西貝是怎么走到今天這一地步的？成也賈國龍，敗也賈國龍！

很少見哪個(gè)企業(yè)家像賈國龍這樣，偏要往輿論漩渦中心扎——2025年9月那回，他算是把這股勁兒發(fā)揮到了極致。
當(dāng)時(shí)羅永浩在微博上直接開懟，說西貝的菜“幾乎全是預(yù)制的，又貴又難吃”。換作別的老板，或許會(huì)先壓下風(fēng)波低調(diào)處理，可西貝這位創(chuàng)始人偏不。他直接擺開架勢(shì)反擊：曬出賬本自證清白，放出后廚監(jiān)控錄像，一口咬定沒用地道預(yù)制菜，到最后甚至放話要起訴羅永浩。

這場(chǎng)架一吵，全網(wǎng)都炸了鍋，也把一個(gè)更扎心的問題擺到了大家面前：當(dāng)年從內(nèi)蒙古小縣城里走出來的西貝，怎么就長(zhǎng)成了有近400家直營店、年?duì)I收62億的餐飲大公司？可為啥偏偏一句話，就把自己拖進(jìn)了這么大的信任泥潭里？
要說賈國龍的創(chuàng)業(yè)路，得從1988年算起。那時(shí)候他還是大連水產(chǎn)學(xué)院的學(xué)生，卻突然做了個(gè)改變一輩子的決定——退學(xué)去做生意。母親和姐姐湊了5500塊錢，他就在內(nèi)蒙古巴彥淖爾開了家“黃土坡小吃店”，賣的都是涼皮、面筋、燜面這些西北家常味。
這可不是一時(shí)頭腦發(fā)熱。上大學(xué)時(shí)，他就顯露出了做生意的本事：當(dāng)學(xué)校食堂執(zhí)勤隊(duì)長(zhǎng)那陣，他把排隊(duì)流程改了改，效率一下就提上去了。后來西貝一路發(fā)展，對(duì)“效率”的看重，其實(shí)打這兒就埋下了根。

不過西貝的路，從來不是一帆風(fēng)順的。1997年，朋友拉他去深圳接下一家豪華海鮮酒樓。他特意從老家內(nèi)蒙古大飯店，高薪請(qǐng)了幾位海鮮廚師，想搞出“西北風(fēng)味海鮮”的新花樣。可廣東人對(duì)海鮮的吃法、口味有多挑剔，他沒料到——西北來的廚師根本摸不透當(dāng)?shù)厥晨偷奈缚冢茦情_了才9個(gè)月，就虧了100多萬。
1999年，賈國龍不服輸，又北上北京承包了金翠宮海鮮大酒樓，結(jié)果又栽了跟頭，短時(shí)間內(nèi)再虧100多萬。直到有位顧客隨口說了句：“你們家海鮮怎么吃著一股羊肉味？你一個(gè)內(nèi)蒙古人賣海鮮，不覺得不對(duì)勁嗎？”這話才算點(diǎn)醒了他。他終于明白，該做自己最擅長(zhǎng)的——把海鮮換成內(nèi)蒙古牛羊肉和莜面，生意才算慢慢有了起色。
靠著西北特色菜和獨(dú)一份的經(jīng)營法子，賈國龍帶著“鄉(xiāng)土味”敲開了北京餐飲市場(chǎng)的大門。到2003年，西貝的莜面村已經(jīng)開了五家——六里橋、頤和園、亞運(yùn)村、亦莊、回龍觀都有店，年?duì)I業(yè)額直接破了1億。

真正的轉(zhuǎn)機(jī)在2012年。《舌尖上的中國1》一播就火了，賈國龍眼疾手快，簽下了紀(jì)錄片里陜西綏德的“黃老漢”，把黃饃饃推上了西貝的菜單，品牌名氣一下就漲上去了。2014年又趁勢(shì)拿下《舌尖2》里陜西榆林“張爺爺”傳人的合作，推出空心掛面。這兩波操作下來，西貝和《舌尖》緊緊綁在了一起，借著紀(jì)錄片的熱度，門店越開越多，全國都有了西貝的影子。
生意越做越大，賈國龍開始琢磨“標(biāo)準(zhǔn)化”這事兒。2015年，他拍板投了3.5億，在天津建了第一期中央廚房。用他的話說，就是想靠工業(yè)化解決“店開多了，菜味就不一樣”的難題。他總把中央廚房比作“現(xiàn)代版的草原糧倉”——把內(nèi)蒙古的牛羊肉集中運(yùn)過來，統(tǒng)一切、統(tǒng)一包裝，再通過冷鏈送到全國各地的門店。這樣一來，菜的品質(zhì)穩(wěn)了，開店的速度也能提上來。
2017年的數(shù)據(jù)能看出來效果：全國220家西貝門店，每家平均有8個(gè)持證廚師，加起來1760人。那時(shí)候的西貝，一邊忙著開新店，一邊抓著菜品質(zhì)量——中央廚房管“前期加工”，保證原料和效率；門店廚師負(fù)責(zé)“現(xiàn)炒現(xiàn)做”，給菜添上煙火氣。

可慢慢的，味道就變了。尤其是2021年，武漢三期中央廚房投了8億建成后，中央廚房對(duì)門店的“掌控力”越來越強(qiáng)。到2022年，西貝門店開到了320家，但持證廚師只剩1280人，平均每家店才4個(gè)。這意味著，門店后廚早不是正經(jīng)的“廚師班子”了，更像個(gè)“加熱+裝盤”的流水線。
到2024年，西貝中央廚房的產(chǎn)能利用率飆到98%，門店里90%以上的菜都要靠中央廚房供應(yīng)。說真的，這時(shí)候的西貝，已經(jīng)不算傳統(tǒng)餐飲店了，更像個(gè)以中央廚房為核心的食品加工廠，門店不過是個(gè)賣貨的窗口。
與此同時(shí)，西貝的品牌定位也一直在“試錯(cuò)”。從2010年開始，賈國龍花了幾千萬換招牌——先是“西貝莜面村”，改成“西北民間菜”“西北菜”，又變成“烹羊?qū)＜摇保@了一圈最后還是改回莜面村。他后來總結(jié)：“品牌不是設(shè)計(jì)出來的，是實(shí)打?qū)嵈虺鰜淼摹！?br/>2017年，西貝換了口號(hào)：“家有寶貝，就吃西貝”，專門盯準(zhǔn)了親子家庭。他們的兒童餐也花了心思——不是成人餐減量，而是整套“組合拳”：菜單做成繪本，還標(biāo)著營養(yǎng)學(xué)知識(shí)；餐墊能畫畫，吃完還送小禮物；連餐具、座椅都是寶寶專屬的。

效果確實(shí)好：2019到2022年，兒童餐營收翻了4倍，2024年一年就賣了200萬份，全國有600多萬孩子吃過西貝的兒童餐。可孩子哪會(huì)自己來？至少得帶一兩個(gè)大人，這樣一桌下來，人均消費(fèi)就近百元。對(duì)西貝來說，兒童餐就是個(gè)“引流工具”，真正賺錢的是家庭客群。
但西貝的“貴”，一直是個(gè)爭(zhēng)議點(diǎn)。2021年，“21塊錢一個(gè)饅頭”把西貝送上熱搜，網(wǎng)友罵聲一片。賈國龍后來也承認(rèn)：“饅頭確實(shí)定貴了，個(gè)別店定價(jià)沒走心，挨罵不冤，改了就行。”可2023年又因?yàn)椤?個(gè)餃子29塊”上熱搜，網(wǎng)友調(diào)侃“月薪2萬都吃不起西貝”。更糟的是，西貝前任副總裁楚學(xué)友還轉(zhuǎn)發(fā)了“月薪5000以下別吃西貝”的帖子，直接把矛盾激化了。即便如此，2023年西貝的營業(yè)額還是創(chuàng)了新高，達(dá)到62億。

賈國龍還不滿足。他立下了兩個(gè)大目標(biāo)：2026年要IPO，做成千億市值的公司；2030年?duì)I收超千億。為了這個(gè)目標(biāo)，從2016年開始，他接連推出了9個(gè)副牌——西貝燕麥面、麥香村、滿滿元?dú)鈼椄狻⒊?jí)肉夾饃、酸奶屋、弓長(zhǎng)張、賈國龍功夫菜、中國堡、小鍋牛肉，可最后全都沒做起來。他總說“只有做快餐才能把西貝做成國際大牌”，但這些嘗試，終究沒能如愿。
然后就到了2025年9月，羅永浩的一條微博，把西貝推到了風(fēng)口浪尖。其實(shí)西貝有很多種應(yīng)對(duì)方式，可賈國龍偏選了最“剛”的一條路——宣布起訴羅永浩，還放話“生意可以不做，是非必須說清楚”。
西貝一邊強(qiáng)調(diào)“符合預(yù)制菜國家標(biāo)準(zhǔn)”，一邊開放后廚直播，可越解釋越亂：沒放雞的雞湯、凍了一年的羊腿、放了兩年的西蘭花……這些問題根本圓不上。更致命的是，賈國龍朋友圈的聊天記錄流了出來，有人把羅永浩稱作“網(wǎng)絡(luò)黑嘴”“網(wǎng)絡(luò)黑社會(huì)”，這下徹底把網(wǎng)友惹火了。后來西貝發(fā)道歉信，里面寫著“顧客虐我千百遍，我待顧客如初戀”，結(jié)果羅永浩直接回懟：“顧客到底怎么虐你了？”
這場(chǎng)危機(jī)給西貝的打擊是實(shí)打?qū)嵉模?月10號(hào)、11號(hào)這兩天，全國門店的日營業(yè)額每天都少了100萬；私募市場(chǎng)給西貝的估值降了15%，反觀老鄉(xiāng)雞還漲了8%；供應(yīng)商國聯(lián)水產(chǎn)的股價(jià)跌了3%，連做標(biāo)簽的恒順醋業(yè)都漲了2%；有頭部券商直接把西貝2026年的營收預(yù)測(cè)下調(diào)12%，理由就倆字——“信任沒了”。
道歉的時(shí)候，賈國龍說“西貝以后要打明牌，做透明的西貝，好好學(xué)胖東來”。這話從一向強(qiáng)勢(shì)的他嘴里說出來，確實(shí)是個(gè)大轉(zhuǎn)變。
熟悉西貝的人都知道，賈國龍對(duì)管理很上心，西貝內(nèi)部的“裁判制”一直被人提起。所謂“裁判制”，就是每個(gè)店選一個(gè)裁判，職位僅次于店長(zhǎng)，天天盯著店員的表現(xiàn)打分。要是能拿到兩個(gè)A+，就能拿到“開店牌照”，自己開西貝的店，賺的錢歸自己。
賈國龍對(duì)員工也舍得花錢：2017年給員工分了7000萬，2018年分紅直接到了1.2億。他自己也說：“我到現(xiàn)在就一套房子，錢都投回西貝了，從沒買過房。”

從內(nèi)蒙古臨河的小飯館，到全國聞名的餐飲巨頭，賈國龍和西貝的故事，其實(shí)就是中國餐飲業(yè)的一個(gè)縮影——有成長(zhǎng)的紅利，也有繞不開的困境。西貝能成功，是因?yàn)檎覍?duì)了品牌定位，把標(biāo)準(zhǔn)化做得夠好，也抓準(zhǔn)了家庭消費(fèi)的需求；可這次栽跟頭，說到底是藏著“預(yù)制”的真相，沒摸清消費(fèi)者的心思，應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)又太強(qiáng)硬。
賈國龍常說，小時(shí)候媽媽告訴他“神鬼怕惡人”，走夜路遇到害怕的東西別跑，停下來踹一腳，看看究竟是什么。這種“遇事不躲，非要試試難度”的勁兒，陪著他闖過了一次又一次難關(guān)。可這一次，面對(duì)消費(fèi)者的信任，這種“對(duì)抗”的脾氣，終究讓他付出了代價(jià)。
西貝的故事其實(shí)在說一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：現(xiàn)在做生意，信任這東西最金貴，也最脆弱。企業(yè)靠標(biāo)準(zhǔn)化能快速做大，但要是丟了消費(fèi)者的信任，再大的盤子也可能說塌就塌。賈國龍和西貝的經(jīng)歷，更像給所有中國企業(yè)提了個(gè)醒：忙著擴(kuò)規(guī)模、拼效率的時(shí)候，可別忘 了消費(fèi)者的感受——畢竟，信任才是能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)的根本。