都是能夠輕松地取得成功的光輝燦爛的未來，最后一種則是一個悲慘的故事，被稱作“Gruel”（意為“稀粥”）。在這個版本的故事中，愿意投給互聯網創業者的資本市場幾乎斷絕枯竭了。在開會期間，我嘗試著說服這個團隊更多地關注“Gruel”，但沒有成功。假設要為這一種未來情況做準備，就意味著要有一些現金儲備，開銷要更加節儉，并且團隊要先聚焦于短周期的收入回報。如果他們當時照做了，今天也許還在互聯網市場上存活著；如果我當時更加努力改變他們的認知，我可能就會有十足的信心告訴他們，這種最壞的情況不僅是可能的，而且是必定的。也許正是因為我的客戶沒有足夠重視Gruel的可能性，所以他們的行為反而推動了它的發生。

那么，怎樣才能設想出一種情景，讓人們卸下天然的排斥心理，從而理解哪些是無法避免的未來趨勢，并為之做好準備呢？瓦克先生在殼牌工作的最后一年里游訪了世界各地，試圖找出這個問題的答案。在他最終回到公司時，只帶回了一張標有“溫和的重思之道”（the gentle art of reperceiving）的神秘圖表。這張圖畫出了一系列的流程，其中不僅包括對商業環境的研究（通過情景模擬），還包括對個人的自身意圖、企業的競爭優勢（類似邁克爾·波特）與戰略選擇所展開的的嚴謹、直觀的審視。但即使是殼牌在瓦克這套流程的基礎上建立了一些工作坊，也沒能最終堅持下來。

事實表明，你不可能通過一些工作坊、研討會，甚至不可能通過一個由分析師和內部顧問組成的精英機構來真正培養出這種能力。如果你真的想培養出環境適應性強的“狼群”，那么決策者就必須用自己全部的職業生涯來提高他們對外部世界的綜合意識。瓦克先生所進行的情景規劃，正是提供了這種長期、深入的培訓樣板：你必須自己實事求是地思考，研究當前的關鍵趨勢；你要確定哪些是可預測的，哪些是不確定的；你要決定哪些不確定因素是影響力最強的；你要根據這些不確定因素來編造一些未來的故事；你要花一些時間來設想這些故事的影響；然后你要用這些影響后果來重新思考一遍……從而對將要發生且不能忽視的意外狀況形成一種意識。

偶爾也會有個別公司，的確將這種使用情景的方式銘記于心了。例如，南非的一家能源公司薩索爾（Sasol）曾與一位名叫路易斯·范·德·默爾韋（Louis van der Merwe）的情景模擬專家合作，通過長達一年的精心設計，把整個公司的文化氛圍轉變成了情景式的思考方式——其中，部分方法是讓全公司的管理層都參與編寫和出版他們自己正在反復打磨的情景模擬書籍。當然，只有時間才能證明這是否能帶來好的結果。經理和高管們表示，他們在面對風險時比以往更有信心，對各種選擇也看得更加清楚。而如果只是進行一些情景模擬練習，通常不會達到這樣的效果。

成功的公司一般都有一兩個能夠看清環境的人。皮埃爾·瓦克在世時從未全面闡述過他的方法論，但他的方法論是一種能夠培養整個組織看清環境的能力的方法。能做到這一點的公司往往不為公眾所知，因為他們害怕被模仿或超越(例如，薩索爾公司就對其方案內容嚴格保密）。

如果說，許多公司的高管在這個充滿了意外和不確定性的商業時代看起來經常麻痹或退縮，也許并不僅僅說是環境因素嚇倒了他們。或許是因為他們在日復一日地追求數字的同時，并沒有把自己當做沖在最前面的領頭的狼。他們沒有系統地訓練過自己，使自己能夠極目遠眺。

編輯 | Noah

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