買車別盲目！北汽想靠華為翻身，6家車企搶資源能贏嗎？

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挑選愛車時，面對品牌與技術的權衡，看到北汽、上汽相繼牽手華為，是否感覺選車的復雜度再度升級？

一端是傳統汽車制造商在轉型中面臨的生存壓力，另一端是華為鴻蒙智行所散發的技術吸引力，六家主流車企紛紛加入合作行列。有限的資源如何分配？那些曾強調掌握“靈魂”的車企如今主動讓出主導權，這場深度綁定究竟是通往成功的快車道，還是迫于形勢的被動選擇？

2025年汽車市場的核心議題，已然聚焦于華為與整車企業的深度融合。從北汽享界、上汽上界，再到廣汽即將發布的啟界，鴻蒙智行生態伙伴已擴展至六家，覆蓋中央企業、地方國企及民營車企等多個層級。

這一現象背后，映射出傳統車企在新能源變革浪潮中的集體不安。而華為所具備的智能化技術積累與遍布全國的零售網絡，成為他們眼中最稀缺的“戰略資源”。

但隨著聯盟不斷擴容，資源分散、產品線重疊等問題逐漸浮出水面。對于深陷經營泥潭的北汽和上汽而言，依附華為真能實現命運逆轉嗎？

北汽的選擇本質上是一場絕境求生。作為曾經中國新能源領域的領頭羊，北汽藍谷近年來持續虧損，2024年財報顯示，其已連續五年累計凈虧損高達300億元，僅當年新能源板塊就虧損44.4億元。

銷量萎縮、盈利能力惡化，迫使這家國有背景車企放下過往光環，轉而投身鴻蒙智行體系。類似處境也出現在上汽集團身上。

其整車銷量由2018年的705.2萬輛銳減至2024年的401.3萬輛，丟掉了長期占據的行業榜首位置；凈利潤暴跌88.2%，旗下兩大新能源品牌智己與非凡全年合計銷量不足7萬臺。

上汽CEO賈健旭公開指出，汽車產業已邁入“網狀生態”新階段，攜手華為旨在借助其用戶流量與終端渠道優勢，推動企業向生態化盈利模式轉型。

江淮汽車的情況更為嚴峻——連續八年凈利潤為負，乘用車業務長期低迷，在失去蔚來代工訂單后營收進一步承壓，只能將全部希望寄托于與華為聯合打造的尊界車型之上。

這些企業的共同抉擇，折射出燃油時代巨頭們在電動化轉型過程中的普遍困境：核心技術儲備薄弱、市場響應遲緩、品牌形象老化。而華為在智能座艙、高階智駕、銷售網絡等方面的領先能力，恰好切中了它們的命脈痛點。

盡管華為反復聲明“不造車”，卻通過三種合作路徑深度嵌入汽車產業鏈，逐步成長為不可忽視的關鍵角色。第一種為零部件供應模式，提供AI芯片、激光雷達等核心組件，即便是比亞迪、小鵬這類自研能力強的企業，也會采購相關模塊。

第二種是HI（Huawei Inside）模式，由車企主導整車開發，華為輸出智能駕駛解決方案，阿維塔便選擇了此種保留更多自主權的合作方式，以塑造獨立品牌認知。

第三種即鴻蒙智行模式，華為全面介入產品定義、外觀設計、用戶體驗以及銷售渠道管理。目前市場上的賽力斯問界、奇瑞致界、北汽享界、江淮尊界、上汽上界均屬此類合作形態，廣汽即將推出的啟界也將納入該體系。

截至目前，華為已與超過30家國內外車企建立合作關系，不僅包括國內主流整車廠，還涵蓋豐田等國際頭部品牌。這種廣泛布局使其有望成為汽車產業中的“中國博世”，確立關鍵供應商地位。

然而，合作規模的快速擴張也帶來了資源調配的壓力。余承東曾坦言，華為現有資源最多支撐四家深度合作伙伴，但當前鴻蒙智行陣營已達六家，資源傾斜問題日益凸顯。

從實際表現看，優先級差異十分明顯。賽力斯作為最早與華為聯手的車企，堪稱鴻蒙智行模式的成功范本。

2016年，主營微型商用車的東風小康（賽力斯前身）登陸A股時市值僅為51.7億元，其新能源嘗試屢遭挫折，2020年全年電動車銷量僅732輛。

2021年與華為達成合作后，公司股價迅速攀升至千億元級別，更名賽力斯后推出的問界系列廣受市場歡迎，2024年市值突破2000億大關。余承東多次在公開場合感謝賽力斯的早期信任，市場數據也印證了這份特殊支持。

截至2025年8月，鴻蒙智行全系累計交付達90萬輛，其中問界系列貢獻占比高達83%。新車率先搭載華為ADS4.0系統，線下門店覆蓋率遠超其他合作品牌。

相較之下，后期加入的品牌則表現分化。2025年9月，上汽與鴻蒙智行聯合推出的上界H5開啟預售，一周內小訂訂單突破8萬臺，表面熱度驚人，但正式上市首小時大訂僅錄得1萬臺，遠低于預期水平。

此外，“加裝華為支架需額外支付數萬元”的定價策略，引發消費者對性價比的廣泛質疑。顯然，并非所有車企都能復制問界的爆款奇跡。

奇瑞的入局則帶有前瞻布局意圖。作為銷量領先的自主品牌，奇瑞2024年總銷量達260.4萬臺，但新能源滲透率僅為22.4%，顯著低于行業平均的45.7%。海外市場增速也被比亞迪、吉利等對手超越。

正值港股IPO關鍵窗口期，奇瑞亟需借助華為的技術背書與品牌勢能，加速電動化進程，并構建資本市場認可的增長敘事。為此，公司承諾將核心資源集中投向智界車型項目。不過，智界當前面臨內部產品線競爭及外部鴻蒙體系內的同質化挑戰，計劃推出MPV細分車型尋求突圍。

各合作方市場反饋的差異，除受資源分配影響外，也取決于自身產品定位與市場需求的契合程度。

上汽上界主攻20萬元以下SUV市場，試圖依靠價格優勢搶占份額，但該區間普遍存在盈利空間狹窄的問題，如何在銷量增長與財務可持續之間取得平衡，成為其核心課題。

北汽享界定價偏高，市場調研表明，若價格下探至25萬元左右，有望大幅提升走量潛力。江淮尊界則因定價過高導致接受度受限，短期內難以支撐企業扭虧為盈的目標。

為緩解資源緊張局面，華為正動態調整合作策略。在銷售端，開始允許智界、上界設立獨立銷售渠道，實施自主運營機制，避免品牌間內耗。

研發層面，強化成本管控，減少重復性投入與個性化定制開發，集中力量打磨底層核心技術，提升整體效率。但這些舉措能否根本性解決問題，仍需接受市場長期檢驗。

對華為來說，多點開花的合作既是機遇也是考驗。一方面，廣泛的生態協同加速了鴻蒙系統與智能駕駛技術的落地進程，增強了其在汽車產業的話語權，有望確立中樞型平臺地位。

另一方面，多數車企不愿像賽力斯那樣完全交出主導權，致使華為的技術潛能難以充分釋放，部分合作甚至流于表面，淪為“貼牌式聯名”。這種淺層聯動既無法實現資源最優整合，也可能因產品表現不佳損害華為的品牌聲譽。

如何在保障技術輸出質量的同時兼顧不同企業的差異化訴求，協調多方利益關系，已成為鴻蒙智行可持續發展的核心命題。

從產業演進趨勢來看，傳統車企與科技公司的融合已是大勢所趨。但合作成效卻因執行深度而異。賽力斯的成功案例證明，唯有深度協同、彼此信任的伙伴關系，才可能催生雙贏格局。

而部分品牌的遇冷則警示我們，單靠華為的品牌光環無法支撐長期發展。對于北汽、上汽等尋求破局的傳統企業而言，牽手華為只是轉型的第一步，后續還需在產品規劃、成本控制、服務體系等方面持續深耕，方有可能真正實現逆襲。

對消費者而言，面對越來越多冠以“華為賦能”標簽的新車型，不必盲目追風。選購時除了關注智能駕駛輔助、車機交互體驗等科技亮點，更要結合個人用車場景，綜合評估空間實用性、續航穩定性、購置成本、維修便利性等基礎要素。

畢竟，無論合作模式多么新穎，最終決定市場成敗的，始終是扎實的產品力。

北汽期待借力華為翻身，六家車企爭奪有限資源的競爭仍在加劇。這場傳統制造與前沿科技的跨界聯姻，究竟能孕育多少明星車型？陷入困局的企業能否成功蛻變？華為又能否駕馭復雜的生態博弈，促成多方共贏？

答案仍有待時間揭曉。但可以確定的是，只有堅持用戶價值為核心，實現技術、產品與市場需求精準匹配的合作模式，才能在激烈的行業洗牌中立于不敗之地。