解析百年傳承困局:周大福的奮斗征程,躲不過關店潮危機

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作為橫跨三個世紀的珠寶零售巨頭，周大福從香港一間小小的金鋪起步，歷經百年風雨洗禮，成長為全球黃金珠寶行業的標桿企業。其艱苦奮斗的發展歷程，是品牌堅守與時代機遇共振的典范；而近年來席卷行業的“關門潮”，則折射出傳統巨頭在市場變革中的轉型陣痛。

名人匯客廳今天給你分享從百年積淀周大福的發展軌跡既承載著行業變遷的印記，傳統品牌在新消費時代面臨的深層挑戰。

一、百年奮斗征程：從香港金鋪到全球珠寶巨頭

周大福的發展史，是一部在堅守中創新、在機遇中突圍的奮斗史詩。從1929年創立至今，品牌憑借對品質的執著、對市場的敏銳洞察與對戰略的精準把握，逐步實現從區域品牌到全球領導者的跨越。

（一）初創立足與根基筑牢（1929-1970s）

1929年，周至元在香港中環開設第一家“周大福金行”，彼時的香港珠寶市場魚龍混雜，黃金成色參差不齊。周至元以“真誠·永恒”為經營理念，率先推出“九九九九純金”標準，打破行業亂象，憑借實打實的黃金品質贏得首批消費者信任。在動蕩的市場環境中，周大福堅持明碼標價、誠信經營，逐步在香港站穩腳跟，成為當地知名的金鋪品牌。

1940年代，鄭裕彤接手周大福經營，開啟品牌發展的關鍵階段。這位后來被稱為“珠寶大王”的企業家，以敢闖敢試的魄力推動品牌革新：一方面，打破傳統金鋪“坐商”模式，主動外出采購優質鉆石與珠寶原料，拓寬產品品類；另一方面，創新性地引入“珠寶鑲嵌”工藝，將黃金與鉆石、寶石結合，推出更具時尚感的珠寶飾品，滿足消費者多元化需求。1964年，周大福成為香港首家獲得“De Beers（戴比爾斯）鉆石配貨商”資格的珠寶品牌，正式進軍高端鉆石市場，為品牌高端化轉型奠定基礎。這一階段，周大福通過品質堅守與模式創新，完成了從“金鋪”到“珠寶品牌”的蛻變，筑牢了行業地位。

（二）擴張崛起與全國布局（1980s-2010s）

改革開放后，鄭裕彤敏銳捕捉到內地市場的巨大潛力，于1988年在廣州開設內地第一家門店，成為最早進入內地市場的香港珠寶品牌之一。彼時的內地珠寶市場尚處萌芽階段，周大福憑借香港品牌的品質背書、先進的營銷理念與豐富的產品體系，迅速打開市場，成為高端珠寶消費的代名詞。在百貨商場主導的零售時代，周大福往往占據商場一樓核心位置，借助渠道紅利快速擴張，門店數量逐年遞增。

這一階段，周大福推出多項影響行業的創新舉措：首創“一口價”銷售模式，摒棄黃金首飾“按克稱重+手工費”的傳統方式，推動珠寶飾品向時尚消費品轉型；打造“福星寶寶”“傳承”等經典產品系列，形成差異化品牌標識；啟動“新城鎮計劃”，下沉三四線城市及低線市場，構建覆蓋全國的零售網絡。2011年，周大福在香港聯交所主板上市，募集資金進一步加碼渠道擴張與供應鏈建設，截至2019年，門店數量突破4000家，成為內地珠寶市場門店規模最大的品牌之一。與此同時，品牌加速國際化布局，將門店拓展至新加坡、馬來西亞、澳大利亞等多個國家和地區，完成從區域品牌到全球品牌的跨越。

（三）巔峰發展與品牌煥新（2020s初）

進入21世紀20年代，周大福迎來發展巔峰，品牌價值持續攀升，躋身全球奢侈品力量前列。面對年輕消費群體崛起的趨勢，品牌積極推進年輕化轉型：通過與海綿寶寶、名偵探柯南等經典IP合作，借助懷舊情懷拉近與Z世代的距離；深耕國潮賽道，在小紅書等平臺推廣古法金“傳承”系列，將傳統文化與現代時尚融合，引發年輕消費者追捧；創新推出小金豆、黃金存錢罐等產品，契合年輕人“存錢成就感”的消費心理，增強品牌粘性。

在渠道方面，周大福開始布局線上渠道，通過電商平臺、直播帶貨等方式拓展銷售場景，線上營收占比逐步提升。2023年，品牌提前兩年實現“三年增至7000家門店”的目標，零售網絡覆蓋全國各級城市及海外多個市場，成為全球黃金珠寶行業的領軍企業。百年間，周大福從一間不足10平方米的金鋪，成長為門店超7000家、市值一度領跑行業的巨頭，其奮斗歷程印證了品質堅守、創新驅動與戰略前瞻的核心價值。

二、關店潮背后：多重因素疊加的必然調整

然而，盛極之后的周大福卻遭遇行業性“關店潮”。數據顯示，2025財年其內地市場凈關閉896家門店，2025年前三季度零售點再減603家，截至2024年9月30日，門店總數為7346家。這場大規模關店并非偶然，而是金價波動、戰略失衡、市場競爭與消費變遷等多重因素疊加的必然結果。

（一）金價劇烈波動壓制消費需求，擠壓盈利空間

2024年以來，國際黃金價格持續飆升，倫敦金現貨價格累計漲幅超51%，周大福足金飾品價格隨之水漲船高，較年初每克上漲450余元，部分時段突破千元大關。高價直接抑制了核心消費需求：婚慶等剛性需求群體因購買成本高企推遲決策，普通消費者則陷入觀望，導致全國黃金首飾消費量同比下滑26%，周大福內地同店銷量同比下降8.6%。

對企業而言，金價暴漲帶來雙重壓力：一方面，黃金原料采購成本大幅上升，占用巨額流動資金，推高運營成本；另一方面，金價波動引發庫存減值風險，2025財年上半年，周大福因黃金借貸市價重估產生非現金未變現虧損，直接導致凈溢利同比下降42%至46%。此外，2024年11月實施的黃金稅收新政，將非投資類黃金進項稅抵扣從13%降至6%，進一步增加每克60元以上的成本壓力，讓部分本就盈利微薄的低效門店難以為繼，成為關店的直接導火索。

（二）渠道擴張失衡，低效門店成“包袱”

此前為搶占市場份額，周大福啟動“新城鎮計劃”大力發展加盟模式，門店數量快速擴張，提前兩年完成“三年增至7000家”的目標。截至2024年，周大福加盟店占比近77%，且大部分集中于三四線及以下低線城市。這種“跑馬圈地”式擴張雖短期擴大了市場覆蓋，但也埋下諸多隱患：

一是同質化競爭嚴重，低線市場門店密集度過高，部分門店選址重疊、客群分流，導致單店營收下滑；二是加盟店管理難度加大，部分加盟商運營能力薄弱、服務質量參差不齊，不僅影響品牌形象，還導致終端競爭力不足；三是渠道結構失衡，過度依賴低線市場加盟渠道，而一二線城市核心商圈布局不足，難以捕捉高端消費需求。在市場下行期，這些低效門店成為企業的“沉重包袱”，關閉位置較差、表現較弱的門店，成為優化渠道結構的必然選擇。

（三）消費結構變遷，品牌適配性不足

隨著Z世代成為消費主力，珠寶消費需求呈現出個性化、輕量化、場景化的新趨勢，而周大福的產品與品牌策略未能充分適配這一變化：

在產品結構上，品牌仍以傳統黃金首飾為主，珠寶鑲嵌等非黃金業務營收占比從24%降至14%，且同店銷售下滑22.9%。為吸引年輕消費者打造的ENZO、SOINLOVE等個性品牌表現乏力，門店數量大幅收縮，僅MONOLOGUE品牌略有增長，產品創新仍停留在傳統品類的工藝改良，缺乏足夠的差異化與原創性。

在消費場景上，結婚率持續下降導致傳統婚慶黃金需求疲軟，而年輕消費者更傾向于購買用于自我犒賞、日常搭配的輕量化珠寶，周大福的產品設計與營銷場景仍過度聚焦婚慶、送禮等傳統場景，未能有效覆蓋新興消費需求。此外，新一代年輕人對曾經代表時尚前沿的香港品牌“祛魅”，周大福的品牌光環逐漸弱化，難以再憑借“香港品牌”標簽獲得天然優勢。

（四）市場競爭白熱化，行業格局重構

當前，黃金珠寶市場呈現“兩頭擠壓”的競爭格局，周大福面臨前所未有的競爭壓力：一方面，老鋪黃金等品牌憑借“古法金+類奢侈品”模式實現市值反超，聚焦高端市場形成差異化競爭；另一方面，周六福、潮宏基等本土品牌快速崛起，通過線上渠道深耕與年輕化營銷搶占市場份額，部分品牌線上收入占比已達四成。

與此同時，跨界玩家與新興渠道加速入局：銀行系品牌憑借金融資源優勢推出黃金產品，直播電商、社區團購等新渠道催生大量白牌珠寶，以高性價比分流消費者。反觀周大福，雖線上營收增長47%，但整體渠道轉型滯后，線下體驗創新不足，線上運營仍以傳統銷售為主，未能形成獨特的競爭優勢，在多元化競爭中逐漸陷入被動。

三、深層危機：規模神話背后的發展隱憂

大規模關店不僅是渠道優化的表面動作，更暴露了周大福在發展模式、品牌戰略與組織管理等方面的深層危機，這些問題已成為制約品牌持續發展的核心瓶頸。

（一）盈利結構脆弱，抗風險能力不足

長期以來，周大福依賴“規模擴張+加盟模式”的盈利模式，雖短期實現了營收增長，但也導致盈利結構日益脆弱。加盟店占比過高使得品牌對終端定價與利潤分配的掌控力減弱，毛利率持續下滑，從2021財年的28.6%降至2024財年的20.5%。

更嚴重的是，品牌盈利高度依賴黃金品類，而黃金業務受金價波動影響極大，一旦金價暴漲或市場需求萎縮，營收與利潤便會大幅波動。2025財年上半年，受黃金借貸公允值損失影響，歸母凈利潤同比下降9.0%，充分暴露了盈利對價格周期的高度敏感性，缺乏抵御市場風險的多元化盈利支撐。

（二）品牌價值稀釋，高端化轉型受阻

過度的渠道下沉與加盟擴張，在擴大市場覆蓋的同時，也嚴重稀釋了周大福的品牌資產。在五線縣城的街邊小店與一線城市的高端商場均能看到周大福的身影，品牌形象從“高端珠寶”逐漸向“大眾化品牌”滑落，難以支撐高端化定價。

為挽回高端市場，周大福雖推出高端系列與概念店，但受制于龐大的大眾渠道網絡與固化的品牌認知，高端化轉型進展緩慢。與此同時，品牌年輕化戰略成效不彰，未能有效平衡“經典傳承”與“年輕時尚”的定位，導致既失去了部分追求高端質感的消費者，又未能完全贏得年輕群體的青睞，品牌定位陷入尷尬境地。

（三）戰略執行搖擺，組織管理承壓

周大福的關店潮，本質上是前期擴張戰略誤判的必然結果。在行業增長放緩的背景下，品牌仍堅持大規模擴張，未能及時調整戰略重心，導致資源錯配與效率低下。而當市場環境突變時，又不得不通過大規模關店進行被動調整，反映出戰略預判與執行的滯后性。

此外，頻繁的高層人事變動加劇了轉型不確定性。2024年以來，鄭志剛、廖振為等核心高管相繼離職，其中廖振為負責的個性品牌板塊失去關鍵推動者，進一步延緩了品牌革新進程。同時，從“規模擴張”向“質量提升”的轉型面臨巨大慣性，6000余家門店的龐大網絡難以快速調整，線下體驗店改造、私域運營等創新舉措推進緩慢，組織管理效率難以適配市場變革的速度。

（四）數字化轉型滯后，用戶鏈接不足

在數字化浪潮下，周大福的數字化轉型步伐明顯落后于行業競品。盡管線上營收實現增長，但數字化仍停留在“渠道線上化”層面，未能構建起全鏈路的數字化運營體系。品牌缺乏對用戶數據的深度挖掘與應用，無法精準洞察消費者需求變化，導致產品創新與營銷推廣針對性不足。

在私域運營方面，周大福尚未形成成熟的會員體系與用戶運營模式，難以實現從“流量”到“留量”的轉化。反觀競爭對手，通過搭建私域流量池、開展個性化營銷等方式增強用戶粘性，而周大福仍依賴傳統的線下門店引流與促銷活動，與消費者的互動方式單一，用戶忠誠度面臨挑戰。

四、結語：百年品牌的轉型十字路口

從百年前香港中環的小金鋪，到如今全球布局的珠寶巨頭，周大福的奮斗歷程鑄就了品牌的核心資產——品質口碑、渠道網絡與品牌認知。而當下的“關門潮”，并非品牌衰退的標志，而是行業洗牌期的必然調整，更是對過往發展模式的深刻修正。

然而，關店背后暴露的盈利結構脆弱、品牌價值稀釋、戰略轉型滯后等深層危機，亟需周大福正視與解決。面對金價波動常態化、消費需求升級與市場競爭加劇的多重挑戰，周大福需要重新校準戰略方向：在渠道上，從“規模擴張”轉向“質量提升”，優化加盟管理，聚焦核心商圈與高潛力市場，推進線上線下深度融合；在產品上，平衡經典與創新，強化非黃金品類與年輕化產品研發，打造差異化競爭優勢；在品牌上，重塑品牌定位，厘清高端化與大眾化的邊界，通過文化賦能與數字化營銷重構品牌吸引力；在組織上，穩定管理團隊，提升戰略執行力，加速數字化轉型與私域運營，構建更具韌性的發展體系。

百年傳承賦予周大福深厚的品牌底蘊，而時代變革則考驗著品牌的適應能力。在轉型的十字路口，周大福唯有堅守“真誠·永恒”的初心，以自我革新的勇氣破解發展困局，才能在行業變革中延續百年榮光，實現從“規模巨頭”到“價值引領者”的跨越，為珠寶行業的高質量發展提供新的范本。（歡迎投稿約稿 名人匯客廳 文濤）

編輯 | 劉文濤

排版 | 孫星星

校對 | 陳家棟

圖/文于豆包

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