管理者如何正確看待人性的復雜性？

作者：埃德加·沙因

摘編自：《組織心理學（第三版）》

馬上就到甲方給出的DDL日期了，你在微信群里催促下屬盡快提交第三版方案，下屬卻回了一句“在思考更優解，不要催，越催越難辦”；

季度OKR復盤會上，一向都拿高績效的好員工突然公開提出離職，理由是“世界這么大，我想出去多看看”；

公司找咨詢公司砸重金購買的定制化獎金激勵方案，換來的卻是“00后”在某書上的吐槽——“拿KPI給員工當雞湯，真是又蠢又壞”……

管理者們發現，過去屢試不爽的胡蘿卜加大棒、流程再造、狼性文化，如今像一拳打在棉花上，不知何時突然失效了。

員工越來越難管理，不是員工變懶了，而是人性在快速變化的今天日趨復雜了：員工今天上班可以為了糊口的獎金，明天上班就可能是希望追求更高級別的職位；A員工上班是為了升職加薪，B員工或許只想安靜地做一件令自己有成就感的事。

如果繼續用單一指標、單一制度去套住多元的人心，結果就是高離職率、低敬業度、項目延期、成本失控。

人性不是一張可復制的流程圖，理解復雜的人性，是管理者在VUCA時代必須惡補的一堂課。

人有許多需要和潛能，這些需要和潛能的模式不僅會隨著人的年齡和發展階段的變化而變化，而且會隨著角色、所處情境、人際關系的變化而不斷變化。

那么，要公正看待人性的復雜性，我們又可以對人性提出什么樣的假設呢？

1

需求是活的

人類的需要是可以被分為不同類型的，并且會隨著人類的發展階段和總體生活狀況的改變而改變。

需要和動機會因其對每個人的重要性程度的變化而形成某種層次，而這種層次本身也會因人而異，因情境而異，并因時而異。

簡言之，今天為錢的員工，明天可能為名。年齡、角色、情境一變，需求立刻刷新。

2

動機是混搭的

例如，金錢能滿足人很多方面的需求，甚至對某些人來說可以滿足其自我實現的需要；

社會性的動機或自我實現的需要能通過多種方式來滿足，并在不同的發展階段用不同的方式來滿足。

3

組織會反向塑造動機

員工能夠從他們在組織的經歷中獲得新的動機。

原本野心勃勃的人，在過度內卷里也可能秒變咸魚；

原本只想摸魚的員工，進了正向激勵的組織里，也有可能變成頭部貢獻者。

4

同一個人在不同的位置

需求也會變化

某個人可能在不同的組織或者同一組織不同的下屬機構中顯示出不同的需要；

一個在正式組織中被孤立的人有可能在工會或業余社團中滿足他的社會以及自我實現的需要。

一個阿里程序員，在淘寶供職時可能更傾向于升職加薪，而去了達摩院會傾向實現技術理想。

5

高動機不等于高績效

個人最根本的滿足感以及組織最終的效益，只是部分取決于動機本身的性質。

任務的性質、員工的能力和經歷以及他的同事所營造出來的組織氛圍都會相互影響，從而產生一種特定的工作模式和情感。

例如，一個具有高技能但是缺乏動機的員工的工作效率和滿意感，可能與一個具有高動機但是缺乏技能的員工一樣。

6

管理員工，沒有萬能鑰匙

員工依靠他們自己的動機、能力以及工作任務的性質，能夠對許多不同的管理策略做出反應。

換言之，沒有一種唯一正確的管理策略在所有時候對所有員工都管用。

7

結語：讓制度長出彈性的觸角

歸根結底，管理不是把人塞進制度的模子，而是讓制度長出彈性的觸角，去匹配每一個活生生的個體。沙因的六條假設像一面鏡子，照見了傳統管理思維的盲區：我們總想用一把鑰匙開所有的鎖，卻忘了員工每天都在換鎖芯。

請記住，管理者的終極使命不是控制，而是成為“人性的設計師”——既懂得在需要時遞上一張安全網，又敢于在關鍵時刻遞上一副登山索。

下一次，當深夜的微信群里再次跳出那句“在思考更優解”時，別急著催進度，先問一句：“我能為你的最優解提供什么幫助？”

沙因在60年前就給出的答案，如今依然不過時：

復雜的人性對組織來說不是麻煩，是增長的機會；

管理工作不是單純的簡化流程，而是洞察人性。

掌握這套“人性算法”，你就拿到了穿越周期、持續增長的船票。

作者：埃德加·沙因

《組織心理學（第三版）》

Photo by Tim Gouw on Unsplash

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