東風與長安重組擱淺，大象轉身后的迷思與自救？

當長安汽車以 "辰致汽車科技集團" 之名完成央企升級，股價單日暴漲 7.2% 時，300 公里外的東風集團正承受著港股 3.8% 的跌幅 —— 這場始于 2024 年 2 月的重組傳聞，終以 "暫不涉及資產重組" 的公告畫上句點。反差背后，是中國汽車產業最具戲劇性的轉型樣本：曾經手握東風本田、東風日產兩大 "利潤引擎"，2017 年銷量突破 412 萬輛的 "燃油霸主"，如今正深陷 "戰略如滿月，執行似殘陽" 的困局。

從銷量到利潤的全面失守

新能源賽道的 "冰火兩重天" 在具體車型數據中展現得淋漓盡致。東風嵐圖作為最早喊出 "開局即奔跑" 的高端品牌，2021-2023 年投入 20 億營銷費用，年銷量卻始終徘徊在 2 萬輛左右，僅為蔚來同期的三分之一。其首款車型 FREE 以 31 萬 - 36 萬元對標蔚來 ES6，智能駕駛卻停留在 L2 級，基礎自動變道需選裝，而 2022 年理想 AD Max 已實現城市 NOA 功能。2025 年 1-5 月嵐圖銷量 4.6 萬輛的 "增長神話"，放在行業坐標系中更顯尷尬：長安深藍同期銷量 8.7 萬輛，零跑 C11 單月銷量達 3.2 萬輛，就連嵐圖 4 月 1 萬輛的峰值，也僅為小鵬 G6 的 29%。

合資板塊的崩塌速度更令人咋舌。東風本田曾是本田在華的 "現金奶牛"，CR-V、雅閣（參數丨圖片）年銷均超 30 萬輛，甚至廣汽本田混動雅閣的發動機都依賴其供應。但電動化轉型中，2023 年承諾的純電平臺遲遲未落地，2024 年推出的 M-NV 實為油改電車型，導致 2025 年 1-5 月銷量暴跌 39.8% 至 12 萬輛。其中電動車型 S7 月銷 52 輛、P7 僅 142 輛，對比廣汽本田 e:NP1 單月 8000 輛的成績，39 倍的差距暴露出戰略執行的致命滯后。更諷刺的是，上汽大眾 ID. 系列同期銷量增長 18%，證明合資品牌并非沒有轉型可能。

財務數據的反差更刺眼。2024 年東風集團剔除 70.2 億元政府補助后，凈虧損 2.1 億元，相當于每賣出一輛車倒貼 3000 元。而長安汽車同期凈利潤達 78.5 億元，單車利潤超 5000 元。研發投入上的 "剪刀差" 同樣顯著：東風 2024 年研發投入增長 17%，但三元鋰電池能量密度 180Wh/kg，比寧德時代低 30%；長安深藍搭載的半固態電池已實現量產，能量密度達 320Wh/kg，L3 級智駕系統已在重慶開放測試。

三次戰略誤判埋下的轉型陷阱

東風的困局并非一日之寒，而是三次關鍵戰略節點的連續誤判所致。2018 年啟動 "東風 56 號" 項目時，竺延風提出 "嵐圖要做新能源領域的國家隊"，卻在產品定義上陷入 "高端化 = 高價化" 的誤區。首款車型 FREE 定價直指蔚來 ES6，卻在智能駕駛上妥協 —— 同期理想 ONE 以 32.8 萬元價格實現 L2 + 級全域輔助駕駛，嵐圖卻將自動變道設為選裝，這種 "技術低配高價" 的組合，本質是對新能源用戶核心需求的誤讀。

2020 年電動化轉型窗口期，東風本田選擇 "油改電" 路線而非純電平臺，錯失關鍵兩年。彼時廣汽本田已啟動 e:NP 純電架構研發，2022 年便推出量產車型；而上汽大眾投入 170 億元改造 MEB 工廠，2023 年 ID. 系列銷量突破 15 萬輛。東風本田的猶豫，折射出國企對 "利潤奶牛" 的路徑依賴 ——2020 年 CR-V 混動車型貢獻 42% 的利潤，這種短期收益讓管理層難以割舍燃油車舒適區。

2023 年價格戰的決策則暴露了戰略短視。為清理庫存，東風將雪鐵龍 C6 降價 9 萬元至 12.19 萬元，短期內拉動銷量環比增長 15%，卻導致合資品牌價值體系崩塌。數據顯示，東風日產軒逸 2024 年二手車保值率跌至 58.7%，較 2022 年下降 12 個百分點，而豐田卡羅拉仍維持在 70% 以上。這種 "飲鴆止渴" 的策略，本質是將國企的經營壓力轉嫁給消費者信任，最終陷入 "降價 - 虧損 - 再降價" 的惡性循環。

五大矛盾撕裂轉型執行力

深入剖析東風的戰略體系，會發現五重深刻矛盾正在撕裂其轉型執行力。在品牌架構上，形成 "高端嵐圖、中端奕派、低端納米" 的三層體系，但實際運營中卻出現定位重疊 —— 奕派 eπ007 定價 15-20 萬元，與納米 EX1 的 12-15 萬元區間高度重合，導致內部資源內耗。2025 年 1-5 月，納米品牌銷量同比下滑 18%，很大程度上源于奕派的 "同門傾軋"。

技術研發的 "諸侯割據" 更觸目驚心。文檔顯示，東風研發總院與嵐圖、風神等子品牌在電池領域重復投入，僅 2024 年就有 3 個并行的電池包項目，導致自研三元鋰電池進度落后行業半年。智能座艙領域更混亂：風神采用安卓底層系統，納米使用 Linux 系統，奕派則自研系統，三者無法共享應用生態，這種 "各自為戰" 使得東風智能座艙研發成本比比亞迪高 20%。

合資合作中的 "話語權失衡" 制約轉型速度。東風本田的電動化戰略需經本田總部審批，導致 M-NV 車型比廣汽本田 e:NP1 晚推出 14 個月；而東風日產 ARIYA 車型的電池供應被日產控制，2024 年因日本電池產能不足導致交付延遲 3 個月。這種 "外方主導" 的合作模式，讓東風在電動化轉型中淪為被動執行者。

渠道體系的僵化同樣拖慢轉型。東風傳統 4S 店中，85% 仍以燃油車銷售為主，新能源車型僅占展廳面積的 20%；而蔚來、理想的體驗店 100% 聚焦新能源，單店坪效是東風 4S 店的 5 倍。2025 年 1-5 月，東風新能源車型渠道轉化率僅為 8.7%，遠低于行業平均的 15.3%。

決策機制的層級冗余則放大了執行滯后。文檔透露，嵐圖新款車型的價格調整需經集團 7 個部門審批，流程長達 45 天；而理想 L7 的價格調整從決策到執行僅需 7 天。這種 "層層匯報" 的國企作風，使其難以應對新能源市場的快速變化 ——2024 年嵐圖追光上市時，因審批延遲錯過上海車展窗口期，首月銷量僅 2300 輛，不及預期一半。

轉型不是重組而是 "基因再造"

面對困局，東風推出兩大自救舉措：成立奕派汽車科技公司整合自主板塊，與日產成立合資公司拓展海外市場。但這能否扭轉頹勢？數據顯示，奕派 eπ007 上市 14 個月累計銷量 7 萬輛，而長安深藍 SL03 同期銷量達 15.6 萬輛，差距背后是品牌力的代際差。即便接入華為鴻蒙座艙，奕派仍需解決核心問題：如何在 15-25 萬元市場與比亞迪海豹、特斯拉 Model 3 競爭，后者 2025 年 1-5 月銷量分別達 12.3 萬輛和 10.8 萬輛。

海外市場的合作同樣暗藏風險。與日產成立的合資公司中，東風僅占 40% 股權，核心渠道仍由日產控制。2025 年東風出口均價 1.2 萬美元，不僅低于奇瑞的 1.6 萬美元，更依賴微卡等低端車型（占比 62%），這種 "以價換量" 的模式難以持續。反觀上汽，通過 MG 品牌的技術輸出，2025 年海外均價達 2.1 萬美元，新能源車型占比 35%，構建起可持續的盈利模式。

對東風而言，真正的轉型不是重組整合，而是 "基因再造"。需打破國企的 "等靠要" 思維，建立市場化的激勵機制 —— 參考長安汽車對深藍團隊的股權激勵，將研發人員薪酬與產品銷量掛鉤；需重構技術中臺，實現電池、智駕等核心技術的統一研發，避免重復投入；更需重塑品牌認知，從 "政策依賴型" 轉向 "技術驅動型"，正如嵐圖需要用 L3 級智駕量產證明實力，而非僅靠 "國家隊" 光環。

汽車行業的殘酷之處在于，轉型窗口期不會為任何企業停留。當長安深藍月銷突破 2 萬輛，比亞迪海豹站穩 20 萬元市場，東風若不能在 2025-2026 年解決戰略與執行的落差，很可能從 "頭部玩家" 滑向第二梯隊。對這頭 "大象" 而言，真正的手術刀不是重組方案，而是對國企體制的深刻變革 —— 唯有如此，才能在電動化浪潮中重拾生機。