賈國龍錯在太老了

撰文| 王 潘

編輯| 吳先之

賈國龍大概是活在自己的世界里太久，以至于完全無法聽進不同的聲音了。

站在企業創始人的角度，遇到消費者吐槽，其實是很常見的事，不應該把自己置于受害者位置，抱怨“顧客虐我千百遍”，而是老老實實承認問題，并真誠改正。

很多創業者尤其是餐飲從業者都站出來替西貝或賈國龍說話，并非覺得西貝已經盡善盡美，其實是不想一家認認真真做事的企業就此倒下，尤其是大量員工可能因此失業。但反過來，賈國龍自己并不在意企業死活，不在意員工去留，只在意自己的面子。

在他眼中，消費者的看法不重要，媒體的評論不重要，下屬的意見不重要，上萬員工的就業不重要，他自己絕對正確最重要。

實際上，賈國龍身邊并不是沒有懂公關的人，只是這家公司過往幾十年形成的企業文化，老板一言堂慣了，不可能突然就轉變風格開始聽下屬的。

趙高“指鹿為馬”的故事大家都知道，西貝的故事里，也有一個現代版的“指鹿為馬”：

華與華創始人華杉曾講述和西貝簽約：雙方簽約前，華杉與賈國龍兩人約在上海虹橋喜來登酒店大堂見面，賈國龍一見面就說：“華總，我是定位理論的忠實信徒，如果你也是，我們就合作，如果你不是，我們就不合作。”

華杉說回復了三個字，我不是。賈國龍站起來說：“我聽懂了，你嘴上雖然說不是，其實你是，我們合作。”

華杉當時被賈國龍的邏輯感動了，“他就強逼我說是，我一想算了，看了你給我錢的份上，我就不跟你爭論了。”

企業創始人心中根深蒂固的“帝王”思想，被賈國龍完美演繹了。但這并非是他獨有的，而是在50后和60后這兩代企業家中普遍存在，甚至已經形成了某種默契。

企業家權力更迭史

更有視野的年輕一代，很容易看到這種思想在當下這個時代所面臨的困境，但是作為當局者，完全不會承認這會是一種問題，因為他身邊圈子里的朋友和同行，同齡的其他行業創業者，幾乎全是這樣的人。

50后、60后的企業家，其接受到的幾乎都是來自中國傳統儒家思想的教育，他們成長于改開萌芽的年代，最后佼佼者大多都崛起于房地產、家電等行業，王健林、許家印、楊國強、張近東、黃光裕等人就是其中的代表。

在這些企業里，非常講究等級觀念，遵循儒家提出的“君君臣臣，父父子子”的做事哲學。你在什么樣的位置就做什么事，當員工就不能和老板叫板，當兒子就不能和爹犟嘴。

西貝賈國龍出身于1967年，應該或多或少受到了身邊同齡優秀企業家的影響，在公司內部把自己當作絕對權威了。他的一系列操作，很容易讓人聯想到曹操的“知錯改錯但決不認錯”。

這個年代成長起來的企業家，由于很少受到過良好教育，很多人對自我缺乏清醒的認知，錯把時代賦予的機會，當做自己的能力，于是開始自我膨脹，覺得自己無所不能，好大喜功，瘋狂買買買的許家印就是其中的典型。

由于受教育水平所限，很多人不知道精神追求與自我實現為何物，因此有一定比例的企業家，其畢生追求就停留在了馬斯洛需求的較低層次——生理需求。他們評判成功與否就看誰的規模大，誰的資產多，有極少數公司甚至在內部搞起了老板選妃。但最后，這樣的企業幾乎都以一地雞毛收場。

可以說，50后、60后創辦的企業，主要還是個人英雄主義敘事，老板大過天。其帶來的直接后果就是，整個公司只有老板一顆“大腦”發號施令，其他人不知不覺被剝奪了大腦思考權，成為機械化執行任務的“手腳”。一旦遇到老板不懂的領域，場面就會一塌糊涂。

而從60后、70后這代人起，由于他們視野更開闊，大家初步有了建立成熟管理體系的構想。

60后、70后的企業家，他們成長的年代伴隨著者互聯網的崛起，除了儒家思想的影響，也越來越多地受到硅谷文化的影響，他們開始弱化等級觀念，遵循人人平等，創始人的絕對權威性在一定程度上被弱化。這個年代的代表人物，包括馬云、馬化騰、李彥宏、雷軍、周鴻祎等人。

由于受教育程度更高，視野更開闊，他們更能接受新觀念與新思想。受到硅谷平等觀念影響，在很多公司內部不再叫上級為“X總”，而是以真實姓名、英文名或花名代替。

在這些公司的決策層，創始人一言堂現象也明顯變少，而是以集體決策代替個人決策，避免因創始人個人的認知盲區將整個公司帶入泥淖。

當然處于新舊觀念交替的60年代末、70年代初的一代，他們可能既會受到硅谷文化的影響，骨子里也有儒家文化的烙印。

這其中，雷軍和劉強東就是兩個典型代表，比如雷軍的創業就受到了《硅谷之火》這本書的影響。如今，兩人都對外展示出一種親民的形象，給人很好打交道的感覺，但是在兩家公司內部，創始人的權威性也不容被挑戰。

60后、70后這一代企業家，會參考很多國際化企業，尤其是美國公司的優秀管理理念，為年輕一代的創業者打了個樣。在實際運作過程中，仍然會時不時讓人看到個人英雄主義的存在。

自80后這代人開始，一批有國際化視野的創業者開始登上舞臺，他們要么在海外有一定的學習工作經驗，要么受到硅谷文化的影響非常大。這批創業者中脫穎而出的人，以張一鳴、黃崢、梁文鋒、李想和1979年出生的王興為代表。

如果說前幾代創業者，大家仍然在遵循創始人大于公司的話，那么從80后這一代創始者開始，已經實現了徹底的扭轉，字節、拼多多、幻方量化、美團、理想汽車這幾家公司，都在有意弱化創始人對公司的影響。當公司利益與創始人利益發生沖突的時候，都是選擇創始人利益讓位于公司利益。

這批80后創業者也是在公司管理中真正踐行吉姆柯林斯《基業長青》的人，他們有意避免讓自己成為公司的權威，而是努力打造一套強大的運轉系統，讓創始人淡出的時候，公司也能正常運轉。在他們看來，一家公司把所有的興衰成敗寄托在創始人一個人身上，是極其危險的事。

如果說過往我們還是在不停追趕的話，那么從這一代創業者開始，我們逐漸有了與美國企業真正一較高下的實力，無論是字節旗下TikTok、拼多多旗下TEMU還是DeepSeek，都讓美國企業真切感受到了威脅。

也是從這一代創業者開始，由于眾多的成功案例，我們真正有了建立優秀企業的標準和體系。究竟是公司大于老板，還是老板大于公司這個問題，也徹底被扔進了歷史垃圾堆。

從幾代人的歷史進程來看，賈國龍和很多與他同齡的創業者一樣，其實已經明顯落后于時代了。很多公司雖然在資產和物件上完成了現代化，但體制和思想還停留在個人英雄主義階段。

時代不會局限所有人

生于1960年代的賈國龍，其管理公司的方式會受到時代的局限，這無可厚非。但如果將一系列讓人驚掉下巴的操作，歸結于自己所處的時代，卻難以讓人信服。因為在任何時代脫穎而出的企業家，都有超出時代局限的人物出現，既然西貝是一家有追求的公司，賈國龍就更應該向這些人物看齊。

比如遠比賈國龍更年長的何享健，出生于1942年。美的在1997年前后發展遭遇瓶頸，何享健看到了公司集權式管理體制顯得越來越僵化、反應遲緩，員工積極性受挫，因此決定推動分權。

何享健認為，經營企業靠個人是不可持續的，個人的生命是有限的，個人的能力是不足的，企業越來越大后，必然需要更多人來共同承擔經營責任，因此把權力分出去很有必要。

有些決定他自己明明可以做，交由職業經理人團隊執行就可以的，但是他還是和他們商量、讓他們發表意見，要讓他們切實感覺到這是一起做出的決定。

如今的美的掌舵者方洪波，甚至比何享健還要清醒，他認為自己只是一個過客，不需要被任何人記住。

在1940年代出生的企業家中，還有幾位雖然受到了儒家文化的深刻影響，但卻能夠在發展中與國際接軌，引入西方先進的管理思想和理念，并逐漸讓公司走出國門，走向全世界，如今他們在中國企業家中已經屬于教父級一般的人物，這些人包括任正非、柳傳志、張瑞敏等人。

而在1950年代出生的企業家中，大量從事于地產行業，雖然他們普遍受到了時代局限，但依然有王石這樣的人，從一眾地產公司企業家中脫穎而出，讓公司治理更加規范，而不是依賴個人。只是由于基礎仍然不牢，萬科依然在風向急劇變化時，遭遇了挑戰。

王石曾公開抨擊過企業中盛行的帝王權謀術，他說：“不透明、黑箱操作是帝王權謀術的重要特征，伴隨的必然是個人崇拜、特權崇拜、語錄式治理等等。中國企業家們期待著社會進一步的法制化、民主化，殊不知最大的障礙是自己頭腦里的帝王權謀思想。”

而與賈國龍同樣出生于1960年代的馬云，在創辦阿里巴巴的過程中，也是以通用電氣為學習榜樣，并在公司發展到一定階段后主動選擇退出，并公開聲明不會再回到公司當CEO。

實際上，對于有更高追求的企業而言，不管是傳承需要，還是為了治理體系更完善，創始人在合適的時間逐漸淡出公司都是一種明智的選擇。如果不淡出，也應該建立一套集體決策機制，減少對個人的依賴。

關于創始人什么時候應該淡出，理想汽車CEO李想給出了一個他的判斷標準：就是創始人不是這個公司的負擔，如果我是公司的負擔了，就應該有自知之明主動退出。

當年秦致加入汽車之家，李想認為秦致比自己強，于是讓他做了CEO，而自己做總裁，成為秦致的下屬，后來讓秦致管理公司自己才出來創辦了理想汽車。

如果按照李想提出的維度，如今的賈國龍，其實已經成為了西貝的負擔。歷史的車輪滾滾向前，不會等待每一個放慢腳步的人。西貝只知道食材標準化、制作流程化、操作透明化，但對組織運轉系統化還缺乏理解，對消費者需求變化也缺乏感知。

面對年輕人的社交需求變化太大，馬化騰也曾有過一句感嘆：“有時候你什么都沒做錯，錯就錯在你太老了。”

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