2025奢侈品寒冬：當(dāng)“圈地運(yùn)動”終結(jié)，高端品牌如何破局？

BLUELION

近年來，奢侈品市場遇冷，消費(fèi)需求疲軟導(dǎo)致行業(yè)整體承壓。在此背景下，寶珀以差異化戰(zhàn)略突圍，憑借卓越制表工藝與文化深耕嶄露頭角。作為“寶珀理想國文學(xué)獎(jiǎng)"的共同發(fā)起者，以東方人文精神為紐帶，將精密機(jī)械與藝術(shù)表達(dá)深度融合。標(biāo)志性作品乾坤卡羅素腕表憑借獨(dú)特的機(jī)械美學(xué)，成為故宮博物院當(dāng)代腕表典藏系列首件入選的當(dāng)代時(shí)計(jì)杰作，開創(chuàng)高端腕表領(lǐng)域新價(jià)值維度。通過跨界賦能，寶珀不僅重塑了腕表的文化內(nèi)涵，更在低迷市場中開辟出獨(dú)特增長路徑，成為行業(yè)轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿案例。

在這條需要長期積累的路徑中，寶珀中國區(qū)副總裁廖信嘉用25年時(shí)間，將初入中國時(shí)名不見經(jīng)傳的腕表品牌，逐步發(fā)展為文化圈層認(rèn)可、收藏家珍視、年輕群體向往的行業(yè)標(biāo)桿——而《在時(shí)間中修行：我的奢侈品從業(yè)25年》一書，正是這一歷程的濃縮與升華。其完整記錄了中國奢侈品領(lǐng)域品牌管理運(yùn)營從無到有、從探索到成熟的過程，是品牌人必備的實(shí)踐指南，也填補(bǔ)了奢侈品管理領(lǐng)域在圖書類目的巨大空白。

翻開這本書，你會看到奢侈品行業(yè)最稀缺的“過程"：從寶珀中國“1號員工"在展會角落被忽視的窘迫，到開創(chuàng)“秒罄神話"的精準(zhǔn)策略；從拒絕不符合標(biāo)準(zhǔn)的門店選址時(shí)的堅(jiān)持，到用服務(wù)細(xì)節(jié)構(gòu)建用戶忠誠的細(xì)節(jié)哲學(xué)。這些藏在表盤之下的經(jīng)營智慧，讓寶珀在手機(jī)時(shí)代重新定義了腕表的價(jià)值——它不再是計(jì)時(shí)工具，而是承載文化、工藝與時(shí)間信仰的載體。

本文選自斯沃琪集團(tuán)中國管理委員會成員、中國高端品牌委員會主席、寶珀中國區(qū)副總裁廖信嘉作品《在時(shí)間中修行：我的奢侈品從業(yè)25年》的第四部分《渠道》

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2025年，全球奢侈品行業(yè)正經(jīng)歷新一場“冰河期”。貝恩報(bào)告顯示，中國奢侈品市場銷售規(guī)模或?qū)⑾禄?%至5%香奈兒、LVMH等頭部品牌營收集體承壓，美國關(guān)稅威脅更讓歐洲奢侈品板塊暴跌超3%。與此同時(shí)，國貨品牌以“實(shí)用主義+文化自信”強(qiáng)勢崛起——山下有松的菜籃子包成為愛馬仕平替，迪桑娜的通勤包擠進(jìn)雙十一榜單前三，奢侈品的“稀缺性神話”正在被打破。

在這場結(jié)構(gòu)性變革中，渠道戰(zhàn)略的革新成為生死線。寶珀從2008年首家直營店落地上海，到2019年北京國貿(mào)旗艦店逆勢盈利，證明了“直營拓局+客戶體驗(yàn)”雙輪驅(qū)動的韌性。當(dāng)消費(fèi)疲軟倒逼品牌從“擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“精耕”，唯有將服務(wù)升級為“情緒價(jià)值+終身陪伴”的護(hù)城河，才能抵御低價(jià)內(nèi)卷與國潮沖擊。奢侈品的下一程，拼的不僅是產(chǎn)品溢價(jià)，更是對人性需求的深度洞察。

直營拓局，渠道革新

奢侈品牌零售直營店的興起預(yù)示著以該模式為主導(dǎo)的時(shí)代到來。自2004年《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》發(fā)布，外資品牌在中國市場獲得獨(dú)資經(jīng)營權(quán)后，國際奢侈品牌直營店迅速在中國內(nèi)地一線城市普及。特別是2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，中國政府推出的“4萬億”經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃間接促進(jìn)了消費(fèi)升級，為高端消費(fèi)品帶來了首個(gè)高速發(fā)展期。

在品牌進(jìn)入市場的初期，代理經(jīng)銷商模式有助于品牌風(fēng)險(xiǎn)控制和渠道擴(kuò)展，但也埋下隱患。品牌形象和服務(wù)質(zhì)量作為核心資產(chǎn)，在經(jīng)銷商追求利潤最大化的驅(qū)動下難以保持高標(biāo)準(zhǔn)。例如，高級奢華腕表系列中包含周轉(zhuǎn)快的熱門款和銷售周期長的功能復(fù)雜或昂貴珠寶款式，品牌難以說服經(jīng)銷商備足后者庫存。此外，為了節(jié)約成本，店鋪員工素質(zhì)參差不齊，影響了服務(wù)質(zhì)量及品牌知識的學(xué)習(xí)傳承。

這些問題推動品牌轉(zhuǎn)向直營模式，以便更好地控制終端渠道和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

圖：2008年南京西路店外景

伴隨著奢侈品市場逐步成長與成熟，品牌開始不斷建設(shè)和發(fā)展自身的零售直營店渠道，以便進(jìn)行統(tǒng)一管理，更好地提升服務(wù)水準(zhǔn)。服務(wù)的高級感、良好的顧客體驗(yàn)，以及服務(wù)在全區(qū)域、全渠道體驗(yàn)的一致性是品牌對終端服務(wù)的終極要求。

2008年寶珀首家品牌零售直營店在上海南京西路開業(yè)，選址于獨(dú)立臨街商鋪，毗鄰恒隆廣場與歐米茄旗艦店，地理位置、客流量及人群匹配度堪稱完美。此前中國內(nèi)地市場零售業(yè)務(wù)空白，新店建設(shè)面臨裝修、陳列、團(tuán)隊(duì)組建等挑戰(zhàn)。直營店較經(jīng)銷商店鋪具備顯著優(yōu)勢：空間更開闊、布局更合理、產(chǎn)品展示更全面。作為品牌負(fù)責(zé)人，我全程參與選址、員工篩選、品牌知識培訓(xùn)及銷售演練，所有培訓(xùn)在開業(yè)前一個(gè)月完成，確保員工成為品牌形象大使，精準(zhǔn)傳遞理念并提供專業(yè)服務(wù)。開業(yè)后，持續(xù)深入門店運(yùn)營，通過客流分析、服務(wù)細(xì)節(jié)觀察、員工專業(yè)度評估及店鋪經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力考察，全面掌握運(yùn)營情況。同時(shí)收集顧客反饋，針對性優(yōu)化市場推廣策略。

作為高級奢侈品零售商，品牌形象與自主發(fā)展密不可分，所屬負(fù)責(zé)人需掌握奢侈品腕表專業(yè)知識、零售關(guān)鍵環(huán)節(jié)特性、員工素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)及店鋪管理方法，從而制定零售戰(zhàn)略方向并提供具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)。通過直營模式，寶珀實(shí)現(xiàn)了對終端市場的深度把控，為后續(xù)中國市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)奠定里程碑式基礎(chǔ)。

重心遷移，客戶體驗(yàn)增長

經(jīng)常有顧客提出疑問:奢侈品為什么會有如此高的溢價(jià)?奢侈品與普通消費(fèi)品在零售上的區(qū)別到底是什么?起初，我無法給出完整清晰的答案，帶著以上疑問，我總在思考和探索，如今或許可以嘗試回答一二。

普通消費(fèi)品提供的是實(shí)用價(jià)值，也可以說是使用價(jià)值。因此，普通消費(fèi)品的零售服務(wù)講求的是標(biāo)準(zhǔn)和效率。而奢侈品提供的是實(shí)用價(jià)值、工藝價(jià)值、情緒價(jià)值和服務(wù)價(jià)值的總和。因此，奢侈品零售需要提供顧問式的服務(wù)，使消費(fèi)者能夠產(chǎn)生對這四種價(jià)值的認(rèn)同。

對于奢侈品零售來說，認(rèn)識到以下幾點(diǎn)非常重要。

1、超越標(biāo)準(zhǔn)流程：

若銷售顧問僅機(jī)械執(zhí)行服務(wù)流程，消費(fèi)者難以真正理解奢侈品價(jià)值，品牌認(rèn)同亦無從建立。

2、價(jià)值傳遞為先：

品牌需通過銷售顧問傳遞工藝價(jià)值（如極致品質(zhì)、創(chuàng)意設(shè)計(jì)、產(chǎn)品獨(dú)特性）、品牌文化及行業(yè)優(yōu)勢，并輔以專業(yè)行業(yè)知識。顧問須全面掌握品牌內(nèi)涵，以精準(zhǔn)表述促成消費(fèi)者認(rèn)知。

3、情緒價(jià)值賦能：

奢侈品滿足消費(fèi)者自我愉悅需求，銷售顧問需與顧客建立情感聯(lián)結(jié)，具備情緒價(jià)值供給能力。優(yōu)秀顧問不僅是傾聽者與大客戶溝通伙伴，更可成為生活方式顧問。其言談舉止、形象管理及微表情需體現(xiàn)高級感，因每個(gè)細(xì)節(jié)均影響顧客購物心情。

4、服務(wù)鏈延伸性：

奢侈品消費(fèi)始于購買，延續(xù)于使用、維護(hù)、保養(yǎng)及個(gè)性化售后。品牌需提供長期一對一服務(wù)，而普通消費(fèi)品缺乏此特性。

統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，差異化運(yùn)營

大多數(shù)奢侈品牌的經(jīng)營渠道包括品牌零售直營店與經(jīng)銷商店鋪。建立并管理這兩個(gè)渠道，并使二者能夠在運(yùn)營管理和服務(wù)體驗(yàn)上達(dá)到高度一致，是品牌的重點(diǎn)任務(wù)。

兩個(gè)渠道的共同點(diǎn)在于以下幾點(diǎn)。

1 統(tǒng)一的品牌定位與品牌形象。經(jīng)銷商店鋪和品牌零售直營店需要共同維護(hù)品牌的定位，即店鋪所處位置的環(huán)境氛圍和品牌組合要與品牌定位相吻合，并保持統(tǒng)一的品牌形象。

2 同樣高品質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量與一致的店鋪運(yùn)管管理標(biāo)準(zhǔn)。兩個(gè)渠道的店鋪都需要為顧客提供高品質(zhì)、專業(yè)化、個(gè)性化的服務(wù)。

3 統(tǒng)一的產(chǎn)品陳列和展示方式。

兩個(gè)渠道的差異在于以下幾點(diǎn)。

1在選址上，直營店多布局于一線及準(zhǔn)一線城市高端商場，依托高消費(fèi)力與強(qiáng)品牌組合，銷售額占比顯著高于二三線城市的經(jīng)銷商店鋪。品牌通常將低線城市拓展交由經(jīng)銷商完成。一般來說，一個(gè)成熟的品牌，其零售直營店的數(shù)量可能占總的店鋪數(shù)量的40%以上，但零售直營店的銷售額會占到總銷售額的60%甚至更高。

2 品牌旗艦店或者體驗(yàn)店的面積相對較大，是普通店鋪面積的2倍甚至更多。因此，旗艦店和體驗(yàn)店往往是由品牌投資并進(jìn)行直營管理的。一般來說，經(jīng)銷商很難投資如此大型的品牌店鋪。

3 在產(chǎn)品配置上，也需要將兩個(gè)渠道區(qū)別開來。一般來說，品牌零售直營店的貨品相對齊全，高單價(jià)的產(chǎn)品也更多。另外，由于零售直營店的投資和人員成本較高，品牌可能會把個(gè)別特殊款式和熱賣款式留給零售直營店，以保證其具備一定的直營優(yōu)勢。

4 高端腕表品牌的產(chǎn)品功能往往相對復(fù)雜，這就要求產(chǎn)品維修人員具備較強(qiáng)的專業(yè)性，因此品牌不會把售后服務(wù)交給經(jīng)銷商。消費(fèi)者只能到品牌零售直營店或者由售后服務(wù)分公司設(shè)立的品牌售后服務(wù)中心對產(chǎn)品進(jìn)行維修和保養(yǎng)。實(shí)行這一措施也是為了保障消費(fèi)者能獲得品牌專業(yè)、優(yōu)質(zhì)和個(gè)性化的售后服務(wù)。

圖：寶珀

5 人員和組織架構(gòu)不同。經(jīng)銷商常同時(shí)經(jīng)營多個(gè)品牌，管理效率高但專注度不足。例如，一個(gè)負(fù)責(zé)人可能管理多品牌店鋪，銷售顧問跨店換崗以節(jié)省人力成本，導(dǎo)致品牌忠誠度偏低。寶珀要求經(jīng)銷商店鋪人員配置需達(dá)直營店標(biāo)準(zhǔn)，并通過激勵(lì)政策與管理規(guī)范，推動80%經(jīng)銷商參與品牌零售運(yùn)營管理項(xiàng)目。

此外，在管理要求上，經(jīng)銷商渠道管理者需突破傳統(tǒng)模式，掌握零售運(yùn)營管理知識，參與經(jīng)銷商店鋪日常管理，包括目標(biāo)制定、KPI考核、員工培訓(xùn)及轉(zhuǎn)訓(xùn)服務(wù)，確保經(jīng)銷商店鋪運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)與直營店一致，最終實(shí)現(xiàn)服務(wù)體驗(yàn)的統(tǒng)一性。

消費(fèi)疲軟，動態(tài)調(diào)整布局

2013年中國內(nèi)地奢侈品市場增速驟降至2%，較2011年的30%大幅下滑，腕表品類受沖擊最嚴(yán)重。斯沃琪集團(tuán)旗下浪琴與歐米茄等高端腕表品牌銷量增速從兩位數(shù)降至個(gè)位數(shù)，多個(gè)品牌陸續(xù)關(guān)閉門店，標(biāo)志著市場正從野蠻擴(kuò)張轉(zhuǎn)向理性成熟。

能否在市場整體低迷的趨勢下及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、積極應(yīng)對，將由負(fù)面影響帶來的損失降至最低，是我在這個(gè)階段面臨的重大挑戰(zhàn)。對此，我做了兩件事：調(diào)整銷售布局，提升店鋪精細(xì)化運(yùn)作的能力。

• 一，對銷售布局的調(diào)整。

早在2013年寒冬來臨之前，寶珀的線下銷售渠道就已基本布局完成。在品牌的快速成長階段，盡可能多地布局增長潛力較大的城市和平臺，也預(yù)見了快速增長帶來的風(fēng)險(xiǎn)。面對低迷的市場，需通過調(diào)整和關(guān)閉部分運(yùn)營及服務(wù)管理水平較低的店鋪，確保了品牌能夠繼續(xù)保持健康的發(fā)展態(tài)勢。

銷售網(wǎng)絡(luò)的搭建是一個(gè)不斷整合的過程，每一家店鋪都相當(dāng)于一條動脈，由無數(shù)的毛細(xì)血管連接。只有系統(tǒng)不斷供能，持續(xù)進(jìn)行造血再循環(huán)，這些動脈才能維持動力。危機(jī)同時(shí)意味著轉(zhuǎn)機(jī)，當(dāng)中國內(nèi)地市場不被看好，國際奢侈品牌相繼關(guān)店、撤店時(shí)，我卻敏銳地捕捉到了新的商機(jī)。

2012年北京國貿(mào)商城啟動三期改造，我主動爭取寶珀入駐機(jī)會。2014年項(xiàng)目推進(jìn)時(shí)，基于上海新天地旗艦店因會所與服務(wù)模式取得的口碑與銷售成績，我提出在北京打造集零售、餐飲、售后維修于一體的綜合性門店，以提升一線城市服務(wù)體驗(yàn)。盡管總部對市場低迷期開店持謹(jǐn)慎態(tài)度（前期投入高、回報(bào)不確定），我仍堅(jiān)持認(rèn)為中國奢侈品消費(fèi)回暖是必然趨勢，應(yīng)把握關(guān)鍵時(shí)機(jī)。2019年寶珀國貿(mào)商城旗艦店如期開業(yè)，兩個(gè)月即實(shí)現(xiàn)盈利，當(dāng)年銷售額躋身全國直營店前三。該店憑借戰(zhàn)略位置與升級服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)成為行業(yè)標(biāo)桿，不僅強(qiáng)化了品牌口碑，更通過差異化體驗(yàn)擴(kuò)大了市場影響力，為寶珀在中國市場的持續(xù)發(fā)展開辟了新路徑。

圖：寶珀杭州大廈專賣店

• 二、回到店鋪經(jīng)營現(xiàn)場，提升團(tuán)隊(duì)精耕細(xì)作的能力。

在2013年以前，由于市場形勢有利，門店迅速擴(kuò)張，團(tuán)隊(duì)的成長沒能與品牌的成長保持同步，不少員工的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)水平并未得到提升，許多店鋪還在沿用上一代經(jīng)銷商的批發(fā)銷售模式，未能根據(jù)時(shí)代和市場的變化及時(shí)做出調(diào)整。

在品牌高速增長的階段，銷量的提升往往依賴奢侈品市場的自然成長，銷售人員的主觀能動性得不到體現(xiàn)，個(gè)人能力和素質(zhì)的參差往往也被忽略。然而，當(dāng)市場環(huán)境冷卻下來，由銷售人員能力不強(qiáng)、素質(zhì)不高引發(fā)的問題便開始浮出水面。在此背景下，我提出了精耕細(xì)作的方針，即對店鋪實(shí)施規(guī)范化的運(yùn)營管理和精細(xì)化的行政管理。我強(qiáng)調(diào)對工作流程的深入執(zhí)行，并明確了各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，包括成交率、回購率、試戴率、客戶滿意度以及客戶資料收集率，以確?？蛻粜畔⒌臏?zhǔn)確獲取，為后續(xù)銷售和服務(wù)提供支持。

精細(xì)化管理貫穿銷售全流程，通過標(biāo)準(zhǔn)化酒水服務(wù)傳遞一致關(guān)懷，以迎賓送客流程展現(xiàn)尊重，用售后標(biāo)準(zhǔn)保障專業(yè)性，借高級體驗(yàn)流程打造尊貴感等。這些措施不僅規(guī)范員工操作、提升業(yè)績，更助力品牌精準(zhǔn)評估門店效率。標(biāo)準(zhǔn)化體系既提升運(yùn)營效能，也推動銷售轉(zhuǎn)化，為品牌在理性市場中構(gòu)建長期競爭力奠定基礎(chǔ)。

正如貝恩咨詢?nèi)蚝匣锶瞬剪斨Z·蘭納(BrunoLannes)所說：“中國內(nèi)地的奢侈品市場已經(jīng)從'圈地'階段轉(zhuǎn)向持續(xù)關(guān)注客戶體驗(yàn)和門店銷售額的階段。全球品牌的心態(tài)正在從，‘我們在哪里尋找增長'轉(zhuǎn)向‘我們?nèi)绾蝿?chuàng)造增長'。

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