FunTalk｜中國企業傳承駛入“三峽地帶”

傳承，不是那么容易的

文/王芳潔

編輯/劉宇翔

6月17日的一場分享會中，劉強東談到了當年的退休計劃，他說，當時決定“退休”是因為覺得國內企業傳承問題比較嚴重，所以就特別理想主義，想成為第一個大型互聯網公司中由職業經理人去傳承的。

這段話印證了我最近的一個思考，即中國非公企業的傳承已駛入“三峽地帶”。

這個想法是在上月末，看到王石的朋友圈時產生的。王石說，他對萬科仍有應盡之責，他認可：“萬科是我創建的、制度是我建立的、團隊是我培養的、接班人是我選擇的。豈能推卸對萬科應盡的責任呢？！”

注意，王石用的是認可，而不是認為，這說明這段話并不出自他本人，想來應有不少人都給他遞過話，希望萬科重回“王石時代”。

畢竟馬云已經更多的出現在阿里園區，被認為代表了馬云意志的兩位“阿里羅漢”，早就在管理公司，而張勇，作為馬云選定的接班人，也已從阿里離職。十分類似的是，目前郁亮也已經不在萬科董事長兼CEO任上。

這兩家中國最具代表性的非公企業，在近兩年來經歷了劇烈的人事動蕩，這讓我覺得中國非公企業的傳承，確實存在劉強東所言的“問題比較嚴重”。改革開放已逾40年，當年草莽創業打下一片天地的企業家們，陸陸續續到了甚至過了退休年齡，但很多仍不得不“超齡服役”。

一代人終究只能做一代人事，事業是需要傳承的，正如長江東去，注定要經過三峽，而該如何去在現代市場制度下去妥善完成傳承，順利渡過密布礁石，我們并無前例可依。

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萬科和阿里巴巴，這兩家企業屬于各自行業的標桿企業了，成功都因有非常高遠豁達的創始人，也因為各種原因，從股權上看，兩家企業都進入了無實際控制人狀態，這類企業在傳承上遇到的考驗，遠比有實際控制人并且實際控制人占多數股權的非公企業要復雜得多，因為絕大部分有實際控制人的非公企業，都會選擇親緣傳承的路子。

即便如美的，創始人選擇了職業經理人來接班，但誰都知道，何享健就站在方洪波的背后，兩人淵源非同小可，這種企業的管理權和實際控制權仍然是相當集中和統一的。

但萬科和阿里不同，無論是2017年王石退休，還是2019年馬云退休，都是創始人真正在遠離權力中心。當然，一定有人與我有不同看法，認為至少馬云，在阿里還有相當大的話語權，但話語權只能說是有相當大的意見表達空間，和實際上的管理控制還相去甚遠。

接替他們的人，基本都是從企業內部選拔出來的，在一堆條件相當的人當中選，中間通常還有過其他方案，這種方式，客觀上給后來這家公司的動蕩命運，埋下了草灰蛇線。

因為選拔本不僅是擇優，也是淘汰，有段時間，外界甚至覺得阿里接班人是個燙手的位置，誰在這個位置上，誰最終就會靠邊站，這可能是這種動蕩在醞釀期的一種表現。

相信這種危機感曾經長期伴隨過那些后來真正接班的幸運兒，也許也讓他們在掌控企業的過程中，做出了很多相似的選擇。

在張勇和郁亮接班后，大動作非常多，本質上他們都是在通過不斷的調整，去論證自己接班的合理性，為什么最后是我，不是你，也不是他。

首先，他們開始熱衷于組織變革，2018年，郁亮正式接班后不久，萬科開始一輪規模巨大，覆蓋全員的組織變革，幾乎所有人都在組織變革的范圍內，總部人員被重新調配崗位，地方公司管理者需要先下崗，再上崗，進行所謂“起立坐下”的大調整。

而張勇在當時可能是最喜歡搞組織變革的人了，每到年底，無論是阿里內外都有共識：又要調整了。

在組織變革中，企業內部的權力會進行重新分配，在不斷的重新分配當中，主導者的意志才能更有力地去貫徹下去。

其次，他們也都進行了一次文化的迭代，2019年，伴隨著馬云既定的退休就在眼前，阿里進行了一次大規模的文化價值觀討論，并由此誕生了“新六脈神劍”，新文化價值觀在當年9月9日開始生效，這是張勇時代的敘事。

同樣，萬科也進行過一次文化價值觀的大討論，2017年年中，多位萬科底層員工被抽調，組成光榮小組，到總部去進行文化價值觀大討論，討論的密度很高，半年就開了15次會，最終在當年年底形成了新的文化價值觀后，光榮小組成員也宣告重新“染色”結束，他們像火種一樣，回到了基層組織里去。

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不過，對于一家世界500強企業來說，接班人僅僅通過穩定內部結構來完成合理性論述是不夠的，說白了，他們還有一個同樣重要的命題，如何去完成自己在商業史上的形象構建。

可能這聽起來有點匪夷所思，但這絕非一種幼稚的底層邏輯。當你從中國商業史上那些豐碑式人物手中接過一個巨大無比的盤子，蕭規曹隨肯定是不能服眾的，你唯有證明自己的能力，自己的遠見卓識，才能成為真正的定盤心。

讓我來提供一個小小的側寫吧，在被內定為萬科接班人之后，郁亮遠赴西藏，登上了珠穆朗瑪峰。和王石不同，在此之前，郁亮并無登山經驗，他甚至是一個有些發福的胖子，你就去想，一個胖子要去踩冰橋，爬希拉里臺階是什么樣子，他是在拿命賭。

從珠穆朗瑪峰下來后的郁亮，對登山再無興趣，他喜歡跑步，并在近年來，致力于在萬科內部推廣跑步文化。在萬科一處用來招待的物業里，我曾經見過，一塊地方擺著王石的劃船機，另一塊是郁亮和那些團結在他周圍的員工的跑鞋。

現在，我們還是從正面去觀察一下這些新掌舵者的風格吧。

首先在業務上，2014年，也就是王石雖然還擔任萬科董事長，但實際上已經相當放權的最后時間，萬科開啟了多元化轉型，就是從所謂的“豎切改橫切”，據說當時王石相當反對做加法，但是萬科的多元化還是開展下去了，及至2017年后，萬科的多元化進一步發展，回頭來看，很多業務肯定是很難完成商業閉環的。

2019年1月，在馬云退休前半年，阿里提出了“商業操作系統”概念，基于這個概念，新零售成為了CEO的1號工程。現在來看，給予了高度資源和戰略優先級的業務，在實際過程中，漸漸遠離了第一性原理思考。其實消費者要的不過是在家里能買到超市百貨。而“新零售”自建超市、自建配送體系，甚至在超市里專門辟出一大塊地方給人堂食用，這種幾乎無法用坪效來衡量的商業決策，很難說不是因為“太富養孩子”了才做出來的。

但是既然企業已經進入了新時代，那必須就有新時代的烙印，如果用這個角度去回看當時這些企業很多動作，也會更容易理解了。

更為重要的是思想上，眾所周知，王石和馬云都是神人級別的存在，他們無論是在商業行為上，還是商業思想上，都展現過超越時代的眼界和能力，例如王石是中國職業經理人時代的開創者，1999年創業的馬云，更是從一開始的“十八羅漢”，就開始用合伙人的理念去構建商業體。

所以，要讓自己能配得上成為他們的接班人，當然也需要去明確自己的商業思想，你能看到，張勇在接班后，馬上提出了中臺、敏捷組織概念，這個概念成為了他幾年里，不斷調整組織的思想綱領。

而郁亮也在接班后，明確將萬科的職業經理人制度迭代為事業合伙人制度。

須知，萬科的合伙人制度和阿里的并不相同。在阿里，合伙人更類似于一種行政級別，或者通俗點說，長老院，只有非常優秀的管理者才能成為阿里的合伙人，整個公司實際上還是依靠現代職業經理人制度在管理業務，和分配薪酬。

但萬科不同，萬科的事業合伙人是全員的，并且大家都需要通過入資的方式來參與合伙，包括集團層間的合伙和項目層面的合伙，然后再以此為基礎共享收益。

表面上看，這并無不同，是一家非公企業自己的選擇。但是回頭來看，今天萬科的問題之所以如此復雜，也是因為這種制度并未考慮過有一天市場會下行，公司會變差，利益會枯竭，甚至也很難說，這種合伙人的分配機制與一家上市公司的股東利益分配之間，就不存在一點沖突。

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熟悉企業內部權力走向的人應該都清楚，企業的權力通常是流動、制衡、妥協的結果，所以不可能只有向上集中。

我們能看到，無論是萬科還是阿里，在完成企業傳承后，又都做薄了中臺，做大了前臺，賦予了BG和BU更多的權力。先收權，業務板塊重新劃分，人事調整，再分權，此時江山依舊在，只是朱顏改。

而阿里在張勇當家的最后階段，進行了更徹底的拆分，即1+6+N經營責任制改革，一度，員工的內部調動，甚至要先離職再入職進行。當然，這一調整，到底是張勇主導，還是另有他人主持，那就是另一個故事了。

收權與放權，是企業永恒的周期律。在一波又一波的創業浪潮中，我們曾經非常崇尚分權，所謂一起打天下，“讓聽到炮火聲的人指揮戰斗”，但今天來看，分權必然會導致各自為政、山頭文化，因為這是人性使然。

公允地說，任何一家企業都會有山頭，企業越大，山頭更多，有嫡系各派，也有外來各幫，強勢的BG、BU負責人有時候儼然一方諸侯。創始人在的時候，這個問題好解決，因為創始人一般是極具人格魅力的“卡里斯瑪”型領導人，在巨大的成功下，靠非凡魅力、卓越能力及堅持的信念，就有凝聚力、領導力。

這恰恰是傳承人缺少的，別說傳承人是職業經理人，哪怕就是親緣子女，他/她可以繼承位子，卻不一定或者幾乎不可能繼承這種權威和魅力，所有傳承人都必須證明自己，要以一次次戰功來累積自己的聲望。

因此，所有傳承人都會發起一次次商業戰役，也通過戰役訓練自己的人馬，總結自己的商業指導思想。成功了，才能證明是不負眾望，天命所歸。作為商業組織，職位可以是自上而下，但權威不是，它是自下而上的。

所以，有時候，傳承人就像西西弗斯，唯有把巨石推到山頂，才能擺脫“詛咒”，藐視眾神，而他最恐懼的就是巨石滾落，重回原點。

比這個陰影更大的是，創始人那幾乎無處不在的光環，宙斯不在場，但在奧林匹斯山上。傳承人只有不斷的往上走，才符合山上人和山下人的期待，也才符合他們的自我期許。須知，唯有建立真正的自我，才有超我啊。

這是“傳承之戰”的俄狄浦斯敘事，所以，企業在進入傳承之后，一般就是多元化發展、多戰之秋。這是客觀規律，哪怕喬布斯一句，“當我不在的時候，我不希望你們想，’史蒂夫會怎么做’”，也改變不了人們評價庫克時，總會說，“如果喬布斯還在，他不會這么做”。

如果傳承人有“夢魘時分”，這應該就是了。

寫了這么多，我并不是要去抨擊什么，甚至我認為，今天企業內外，對于張郁二人的批評，是有些過了。時勢、企業、和個人是互相塑造的關系，把別人放到和他們同樣的位置上，也未必就能比他們更好。

這兩位頂級聰明的管理者，他們的本意不過是通過加速波動，來打開局面，再創輝煌。只是非常不幸，這種波動與宏觀市場的階段性波動產生了疊加，創造出了可能超出所有人預料的波幅，讓企業真正發生了動蕩。

今天，他們都已遠離權力中心，也遠離了風波的中心，也許對個人而言，這是一種幸運。但是中國非公企業傳承問題，仍然處在風高浪急之處。

這個難題，仍然需要其他人，繼續作答。