中國“代工”產(chǎn)業(yè)大揭秘！娃哈哈到底做錯了什么？

食品飲料代工已經(jīng)是廣為人知的事實，為何偏偏到了娃哈哈這里就撞墻了呢？這里邊可能真有些門道。

最近兩天娃哈哈突然卷進了“代工風波”，原因是5月份不斷有網(wǎng)友曝光說買到的娃哈哈純凈水是今麥郎生產(chǎn)的。5月15日，娃哈哈客服回應(yīng)了純凈水由今麥郎代工的質(zhì)疑，瞬間就引起了軒然大波。

為何這家曾憑借“聯(lián)銷體”模式締造國民飲料帝國的企業(yè)，卻因代工模式陷入了輿論的漩渦？這場風波暴露的不僅僅是娃哈哈的供應(yīng)鏈管理問題，更是將中國品牌代工模式的深層矛盾推至了風口浪尖。

今天這期主題，戰(zhàn)略企劃槍手就來帶您深入了解“代工”這一中國特色模式的發(fā)展現(xiàn)狀和現(xiàn)實焦慮。

根據(jù)最新的數(shù)據(jù)，中國代工產(chǎn)業(yè)規(guī)模已突破了4萬億美元，占全球制造業(yè)比重超30%。從服裝到電子產(chǎn)品，從玩具到食品飲料，代工模式支撐了無數(shù)品牌的全球化擴張。以食品飲料行業(yè)為例，康師傅、統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉等頭部企業(yè)均采用“自主生產(chǎn)+代工”混合模式，2023年中國瓶裝水整體代工比例高達63.7%。而中國食品工業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)也顯示，2024年飲料行業(yè)代工市場規(guī)模達1200億元，年均增速8.2%。

那么，究竟是什么原因促使代工產(chǎn)業(yè)的發(fā)展如此之猛呢？應(yīng)該說就是下面的“三重紅利”了。

首先是成本紅利，依托代工模式可降低品牌30%-50%的固定資產(chǎn)投入，尤其適合資金密集型行業(yè)。

其次是效率紅利，專業(yè)的代工廠分工更細致，可使生產(chǎn)周期縮短40%，快速響應(yīng)市場波動。

第三就是規(guī)模紅利，一些大的頭部代工企業(yè)像奧瑞金、中糧包裝等，通過集中采購、標準化流程能將單位成本壓低15%-20%。

這里最成功的案例當數(shù)是元氣森林了。根據(jù)多家媒體的報道，元氣森林代工比例高達80%以上，而它正是憑借代工模式僅3年時間估值就破百億，當然了，2023年元氣森林的“0糖0卡”配方泄露事件，也直接暴露代工模式下的品控風險。

說到這個品控風險，那么代工模式的弊端細數(shù)下來其實也不少呢，堪稱是中國制造的阿喀琉斯之踵。

首先是質(zhì)量失控。代工廠為了競標往往會報價過低，這是導致偷工減料頻發(fā)的直接原因，比如去年發(fā)生的工業(yè)檸檬酸替代食品檸檬酸事件。

另外就是創(chuàng)新乏力。代工模式會導致品牌與生產(chǎn)端脫節(jié)，娃哈哈近5年新品存活率僅12%，遠低于統(tǒng)一企業(yè)的28%，就是個例子。

然后就是利潤黑洞。代工企業(yè)僅能分得產(chǎn)業(yè)鏈5%-8%的價值，而品牌方需承擔80%以上的市場風險。比如蘋果公司代工毛利率為22%，而富士康毛利率僅6.8%，所以產(chǎn)品出了問題，蘋果的風險會更高。

回到娃哈哈事件上來，此類事件在行業(yè)內(nèi)也并非孤例。比如曾鬧得沸沸揚揚的“溴酸鹽超標”事件，根源就在于代工廠為趕工期跳過關(guān)鍵滅菌環(huán)節(jié)。代工廠為追求利潤最大化，往往采用“最低價中標”策略，導致質(zhì)量管控流于形式。

而對于大部分品牌來說，代工模式往往會使他們陷進“研發(fā)-代工-滯銷”的不良循環(huán)。

因為從研發(fā)端來說，代工廠不愿投入柔性生產(chǎn)線，導致新品測試成本高；而在生產(chǎn)端，代工廠為確保訂單量，更傾向于推薦成熟配方而非創(chuàng)新配方；結(jié)果在市場端就表現(xiàn)出了產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化，價格戰(zhàn)又產(chǎn)生利潤持續(xù)下滑的困局。

娃哈哈堅持“不上市、不融資”策略，代工模式雖減少資本支出，但也限制了其向智能化、綠色化轉(zhuǎn)型的能力。對比農(nóng)夫山泉，其通過IPO募資85億港元，將30%資金投入自有工廠升級，代工比例已降至20%以下。

當然，代工模式也曾為中國市場快速發(fā)展立下過汗馬功勞，想在短時間內(nèi)完全廢止也是不現(xiàn)實的，最優(yōu)解決方案必然是從管理上升級。

從品牌方來考慮，品牌不能只做“甩手掌柜”，而要做產(chǎn)業(yè)生態(tài)的構(gòu)建者。

比如建立代工準入黑名單。元氣森林2024年推出“五星評級體系”，對代工廠實行動態(tài)淘汰，代工事故率就下降67%。

還可以通過投資核心代工廠，擴大管理權(quán)限。比如農(nóng)夫山泉通過戰(zhàn)略入股5家核心代工廠，實現(xiàn)了配方保密與產(chǎn)能鎖定。

從代工廠的角度考慮，要實現(xiàn)從“制造車間”到“技術(shù)合伙人”的轉(zhuǎn)變。

第一是技術(shù)賦能。比如奧瑞金為紅牛開發(fā)“易拉蓋二維碼追溯系統(tǒng)”，使防偽成本降低40%。

第二是服務(wù)升級。比如中糧包裝推出“1元定制服務(wù)”，中小企業(yè)支付1元即可獲得包裝設(shè)計+小批量試產(chǎn)。

第三是股權(quán)綁定。代工廠可要求品牌方以“代工費+股權(quán)”形式結(jié)算，共享長期收益。

從市場監(jiān)管來看的話，監(jiān)管部門必須要從“規(guī)模導向”升級到“質(zhì)量導向”。

比如設(shè)立代工企業(yè)分級認證：參考德國“藍天使”環(huán)保認證，對代工廠實行ABC三級管理，C級企業(yè)禁止承接食品訂單。

還可以進行稅收杠桿調(diào)節(jié)，對自有工廠投資超5000萬的企業(yè)，給予增值稅即征即退50%優(yōu)惠。

另外就是建立代工數(shù)據(jù)平臺。建議由工信部牽頭打造“中國代工云”，公開代工廠產(chǎn)能、良品率、信用評級等信息。這些措施的實施，都可以從源頭上解決代工模式與消費者信任的根本矛盾。

總體上來講，代工模式本身并非原罪，關(guān)鍵在于如何構(gòu)建“品牌-代工-消費者”的價值共生體。

娃哈哈的爆發(fā)“代工風波”，本質(zhì)上是因為產(chǎn)品代工超出了消費者的認知底線，那就是不應(yīng)該找行業(yè)內(nèi)的知名品牌或競品代工。商業(yè)世界沒有永恒的朋友，只有永恒的利益，但消費者層面，他們選擇一家企業(yè)的產(chǎn)品，往往會帶著某種感情傾向，甚至是有立場的。

代工不是終點，而是起點。代工模式曾助力中國品牌征服全球市場，但在高質(zhì)量發(fā)展階段，品牌方必須從“代工依賴”走向“代工駕馭”，在規(guī)模與質(zhì)量、成本與創(chuàng)新、短期利益與長期價值之間找到平衡點。

未來，誰能將代工鏈轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新鏈、價值鏈，誰就能在這場產(chǎn)業(yè)升級中搶占先機。或許，娃哈哈的“錯”，正是中國制造必須經(jīng)歷的“成長之痛”吧。

關(guān)注戰(zhàn)略企劃槍手說市場，漲知識聽有見地的觀點，老鐵們再會！