宗慶后走了，許多問題依然沒有答案

縱橫捭闔商界三十余年后，宗慶后最終寫完了他的答卷。

撰文丨陳白

數(shù)日之前的宗慶后病危消息最終得到證實。

據(jù)娃哈哈發(fā)布訃告，娃哈哈集團創(chuàng)始人、董事長宗慶后因病醫(yī)治無效，于2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。

圖/網(wǎng)絡

一代傳奇企業(yè)家就此謝幕。

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作為組成幾代人童年記憶的娃哈哈掌舵人，宗慶后自20世紀90年代起就活躍于中國商界。回過頭看，他身上幾乎匯聚了那個大變革時代的所有鮮明標簽：接管國企的民營企業(yè)家、最早的現(xiàn)象級廣告營銷推手、不上市的華人首富等等。

我們回看與宗慶后同期的柳傳志、張瑞敏等人，在被后來者歸為“92派”的這一代企業(yè)家身上，他們的故事固然都充滿了難以復刻的傳奇色彩，但故事的底色其實在某種程度上都是類似的——在一個剛剛開放的物質(zhì)稀缺年代里，通過勇氣和智慧先人一步找到新的出路。

而到了近些年，宗慶后與他的同行者們最終也都不得不面對著相似的問題：企業(yè)如何尋找到合適的接班人，如何應對技術更新?lián)Q代所帶來的沖擊，如何面對新一代年輕人的口味與選擇，如何適應時代的快速變化，如何在巨變中找準民營企業(yè)家的位置？

縱橫捭闔商界三十余年后，宗慶后最終寫完了他的答卷。

▲2016“風云浙商”頒獎晚會中的宗慶后和宗馥莉（圖/CFP）

我們已經(jīng)無從得知他最后是否滿意娃哈哈的現(xiàn)狀，但起碼從娃哈哈和宗馥莉的表現(xiàn)來看，這家企業(yè)交接班和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程早就在進行之中。

只可惜，如上的那些問題，依然沒有答案。

復盤近些年的企業(yè)新聞我們很容易就能發(fā)現(xiàn)，與宗慶后一路同行甚至要晚一代的中國企業(yè)家們，篳路藍縷三十年后，他們依然還在尋找著這些問題的解題思路。

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這個料峭的春天和宗慶后選擇創(chuàng)業(yè)時的1987年似乎并無太大區(qū)別。

那幾年，外界環(huán)境同樣面臨高度不確定性，內(nèi)部經(jīng)濟也同樣面臨增長困境，許多國營企業(yè)經(jīng)營不善，但宗慶后在其中看到了機會。

1986年，國家出臺規(guī)定，提出“推動多種形式的經(jīng)營承包責任制，給經(jīng)營者以充分的自主權。”第二年，宗慶后就借了14萬元，與兩名老師一起承包了連年虧損的杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部。

1988年，宗慶后聯(lián)合浙大教授推出了一款名為娃哈哈兒童營養(yǎng)液的產(chǎn)品，伴隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語，這款產(chǎn)品迅速占領全國市場，公司隨后改名為“杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠”，1990年實現(xiàn)年產(chǎn)值1億元，在全國500家最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)中列第85位。

后來的故事幾乎每一個80、90后應該都有清楚的記憶。

娃哈哈的系列產(chǎn)品幾乎占據(jù)了童年商店的整個貨架，由此，這家公司也開啟了中國的快消大王之路。

到了2002年，娃哈哈總產(chǎn)量超越可口可樂，這是中國飲料企業(yè)的總產(chǎn)量第一次實現(xiàn)超越，也是可口可樂第一次在全球主要消費品市場落后于當?shù)仄放啤?/p>

▲2010浙江經(jīng)濟年度人物頒獎大會中的宗慶后和宗馥莉（圖/CFP）

而宗慶后是娃哈哈所有傳奇故事的關鍵。

在這家企業(yè)內(nèi)部，宗慶后被認為是雍正式的存在。他建立的集權式管理方式，被本人稱為“大權集中，小權分散”。

一個外界熟知的老故事是，哪怕買把掃帚，都得宗慶后批準。他是娃哈哈的大腦、動力和推手，而其他人只是齒輪和螺絲釘。這也意味著，娃哈哈能夠取得今天的成就，最大的紅利恰恰就在于宗慶后本人的企業(yè)家精神。

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但宗慶后值得被看見的能力不止于此。

特別是到了近幾年，宗慶后的智慧更是因他同行們的遭遇被進一步凸顯。當柳傳志和聯(lián)想深陷國有資產(chǎn)流失的爭議風波、甚至被再一次打上“資本家”的標簽，同樣是從接管國營企業(yè)起家的宗慶后，卻幾乎從未面臨過爭議。

在一次媒體采訪中，宗慶后還cue到了這段過往。

宗慶后說：

創(chuàng)業(yè)的初衷就是簡單地想做點事情。剛開始賺到的錢也不都是自己的，企業(yè)掛了全民所有制的名頭，就要上交40%的利潤，我想當時很多創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家、包括聯(lián)想的柳傳志先生也是如此。

這一方面與其所屬的消費品行業(yè)足夠市場化有關系。但更大的原因還是在于宗慶后的選擇——始終不上市。

圖/視頻截圖

三十余年來，娃哈哈有個匪夷所思的傳統(tǒng)，堅持企業(yè)不負債，沒有發(fā)行過任何債券，也從未有過一分錢的銀行貸款。多年來，娃哈哈完全靠自有資金內(nèi)生性增長。

“絕不上市”一度被市場認為讓娃哈哈失去了很多機會。但到了2016—2017年，在金融去杠桿的大背景下，許多實體企業(yè)都陷入流動性困境。而一直依靠自有資金發(fā)展的娃哈哈就不存在這個問題。

更為顯而易見的好處是，這進一步成就了宗慶后實業(yè)家的身份，盡管近年來娃哈哈在具體的業(yè)務策略上存在各種各樣的問題，但單就這一點，也幫助娃哈哈躲過了風險最大的口碑與身份的危機。

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如果說認同危機是當前民營企業(yè)家最關注的頭號問題的話，另一個關鍵問題毫無疑問就是接班。

這些年來，不僅僅是以“92派”為代表的老一輩企業(yè)家開始推動交接班，就連新生代的科技企業(yè)家們也紛紛退休、遠離聚光燈。不過相比后者主要以前臺職業(yè)經(jīng)理人代理的形式，可以看到，更多的民營企業(yè)還是選擇了二代接班的模式。

宗慶后和他的女兒宗馥莉就是其中的典型代表。

不過，盡管宗馥莉自2004年歸國之后就一直在娃哈哈工作，后面還成為了總經(jīng)理，但關鍵性的對外發(fā)聲，依然還是宗慶后。這也帶來了許多好處，相比我們此前寫過的美特斯邦威老板的“半甩手”式交班，娃哈哈的經(jīng)營一直是穩(wěn)健的。

▲宗慶后和宗馥莉（圖/CFP）

而且，他一直活躍在市場經(jīng)營和媒體對話的一線。

從公開的媒體報道就能看出，這位古稀老人一直對于市場保持著實時的關注。幾年前的媒體報道中，依然提及“已經(jīng)拼殺了三十余年的宗慶后依舊經(jīng)常出差，并堅持每天工作”。

但即便如此，無論是從個人能力還是企業(yè)發(fā)展階段來說，已經(jīng)不再能夠支撐宗慶后以前所習慣的“集權”式管理。

這家公司亟待需要依靠更新更現(xiàn)代的管理制度來支撐發(fā)展。能夠看到，不再提絕不上市、不斷推動公司的數(shù)字化和產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)化，娃哈哈的轉(zhuǎn)變已經(jīng)開始。

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也正是這樣的新舊轉(zhuǎn)變，使得娃哈哈成為了中國企業(yè)交接班的一個參考路徑。

曾經(jīng)有媒體問宗慶后，在職業(yè)經(jīng)理人和二代之間，宗慶后會選擇哪個？他的答案是：“職業(yè)經(jīng)理人這個階層還沒有形成，不過以后會越來越好。”

從娃哈哈的職位安排來看，宗馥莉的接班幾無懸念。但如今對于娃哈哈來說，真正的懸念在于宗馥莉能否挑起這一重擔？

▲宗馥莉接采訪（圖/視頻截圖）

數(shù)年前，宗馥莉在一次電視采訪中被問到：“娃哈哈減去宗慶后等于什么？”宗馥莉的回答是：“等于零！”

但如今這一刻，無論是對于宗馥莉，還是對于娃哈哈，乃至于對于新一代民營企業(yè)接班人們來說，接下來的路誰能走得更遠一些，決定因素可能恰恰在，能不能有當初父輩們當年“從零開始”的創(chuàng)業(yè)心態(tài)。

無論從哪個角度來看，宗慶后都算是市場經(jīng)濟建立以來第一代中國企業(yè)家的代表，而他們在過去漫長歲月里所經(jīng)歷的從無到有、白手起家的過程，恰恰也是中國企業(yè)家精神不斷發(fā)軔且生長壯大的過程。

從這一點來說，二代們的接班在傳承管理和財富之外，更重要的依然還是這種敢于打破舊有規(guī)則、敢拼敢闖的勇氣。這也是那一代企業(yè)家以及他們所奮斗過的那個時代最值得我們紀念的地方。