支付寶的“活人感”，藏不住了

這款國民應用，找到了與公眾對話的新方式。

新眸原創(chuàng)·作者 | 棠寧

過去幾個月，支付寶以其意想不到的方式，一次次闖入公眾視野。

2025年的它，從在江蘇衛(wèi)視跨年演唱會上跟著周深喊“碰一下”支付，到旗下品牌在蘇超贊助中上演“內部混戰(zhàn)”，再到AI健康管家AQ的爭議廣告與“退群”風波，支付寶展現(xiàn)出了一張與過往截然不同的面孔——有溫度，有情緒，甚至還有點“皮”。

回溯過往，支付寶的品牌形象長期與“安全”“專業(yè)”綁定，卻也自帶“距離感”。早期的營銷多聚焦功能科普與責任宣講，仿佛一位嚴肅的導師，而今年以來，這種畫風徹底反轉：贊助蘇超時，它不搞整齊劃一的品牌露出，反而縱容各地分公司“各自為戰(zhàn)”，用方言口號和本土化梗制造話題。

AQ上線后，不僅推出“拍舌苔測體質”“皮膚疾病識別”等貼近生活的功能，更上演“內斗大戲”——以“申請首頁廣告位續(xù)期”為由，引發(fā)螞蟻信用、花唄等業(yè)務線“圍攻”，最終用emoji道歉、果斷退群的戲碼，讓網友直呼“接地氣”。

這背后，是螞蟻集團自上而下的變革。

自從韓歆毅走馬上任后，這位被員工形容“有銳氣”的管理者，推動了螞蟻四年以來最大的組織改組：拆中臺、分拆業(yè)務部、推行“AI First”戰(zhàn)略，讓數(shù)字支付與數(shù)字互聯(lián)形成“雙飛輪” 。而這種組織層面的松動，最終傳導到品牌傳播端——阿里系不再執(zhí)著于“高大上”的統(tǒng)一敘事，而是允許支付寶這樣的核心產品展現(xiàn)“不完美”的鮮活人格。

從說教到傾聽，從單向傳播到雙向互動，一場關于國民應用如何重塑公眾連接的實驗正在悄然進行。

01

為什么是支付寶？

支付寶的“活人感”爆發(fā)，絕非偶然的營銷投機，而是一場持續(xù)四年的戰(zhàn)略蓄力與組織重構。

從2020年整改期的被動調整，到2024年的主動破局，再到2025年的全面爆發(fā)，其變革路徑清晰地分為三個階段，而關鍵人物的決策與組織機制的革新，成為這場轉型的核心推手。

第一階段是2020-2023年的“信任重塑期”。螞蟻上市被叫停后，企業(yè)核心任務從規(guī)模擴張轉向合規(guī)整改與信任修復。這一時期，支付寶的品牌傳播基調低調務實，聚焦民生服務與社會責任，比如協(xié)助杭州亞運會籌備、推進適老化改造等。

盡管缺乏亮眼的營銷動作，但這段時間的沉淀讓支付寶重新錨定了“民生工具”的核心定位，也為后續(xù)的人格化轉型積累了群眾基礎——當一個產品深度嵌入水電繳費、政務辦理、醫(yī)療掛號等剛需場景，它就具備了與用戶建立情感連接的天然土壤。

第二階段是2024年的“戰(zhàn)略重構期”，關鍵人物韓歆毅的上任成為重要轉折點。2024年3月，時任CFO的韓歆毅被任命為螞蟻總裁，全面負責核心業(yè)務，他的“銳氣”改革為支付寶的轉型掃清了組織障礙。

最關鍵的舉措是拆中臺，將數(shù)字政企事業(yè)部拆分為醫(yī)療、出行、民生三個獨立業(yè)務部，讓每個業(yè)務形成閉環(huán)，減少內部溝通消耗；同時將數(shù)字行業(yè)事業(yè)部拆分，部分力量投入“碰一下”項目，強化戰(zhàn)略級產品的資源傾斜。

這種組織架構調整，打破了阿里系長期以來的“中臺壁壘”，讓一線業(yè)務團隊獲得更大的決策自主權，為“活人感”傳播提供了組織保障——當AQ團隊能自主策劃“emoji猜題”和“內斗”戲碼，而非等待集團統(tǒng)一審批，品牌的鮮活度自然被激活。

第三階段是2025年的“落地爆發(fā)期”，產品創(chuàng)新與內容傳播形成共振。這一階段的標志是“支付寶雙飛輪”戰(zhàn)略的清晰化與組織架構的調整，戰(zhàn)略升級背后是領導思維的轉變。螞蟻集團CEO韓歆毅曾表示，希望在未來5年內，“讓人人都擁有值得托付的AI健康管家”。這種“可托付”的定位，已遠超工具屬性，指向的是有溫度的品牌人格。

最能體現(xiàn)支付寶這種轉變的，是其公眾號內容策略的調整。一篇《世子之爭？？？我不需要》的推文成為10萬+爆文，文中以“活人”口吻回應內部爭議，與兄弟品牌的互動像極了熟人之間的調侃。

而《別讓慢性病搶走我們的父母》等文章則從社會關切切入，與用戶建立情感共鳴。這些爆文的共同特征的是：摒棄了過去的功能說教，轉而采用用戶視角的情緒表達——不裝腔作勢，敢自黑、善共情。

值得一提的是，支付寶的變革并非孤例。在蘇超贊助中，阿里系品牌的“散裝”行為更是將這種“活人感”體現(xiàn)得淋漓盡致。淘寶閃購牽手常州隊，理由是與常州隊一樣“送”得多——“前者是在賽場上給對手送分送得多，而淘寶則是給用戶優(yōu)惠券送不停、送外賣送得快”。

支付寶綁定徐州隊，花唄因“無錫=無息”的諧音梗冠名無錫隊，余額寶則以揚州方言“攢呢”（意為很厲害）贊助揚州隊。這些看似隨機的贊助背后，是品牌放下身段，與地域文化、用戶梗文化深度融合的積極嘗試。

02

“活人感”為什么重要？

某種程度上，支付寶的“活人感”轉型，恰好踩中了當前互聯(lián)網行業(yè)的核心命題——當流量紅利見頂，用戶不再滿足于冰冷的工具屬性，而是渴望與有溫度、有態(tài)度的品牌建立連接。

回顧近十年互聯(lián)網產品發(fā)展路徑，可清晰看見三條演進脈絡：最早期是燒錢鋪用戶規(guī)模的流量思維階段，接著是關注產品和市場驅動的體驗思維階段，如今已進入關注產品與社會公眾情緒和價值連接的關系思維階段。

在這一背景下，“活人感”不再是一種營銷選項，而是產品能否持續(xù)進化的關鍵。

螞蟻集團旗下AI健康管家AQ的崛起便是最佳例證。僅推出兩個多月的AQ，環(huán)比增速超60.1%，位列全行業(yè)第一。數(shù)據(jù)顯示，從去年9月推出測試版以來，AQ已累計服務用戶超1.4億。這一數(shù)字令人驚嘆，尤其考慮到這是一個專注慢性病管理等健康知識的AI應用。

盡管其“看圖猜題”廣告因過度依賴諧音梗引發(fā)爭議，甚至導致支付寶暫停其首頁投放，但AQ在與兄弟品牌互動時展現(xiàn)的“人格化”表現(xiàn)卻意外出圈。在花唄、螞蟻保等兄弟品牌反饋“廣告太爛”后，AQ建立了名為“哥哥們對不起”的道歉群，卻在發(fā)出“10個老人1個小孩”的emoji表情包后立即退群，后被網友解讀為“罵我們一群老登欺負他1個小孩”。

對比其他AI產品，AQ的成功絕非單純的技術勝利，而是路徑差異化的必然結果。

當前國內多數(shù)AI大模型仍停留在“技術炫技”層面：百度文心一言的回答充斥預設模板，騰訊混元被用戶吐槽“夾帶私貨推廣告”，即便功能強大的通義千問，也更多聚焦文本處理等專業(yè)場景。這些產品的共同問題是：脫離公眾真實需求，把AI塑造成“高高在上的技術工具”，傳播方式也多為發(fā)布會宣講和專業(yè)測評，缺乏與普通用戶的情緒連接。

反觀AQ，從一開始就錨定“民生健康”這一核心場景，推出的“AI打假防騙專線”解決老年人就醫(yī)防騙痛點，“健康檔案”打通10大品牌設備數(shù)據(jù)，讓慢病管理更便捷，“智能皮膚檢測”則貼近年輕人的護膚需求 。

從商業(yè)效率角度看，“活人感”正在成為打破信息過載的有力武器。在算法推薦充斥每個角落的今天，用戶對商業(yè)信息的本能屏蔽能力越來越強，反觀支付寶，它的“活人感”并非營銷層面的表面文章，而是產品、技術、傳播的三位一體。

技術上，AI能力服務于民生場景；產品上，功能設計貼合不同人群需求；傳播上，用玩梗、共情等方式拉近與用戶的距離。這種“技術落地有溫度，品牌表達有態(tài)度”的模式，恰恰是當前互聯(lián)網產品破圈的關鍵。

03

玩梗背后，新的風向

支付寶的“活人感”轉型，本質上是全球營銷變革的一個縮影。近幾年，國內外產品營銷正在經歷一場前所未有的劇烈迭代——流量不再是唯一目標，“流量轉留量”成為核心命題，而這場變革的深層邏輯，是信息泛濫與信息繭房并存時代，用戶與品牌的關系從“被動接收”轉向“主動共鳴”。

從國際市場來看，AI時代的產品營銷早已超越“功能介紹”的初級階段，進入“生態(tài)敘事+價值綁定”的高階玩法。

大多數(shù)AI新產品之所以曇花一現(xiàn)，核心在于陷入“技術-流量”的單一循環(huán)：推出時靠技術亮點吸引短期關注，卻缺乏持續(xù)的價值輸出和用戶連接，最終在信息洪流中被遺忘。據(jù)行業(yè)不完全統(tǒng)計，2024年全球新增AI應用超3萬個，但半年后仍保持活躍的不足5%，多數(shù)產品在初期流量峰值過后便迅速沉寂。

OpenAI的成功，就是典型的例子，山姆·奧特曼并未將ChatGPT局限于“AI聊天工具”的定位，而是通過一系列資本運作和生態(tài)綁定，構建了“AI改變世界”的宏大敘事。其營銷策略核心在于：不推銷產品功能，而是販賣“AI重構產業(yè)”的未來想象，讓用戶、合作伙伴乃至資本市場都成為品牌敘事的參與者。

國內市場的變革同樣劇烈。

過去“堆預算、搶曝光”的流量打法早已失靈，以阿里媽媽在今年雙11的策略調整為例，面對流量分散、用戶路徑碎片化的現(xiàn)狀，提出“全域快種快搜，AI質贏雙11”，用AI打通內容場與貨架場，讓“種草”與“搜索”形成閉環(huán)，不再追求短期流量峰值，而是構建可持續(xù)的經營確定性。

同理，支付寶的玩梗營銷，也是這種變革的具象化表達——“碰一下”的魔性傳播、AQ的“內斗戲碼”，本質上是用趣味內容作為流量入口，再通過便捷功能和民生價值實現(xiàn)用戶留存，完成“流量-留量”的轉化。

對于互聯(lián)網行業(yè)而言，這場變革的意義遠超營銷層面，它標志著“用戶中心主義”的真正落地。過去的營銷是“品牌說，用戶聽”，現(xiàn)在則是“品牌與用戶一起聊，共同做”。當流量紅利徹底消退，真正的競爭不再是“誰能獲取更多用戶”，而是“誰能與用戶建立更深的連接”。

支付寶的“活人感”轉型，不僅為阿里系找到了新的增長路徑，更給全行業(yè)提供了一個重要啟示：在技術同質化的時代，品牌的核心競爭力終將回歸“人”本身——讀懂用戶情緒，回應用戶需求，讓品牌成為有溫度、有態(tài)度的“活人”，才能在變革浪潮中站穩(wěn)腳跟。

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