四大類企業(yè)如何實施戰(zhàn)略閉環(huán)管理？

文章作者丨BCG：阮芳、唐卓俊、黃一超、鄭惟、錢天倫

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“戰(zhàn)略、執(zhí)行兩層皮”是大量企業(yè)面臨的現(xiàn)實痛點，主要由兩個原因?qū)е拢阂皇?strong>戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)量不佳，如市場判斷不清、戰(zhàn)略方向錯誤、戰(zhàn)略不聚焦、戰(zhàn)略空泛或脫離實際等。二是戰(zhàn)略執(zhí)行不力，如戰(zhàn)略目標、方向在組織內(nèi)理解不透、缺乏共識；戰(zhàn)略研討“紅紅火火”，業(yè)務(wù)執(zhí)行按部就班、難覓戰(zhàn)略痕跡。

為解決上述問題，“戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”是波士頓咨詢公司（BCG）在大量國內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)中推動實施的一套管理體系機制，旨在通過整套管理機制提升企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計質(zhì)量，保障執(zhí)行落地，使企業(yè)擺脫“抽屜戰(zhàn)略”的窘境，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)活動，通過活動執(zhí)行支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。

更進一步，BCG在協(xié)助不同類型的企業(yè)落地“戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”的過程中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)典的“戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”雖然系統(tǒng)但過于厚重，在應(yīng)對多變的內(nèi)外部環(huán)境時會出現(xiàn)敏捷性不足問題。因此，我們結(jié)合BCG經(jīng)典的“戰(zhàn)略調(diào)色板”理論和大量項目實踐經(jīng)驗，對“戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”在不同類型企業(yè)中的構(gòu)建和實施提出個性化建議。

本文主要聚焦兩個問題：

• 經(jīng)典的“戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”是什么，包含哪些組成部分？

• 對于不同類型企業(yè)，在部署“戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”過程中應(yīng)結(jié)合自身特點做哪些差異化考量？

01

戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”是什么？

經(jīng)典的“戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”包含四大環(huán)節(jié)——長程規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、審視糾偏、激勵閉環(huán)。

• 長程規(guī)劃指的是制定企業(yè)中長期戰(zhàn)略，往往作為戰(zhàn)略閉環(huán)管理的起點。長程規(guī)劃的作用在于承接企業(yè)使命、愿景，以明確、相對穩(wěn)定的中長期戰(zhàn)略目標和方向指引企業(yè)上下保持行動的一致性。若將企業(yè)比作航行中的戰(zhàn)艦，長程規(guī)劃就是“羅盤”，不管眼下航線、船速是否發(fā)生變化，“羅盤”始終指向既定方向。

• 戰(zhàn)略解碼是將長程規(guī)劃拆解為一系列公司級、部門級的短期經(jīng)營管理目標、動作和資源需求。戰(zhàn)略解碼活動一般在每年年底公司形成來年經(jīng)營計劃和預(yù)算的過程中完成。它保障了企業(yè)長程規(guī)劃目標、方向在組織內(nèi)部的分解、向下傳導(dǎo)和可執(zhí)行，在戰(zhàn)略管理中起“傳動”作用，帶動船體各組成部分協(xié)調(diào)一致行動。

• 審視糾偏即追蹤、定期審視企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行進展。審視不應(yīng)以問責(zé)為主要目的，關(guān)鍵在于及時發(fā)現(xiàn)問題（包含戰(zhàn)略實施執(zhí)行力和戰(zhàn)略本身的合理性）并糾偏。審視糾偏是戰(zhàn)略管理中的“儀表”，識別行駛中的異常信號，協(xié)助指揮室及時介入干預(yù)。

• 激勵閉環(huán)是將戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措執(zhí)行情況與責(zé)任方的考核和激勵掛鉤。激勵閉環(huán)賦予戰(zhàn)略管理嚴肅性，將公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)與組織、個人績效目標的達成、激勵的分配直接掛鉤，為戰(zhàn)略管理提供“推力”。

為保障戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系高質(zhì)量運作，企業(yè)需具備合理的管理流程機制設(shè)計、明確的職責(zé)分工和配套的組織人員能力，以及必要的線上化系統(tǒng)工具作為支撐。

02

不同類型的企業(yè)在搭建“戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”時，應(yīng)做哪些差異化考量？

建立戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系主要能幫助企業(yè)解決兩個問題：

1. 組織內(nèi)部戰(zhàn)略目標共識和各部門目標相互鏈接的問題

2. 戰(zhàn)略落地的執(zhí)行力問題

但同時，我們意識到，但凡增加管理動作，必然增加管理成本。因此，我們建議企業(yè)根據(jù)自身特點進行差異化考量和設(shè)計。但是，企業(yè)應(yīng)該從何處入手呢？

結(jié)合“戰(zhàn)略調(diào)色板”理論和項目實踐經(jīng)驗，我們從以下兩大維度，將企業(yè)劃分為齊心穩(wěn)航型、協(xié)力破浪型、分隊突進型、燈塔引航型四類，不同類型在戰(zhàn)略管理體系建設(shè)上各有側(cè)重。

• 維度一：企業(yè)戰(zhàn)略目標確定性。我們充分感知到外部商業(yè)環(huán)境的差異對企業(yè)戰(zhàn)略管理方法帶來的影響（如，外部環(huán)境越不可預(yù)測，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的不確定性越高）。因此，結(jié)合BCG的“戰(zhàn)略調(diào)色板”理論，我們基于外部環(huán)境的可預(yù)測性（企業(yè)能否預(yù)測商業(yè)環(huán)境未來的發(fā)展變化）、可塑性（企業(yè)是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業(yè)環(huán)境）、環(huán)境嚴苛性（企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境競爭激烈程度）對市場進行分類，并判斷企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定程度。

• 維度二：企業(yè)自身價值鏈長短。我們在實際操作中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)自身覆蓋價值鏈環(huán)節(jié)越多，越需要戰(zhàn)略管理體系凝聚企業(yè)內(nèi)各組織的戰(zhàn)略共識，實現(xiàn)協(xié)同。

A：齊心穩(wěn)航型企業(yè)—適宜經(jīng)典建制

當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定性強且自身價值鏈較長時，各部門能否對公司戰(zhàn)略目標達成共識并嚴肅落實戰(zhàn)略舉措任務(wù)成為關(guān)鍵。我們建議此類企業(yè)建立完整的戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系，通過左半環(huán)解決企業(yè)內(nèi)部組織目標對齊和鏈接問題，右半環(huán)解決戰(zhàn)略落地執(zhí)行力問題。通過戰(zhàn)略管理四個環(huán)節(jié)的共同作用支撐整體戰(zhàn)略目標的達成。

案例實踐

某全球領(lǐng)先ICT設(shè)備制造企業(yè)處于成熟、可預(yù)測市場環(huán)境中，市場地位相對穩(wěn)固且業(yè)務(wù)價值鏈條長，需研、產(chǎn)、供、銷、服各部門協(xié)同配合支撐戰(zhàn)略達成。因此，公司采取了完整、系統(tǒng)的戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系建制。

• 長程規(guī)劃：公司按照戰(zhàn)略管理日歷，每年第二季度制定/刷新公司戰(zhàn)略規(guī)劃；

• 戰(zhàn)略解碼：每年第三至第四季度，全公司按“W型流程”驅(qū)動集團總部與各業(yè)務(wù)、職能組織的戰(zhàn)略研討、決策，通過標準化的戰(zhàn)略解碼工具將公司戰(zhàn)略目標拆解為各組織年度關(guān)鍵任務(wù)與組織/個人KPI，并為各組織匹配相應(yīng)財務(wù)與人力預(yù)算資源；

• 審視糾偏：在戰(zhàn)略實施過程中，公司按季度定期檢視各組織、負責(zé)人的KPI目標以及關(guān)鍵任務(wù)達成情況，對于偏離目標的情況進行根因分析并適時糾偏；

• 激勵閉環(huán)：在年中、年底對組織、負責(zé)人出具KPI考核結(jié)果，基于目標完成情況在年底分配組織獎金包和個人年度激勵，將戰(zhàn)略執(zhí)行力作為評價干部的主要標準。

B：協(xié)力破浪型企業(yè)—適宜共創(chuàng)迭代

協(xié)力破浪型企業(yè)處在較為不可預(yù)知的市場環(huán)境中，公司戰(zhàn)略的不確定性較強，但戰(zhàn)略達成需要公司研、產(chǎn)、供、銷、服各價值鏈環(huán)節(jié)的強協(xié)同配合，任何一個環(huán)節(jié)“掉鏈子”都將導(dǎo)致公司整體戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。

在這種情況下，我們建議企業(yè)：

• 適度提升審視并刷新戰(zhàn)略規(guī)劃和核心戰(zhàn)略目標（如總銷量）的頻率；

• 固化在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的跨部門目標互鎖節(jié)點、機制；

• 在績效考核環(huán)節(jié)給予各部門一定彈性，采取“考評結(jié)合”的方式。

案例實踐

基于項目實踐，我們認為以下“協(xié)力破浪型“企業(yè)的做法值得同類型企業(yè)參考：

• 長程規(guī)劃：簡化長程規(guī)劃輸出內(nèi)容，聚焦在管理團隊范圍內(nèi)討論事關(guān)公司五至十年發(fā)展的核心議題和需要長周期資本投入準備的事項。如公司希望達到的市場地位和體量、業(yè)務(wù)邊界范圍和業(yè)務(wù)組合規(guī)劃、能力護城河建設(shè)、長期資本投入事項（如下一代技術(shù)、產(chǎn)能部署等）、組織形態(tài)演進方向；

• 戰(zhàn)略解碼：推行統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼工具，舉辦聚焦不同主題的、多輪次跨部門戰(zhàn)略共創(chuàng)、目標互鎖會，將公司總體目標拆解到各相關(guān)部門任務(wù)、KPI中去。如公司產(chǎn)供銷目標互鎖會議、成本節(jié)降目標解碼會議、質(zhì)量提升目標解碼會議；

• 審視糾偏：首先，按季度審視戰(zhàn)略目標達成情況，發(fā)現(xiàn)問題及時對戰(zhàn)略方向進行校準；其次，強化月度滾動預(yù)測機制，產(chǎn)、供、銷等部門按月校準下月和未來三個月的產(chǎn)、銷目標，調(diào)整資源配置；

• 激勵閉環(huán)：通過組織績效+個人KPI考核強化目標達成責(zé)任制，明確目標達成與組織獎金包、個人獎金分配的關(guān)聯(lián)，采用“考評結(jié)合”的形式，在衡量結(jié)果時給予一定的靈活性。

C：分隊突進型企業(yè)—適宜授權(quán)自主

分隊突進型企業(yè)所處市場變化快、競爭激烈，不過業(yè)務(wù)價值鏈條短、相互獨立性強，具有“船小好調(diào)頭”的特征。此類企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系適合整體輕量化運作，如簡化公司整體戰(zhàn)略設(shè)計內(nèi)容、流程，授權(quán)各業(yè)務(wù)組自主規(guī)劃、執(zhí)行為主，但需確保“審視糾偏”環(huán)節(jié)的有效運作，及時識別各業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營風(fēng)險，在必要時介入糾偏、調(diào)整資源投入。

案例實踐

參考互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，此類企業(yè)處于多變的市場環(huán)境中且業(yè)務(wù)經(jīng)營呈多元化態(tài)勢，彼此相互獨立運作。

在此背景下，大多數(shù)企業(yè)設(shè)計了“輕量化”的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)出流程：

• 僅針對影響多數(shù)業(yè)務(wù)的公司級戰(zhàn)略議題展開研討（如宏觀市場趨勢、公司整體中長期目標、公司業(yè)務(wù)組合策略、跨業(yè)務(wù)通用能力建設(shè)等）；各業(yè)務(wù)條線自主完成一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算和KPI設(shè)定并獨立推動公司級評審決策。

• 同時，公司會建立規(guī)范的戰(zhàn)略審視和及時糾偏機制，在季度審視中定位“偏航業(yè)務(wù)”、“下場介入”、“資源投入”，限期調(diào)整策略并整改。若連續(xù)兩季度未達預(yù)期，則公司管理層下場介入并調(diào)整資源投入。

D：燈塔引航型企業(yè)—適宜激勵驅(qū)動

燈塔引航型企業(yè)所處市場成熟、穩(wěn)定，公司市場地位較穩(wěn)固，各業(yè)務(wù)獨立性強。此類企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系建設(shè)應(yīng)聚焦拉通對公司整體戰(zhàn)略發(fā)展方向的共識，在短期業(yè)務(wù)經(jīng)營目標的設(shè)置上給出明確的基線指引，末端采取“強考核、強激勵”的方式賞優(yōu)罰劣，使資源逐步向優(yōu)勢業(yè)務(wù)流動。

案例實踐

以全球性企業(yè)專業(yè)服務(wù)公司為例，此類企業(yè)所處市場較為成熟、規(guī)模與增長穩(wěn)定，公司整體市場地位穩(wěn)固，公司整體業(yè)務(wù)相對分散，彼此獨立運作。

在此背景下，公司總部每年會召開公司級戰(zhàn)略會，明確指明公司未來發(fā)展方向和市場、業(yè)務(wù)聚焦，并為各地區(qū)、各業(yè)務(wù)設(shè)定明確的經(jīng)營目標基線（如營收增長不低于某基線值）。各地區(qū)、各業(yè)務(wù)在此基礎(chǔ)上自主規(guī)劃經(jīng)營目標和經(jīng)營策略。公司在年終會對超出目標基線的業(yè)務(wù)團隊進行額外獎勵，對連續(xù)未達到預(yù)期的業(yè)務(wù)團隊削減獎金和崗位、收緊晉升機會。

綜上，基于不同企業(yè)的實踐觀察，我們認為：

首先，戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系對不同類型的企業(yè)促成組織內(nèi)部的戰(zhàn)略與目標共識、增強組織內(nèi)各部門的戰(zhàn)略執(zhí)行力、最終支撐公司整體戰(zhàn)略實現(xiàn)均起到關(guān)鍵作用，并且為公司管理層提供了一條清晰的公司經(jīng)營管理主線，對各類行業(yè)中的企業(yè)均不可或缺。

但同時，我們認識到為切實發(fā)揮管理作用、避免公司管理成本無謂增加、適配不同行業(yè)企業(yè)特性，公司需結(jié)合自身特點，對戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系的部署有側(cè)重、有取舍，避免空耗資源做“無用功”。

編輯 | Jinya

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