專訪WHC魚油張曉忠：讓用戶持續復購，才是有生命力的品牌營銷 | 嘯壇②

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當全球健康產業進入“精準化”與“全球化”雙輪驅動的深水區，每一個決策都在重塑行業的未來版圖。

作為深耕Omega-3領域的國際標桿企業，WHC的中國戰略始終被視為觀察全球營養健康市場東方轉向的重要窗口。近日，WHC中國區CEO張曉忠先生在專訪中，不僅解構了跨境健康品牌在本土化進程中的破局之道，更以行業前瞻者的視角，揭示了營養科學、消費升級與可持續發展三者交織下的產業新生態。

通過訪談讓我們看到 作為品牌背后的掌舵人，對健康行業的思考以及對行業發展道路的探索。同時也在踐行一條獨特的品牌發展道路。看見了品牌背后的掌舵人憑借對健康事業的執著與熱愛，帶領團隊攻克重重難關，走出了一條獨特的品牌發展之路。

以下內容為虎嘯文化官方媒體平臺數字營銷市場對

WHC萬赫希中國區CEO&以備創始人張曉忠的采訪實錄：

Q：能否分享一下您踏入健康行業的契機？

A：我進入健康行業，源于兩段刻骨銘心的經歷，它們讓抽象的“健康”二字變得無比具象。

大學時，我的室友小趙的父親患胃癌，生命垂危之際只能依賴人血白蛋白維系。當時我在香港工作，為了幫他節省高昂的藥費，每天下班后都會擠一個多小時地鐵到口岸送藥。那種親眼看著生命流逝卻只能盡力填補的無助感，至今記憶猶新。

2014年左右，我自己的父親出現了輕微腦梗，起初只是手部麻木，直到有一天吃飯時，筷子突然從他手中滑落。那一刻，我真正直面了慢性疾病帶來的、蠶食生命的殘酷現實。

這兩段經歷讓我深刻體會到“想做點什么，卻深感無力”的手足無措。而從需求層面來看，人的需求分為正向和負向，當面臨負向需求——比如痛苦、失去、死亡的恐懼時，人們的投入往往是無上限的。

Q：在早期職業生涯中，有哪些經歷或人物對您產生了關鍵影響，促使您在這個領域不斷深耕？

A：我的第一份工作是IT運維，說是“全棧工程師”，其實更像“全站打雜工”，工作強度極大。有一次我身體不舒服趴著休息，經理卻直接說“干不了就走”。當時我的工作和簽證綁定，若不能快速找到下家續簽證，就無法在香港工作，辭職風險極大。

2017年我29歲，“三十而立”的壓力撲面而來，還帶著妻子擠在出租屋里，這種現實困境讓我決心“搏一把”。也是在那時，我開始思考健康行業的可能性。

后來打算做魚油時，我深入研究發現，魚油并非“智商稅”，而是人體必需的營養補劑——Omega-3脂肪酸無法被人體足量合成，必須通過飲食或補充劑獲取，且有大量文獻證明其對眼角膜、大腦、心臟有益。

Q：從您與WHC建立聯系，到如今的銷量規模，這10年間印象最深刻的挑戰是什么？

A：早期的困難其實很多，比如我曾穿著西裝背著幾十盒魚油過羅湖口岸，合伙人要處理職業打假人等糟心事。但最難忘的，還是拿下WHC中國總代理的過程。

2016年12月，我去了比利時WHC總部，當時我們一個月已有2-3萬的銷售額，我向總部表達了想把品牌做好的理念。因為我們始終從品牌角度思考，而非單純的代理商 —— 品牌做不好，服務體系混亂、假貨橫行，最終損害的是所有人的利益。

真正的“0 到 1”突破在2017年，當年銷售額達到100萬，2018年每月能幫總部出貨十幾二十萬。WHC總部看到，一個中國小伙從2015年堅持到2018年，組建了自己的團隊，做事踏實不浮夸，這份誠意打動了他們，最終順利確定了我們的中國總代理身份。這個過程讓我明白，真誠與堅持，是打通信任的關鍵。

Q：您是如何帶領團隊克服這些挑戰的？可以分享一些具體的故事嗎？

A：我們內部有個“西紅柿炒蛋文化”。兩個人吃西紅柿炒蛋，買幾個西紅柿、幾個雞蛋就行；但如果是100人，就會涉及廚師管理、就餐、倉儲、時效等問題，這是“量變產生質變”的典型。過去5年，我一直在解決這類問題，核心靠“4S”理論：Speed（系統反應快）、Security（抗風險）、Scalability（可擴展性）、Stability（穩定性）。

比如做客服，初期每個月會接待幾百個客戶，但當你每個月要接待幾千甚至上萬名客戶的時候，就必須建立流程。流程是為了解決問題，而非制造問題，我們要在效率和穩定性之間找平衡。

團隊管理中，“小步快跑”很重要。比如搞線下活動、腦暴雙十一主題時，大家一起作戰，認同感會自然建立。哪怕“仗打輸了”，也是寶貴的經驗。而“認同感”之下是“歸屬感”，它像潤滑油，讓團隊運轉更順暢。比如接待客戶時擺幾瓶水，不需要細化到SOP，大家會主動多考慮一步。

歸屬感往往在沖突中產生。劇烈分歧后達成共識，這種經歷會讓團隊更有生命力。當員工有歸屬感，會自發為組織決策，清楚責任邊界，哪怕做錯事也知道有修正的機會。這種文化讓我們在面對挑戰時，能擰成一股繩。

Q：當初WHC吸引您的地方是什么？

A：營養補充劑的核心是營養素，而WHC的品質在第三方測評中一目了然。美國權威機構Labdoor專門評測保健品，在維生素、礦物質、魚油等榜單上，WHC常年位居頭部。

看到這個信息后，我直接發郵件聯系WHC進貨，第一單進了90盒魚油。至今記得，我抱著棕色紙箱坐地鐵回家的場景。沒想到這批貨不到一個月就賣完了，2015年正值跨境電商興起，WHC這類優質產品正好填補了市場空白。

現在回頭看，2020年前的創業有運氣和時機的成分，但更重要的是堅持。正是WHC的品質與我們的堅持，讓品牌一步步扎根中國市場。

Q：您堅持在個人IP陣地與用戶直接交流，有沒有用戶反饋讓您對產品或品牌發展有新思考？

A：我常跟客戶說“保健品是末，生活方式是本”，不要舍本逐末。比如身體突然發胖或變瘦，胸悶、掉發等信號，都需要警惕；但健康是動態過程，不必追求完美，如果試圖消除所有不完美，反而容易落入陷阱。

這也影響了我們的品牌動作。過去做過“春日KPI”（健身、讀書打卡）、“帶著WHC去旅行”等活動，市場費用達七位數甚至八位數，但很分散。現在進入內容電商時代，我們更注重“社交、有趣、場景細分、品質用心”，比如通過內容傳遞健康理念，而非單純推銷產品。用戶的核心需求是“解決問題”，品牌要做的是引導他們回歸生活本質。

Q：WHC聯合小紅書公益IP「好事發生」發起「捐點小煩惱」行動，初衷是什么？

A：2024年7、8月，我在市場一線跑業務時發現，很多達人的坑位費漲到幾十萬甚至500萬。我不是拿不出這筆錢，但覺得不如用它做更有意義的事。當時看到一些縣的學生營養補貼不到位，作為品牌，我們有責任承擔社會責任。

做公益不能憑想象，有人覺得給孩子好吃的、玩具就夠了，但其實要結合當地需求：缺書就解決書籍，宿舍差就改善宿舍。更重要的是“出人出力”，留守兒童的精神貧瘠比物質貧瘠更可怕，我們可以通過課堂分享知識、傳遞意識。

從2019年至今，我們持續捐助了焦作、陜西、民權、湖南等地的五所學校：給小學換舞蹈室地墊、建圖書館，給民權的學校翻新磚塊操場為塑膠跑道，資助學生從中學到讀研，能幫一個學生完成學業，比賣100萬、200萬貨更有價值。公益不是甩錢就完，要身體力行，這才是有溫度的品牌責任。

Q：您提到品牌運營中“激進”與“保守”并存，不同階段如何體現？

A：“激進”體現在“小步快跑”，不憋大招，先做起來再調整。比如我們嘗試過主圖無產品的店鋪活動，雙十一不做促銷視覺，2023年主題是“減法”：取消所有促銷視覺，把產品和價格放小，讓消費者思考“是否真的需要”。

“保守”則體現在核心原則不動搖：產品永遠是王道，堅持優質原料、可信報告，在天貓國際用 “好產品、好服務、好價格” 深耕。面對破價、不符客群的平臺合作、同行拉踩時，我們守住底線；大促時不用全量AI服務，堅持有溫度的客戶溝通；優惠規則只選1-2種，保持簡單。這種平衡讓品牌在變化中穩住了根基，不被短期利益裹挾。

Q：您如何看待大健康行業的發展趨勢？對WHC未來戰略有何影響？

A：未來10年大健康行業仍會高速發展，人口老齡化、統一大市場、新技術新原料等因素，讓需求持續增長。但傳統醫療渠道難以完全滿足需求，人們會轉向生活方式調理、營養補劑，市場空間會更大。

對WHC來說，核心戰略是“定力”：持續提供優質不飽和脂肪酸，做“深海的搬運工”，把Omega-3從深海小魚送到消費者桌上。有些品牌靠內容刺激痛點短期見效，但可持續性存疑。我們相信，扎實的品質與穩定的渠道，才是長久之道。

Q：WHC 始終以Omega-3為核心，未來會拓展其他領域嗎？決策邏輯是什么？

A：營養補劑的核心是“成分有效、品控穩定”。一款產品賣得好、口碑好，客戶才會信任、愿意長期服用。如果一味追求產品創新甚至概念創新，對客戶沒有實際價值。

WHC 的邏輯是“向內深耕”：基于好原料、提升工藝、嚴格檢測，持續提供優質產品。我們更愿意在“內功”上扎實，而非做錦上添花的表面功夫。Omega-3是我們的核心優勢，把這一件事做到極致，就是對客戶最大的負責。

Q：您獲得虎嘯獎“年度品牌人物”，在您看來，成功的品牌營銷需要哪些關鍵要素？

A：首先要感謝主辦方頒發給我的這個獎項，實際上，這個時代已經沒有傳統意義上成功的營銷了，現在大家每個品牌都在卷，卷價格、卷營銷、卷機制，已經走進了死胡同，甚至會破壞上游供應鏈。我認為應該“橫著卷”：

一是卷內容。生活方式是健康的根本，我們要走進不同人群，用他們能接受的語言和KOL，傳遞有價值的健康理念，打破信息繭房。

二是卷服務。消費者買魚油，是因為知道Omega-3有益，需求不是被“刺激”出來的，而是源于自身健康焦慮。品牌要做的是提供專業服務，解決他們的困惑。

對WHC來說，價值感體現在兩點：產品上，做高純度、易吸收的Omega-3；價格上，每年618、雙十一給出給力價格，讓客戶能持續復購。這才是有生命力的品牌營銷。

Q：您提到通過成分復配、劑型優化延伸產品價值，靈感來源何處？如何確保符合市場需求？

A：我們的“創新”其實是“回歸本質”。WHC的Omega-3用rTG結構，傳統TG結構吸收好但純度低，80年代的EE結構純度高但吸收差；而我們通過超臨界萃取技術，在二氧化碳惰性環境中40度氣化魚油分子，實現了95%高純度與好吸收的結合，這就是核心優勢。

靈感源于用戶需求，而確保符合需求的關鍵是“客服前置”：我要求高管必須在客服崗待過，因為只有接觸客戶，才知道他們想要什么，才能指導運營、設計、營銷。客服是人才基地，用戶的聲音，就是創新的指南針。

結 語

從踏入健康行業的初心，到帶領WHC扎根中國市場，再到對品牌、產品、公益的堅守，這位創始人的每一步都圍繞著“真誠、扎實、負責”。在大健康行業的浪潮中，WHC萬赫希或許沒有驚天動地的噱頭，卻用日復一日的堅持，詮釋了“以初心致匠心”的品牌真諦。未來，這份堅守必將讓品牌走得更遠、更穩。

健康產業的終極戰場，從來不止于產品的迭代，更在于對人類生命質量的深刻洞察。

張曉忠與WHC的故事，恰是這種洞察的生動注腳。以全球視野錨定科學本質，以本土智慧激活市場潛能。當營養需求從“補缺”走向“賦能”，從“標準化”邁向“個性化”，唯有堅守對生命的敬畏與對創新的執著，才能在時代浪潮中始終立于潮頭。這不僅是一家企業的成長哲學，更應成為整個行業前行的共同坐標。

◎ 撰寫/責編：劉照龍、排版：孫艷娜、主編：楊猛。

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