90后經(jīng)銷商，給閃電倉供貨，2年生意規(guī)模翻倍增長

“即時零售怎么參與進來”“怎么對接平臺”“閃電倉怎么合作”……最近一段時間，即時零售爆火，很多經(jīng)銷商朋友都來詢問。

早在2019年，「新經(jīng)銷」就專門對O2O進行了行業(yè)調(diào)研，并出了行業(yè)報告。

但在那個時間，和經(jīng)銷商的關(guān)聯(lián)度不大，更多的還是品牌商和零售商參與其中，就是簡單的將線下面門店的商品上翻到線上。

但是隨著即時零售規(guī)模性擴張，各種專注于即時零售的前置倉業(yè)態(tài)出現(xiàn)，尤其是閃電倉業(yè)態(tài)，對本地化的供給需求越來越多，經(jīng)銷商參與其中的機會也多了。

前段時間，在南京拜訪了一個非常年輕的90后：南京麥好貨供應(yīng)鏈總經(jīng)理胡睿，是經(jīng)銷商做即時零售供應(yīng)鏈的典型代表。一個典型的傳統(tǒng)水飲經(jīng)銷商，從2023年開始，給南京區(qū)域的閃電倉供貨，不到兩年時間商貿(mào)生意規(guī)模翻倍，年銷售規(guī)模過億。

他是怎么做即時零售供應(yīng)鏈的？接下來我把他的案例分享給你。

0基礎(chǔ)做閃電倉供應(yīng)鏈

胡睿是2018年開始做經(jīng)銷商，當時主要是做水飲，第一年的銷量在500萬左右。到2023年，傳統(tǒng)的商貿(mào)生意規(guī)模大概在五六千萬左右。

到了這個規(guī)模之后，胡睿發(fā)現(xiàn)，生意進入了內(nèi)卷的狀態(tài)。

一是傳統(tǒng)代理生意很難有新的突破，大資金投入的風險太大。

在南京這樣的城市，通過橫向拓展品牌和品類擴大規(guī)模，廠家的要求多，潛規(guī)則更多。尤其是麥好貨起步晚，區(qū)域受限制。

也想計劃做B2b，但大規(guī)模投入帶來的風險太大，一旦沒做好，說不定連基本盤都沒了。

二是傳統(tǒng)渠道的生意在萎縮，被持續(xù)分流，需要新的業(yè)務(wù)來支撐發(fā)展。

這兩年商貿(mào)生意很難做，電商、零食折扣、即時零售、便利店連鎖都在搶傳統(tǒng)渠道的份額，“老”渠道的競爭越來越激烈，在這樣的渠道里去卷，投入產(chǎn)出是不成正比的。

對于麥好貨供應(yīng)鏈來說，需要有新的業(yè)務(wù)來支撐下一個階段的發(fā)展。

為什么是做閃電倉供應(yīng)鏈這件事？

2023年初，胡睿自己開了一家閃電倉，但在運營過程中，遇到很多問題，沒經(jīng)驗、卷價格、貨難采、競爭大等，最后關(guān)停了。

這次經(jīng)歷，胡睿得出一個結(jié)論。“專業(yè)的人才能做專業(yè)的事情，經(jīng)銷商過去沒有線上零售的經(jīng)營經(jīng)驗，如果沒有專業(yè)的操盤手，自身很難做好”。

所以南京麥好貨，清晰了一個方向，專注做好供應(yīng)鏈。

按照官方公布的數(shù)據(jù)看，未來閃電倉仍然有很大的市場空間，這背后肯定需要供應(yīng)鏈來供貨，麥好貨就是這個供貨的角色。

這是胡睿做閃電倉供應(yīng)鏈的最初的想法：跟著持續(xù)增長的業(yè)態(tài)，然后不斷響應(yīng)他們的需求，我們就有存在的價值。

結(jié)果是好的，兩年不到的時間，麥好貨從單一水飲經(jīng)銷商，變成了一個全品類的供應(yīng)鏈，整體生意盤子也實現(xiàn)翻倍增長。

從組織和開發(fā)維度看

怎么匹配做供應(yīng)鏈？

經(jīng)銷商做新業(yè)務(wù)，往往都有一個誤區(qū)：一個新渠道，是不是要找關(guān)系、找資源，才能做？

但開發(fā)閃電倉門店，相對來說沒那么復雜。前期只要你找到了門店，很大概率能建立合作關(guān)系。

麥好貨開發(fā)門店的方法，就是最笨的辦法：掃街。

找店——閃電倉的門店想找到其實很簡單，打開美團的APP—閃購—24h便利店，基本就能把本地的閃電倉門店位置摸清楚。

拜訪——選擇晚上去拜訪。白天閃電倉大多都是員工守店，去拜訪大概率是無效拜訪。晚上相對而言是老板查店的時間，大概率會在門店，這個時候業(yè)務(wù)去拜訪，是比較有效的。

談判——抓住閃電倉的核心痛點，重貨快消品需要本地的供應(yīng)鏈一站式供應(yīng)和快速履約。沒有那個閃電倉老板希望自己對接幾十上百個供應(yīng)商的。

而且快消標品，本來在閃電倉就是引流就不掙錢，他們更愿意把時間和精力放在日百商品。所以當時拜訪之后，基本上都建立了合作關(guān)系。

有了門店基數(shù)之后，就需要考慮組織匹配的問題。閃電倉供應(yīng)鏈和傳統(tǒng)的商貿(mào)生意，是完全不同的操作模式，在組織架構(gòu)上也有差異。

麥好貨的閃電倉供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，除了倉配是共用原來商貿(mào)生意的倉配，其他都是完全重新搭建的團隊。

• 業(yè)務(wù)（銷售/客戶對接）：包括固定訂單跟進、價格談判、商品更新、新品推薦。更強調(diào)溝通效率與快速響應(yīng)，以維持高頻次合作。
• 采購：負責上游供貨談判、壓價、引入新品及SKU管理。
• 財務(wù)：獨立核算閃電倉業(yè)務(wù)的成本、毛利和資金流，處理結(jié)算與補貼。

這里重點強調(diào)一下閃電倉業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的區(qū)別，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)以白天拜訪為主，更多的是開發(fā)、跑店、陳列、促銷執(zhí)行，客戶關(guān)系和訂單相對穩(wěn)定，對新品和價格變動敏感度較低。

履約、商品、運營

做閃電倉供應(yīng)鏈的三個核心壁壘

門店的開發(fā)和組織，都是最基礎(chǔ)的要求。真正要做好閃電倉的供應(yīng)鏈，必須要知道閃電倉商家背后到底有什么的需求？

不同于2年前大多數(shù)是個人的散店，現(xiàn)階段的閃電倉商家，大多都是連鎖品牌。這讓很多經(jīng)銷商會以為，連鎖品牌是不是都有中心倉，都有自己固定的供應(yīng)鏈。

其實不是的，大家不要覺得這個業(yè)態(tài)很成熟。就目前的情況而言，大多數(shù)倉店沒有統(tǒng)一的、能全品類供應(yīng)的總倉，閃電倉品牌一般除了自身的大本營之外，其加盟店都有自采權(quán)。尤其是在快消品層面，基本都是當?shù)氐拈W電倉商家自己來解決貨源。

所以這里面一定是有巨大的需求空間的，前提是你能滿足商家的需求，這里的需求不是簡單的有貨就行。

胡睿根據(jù)自身過去的經(jīng)驗，將做閃電倉供應(yīng)鏈的實踐，基于需求的變化，總共分為三個階段。

第一個階段：滿足履約的要求。

在閃電倉野蠻生長的時候，閃電倉商家對供應(yīng)商的首要要求是“貨必須第二天到”。哪怕是晚上下單，也要在次日準時到貨，否則直接被淘汰。

大家看到閃電倉在美團上的店鋪，很容易看到這么門店的訂單量，很多都是月均9000+、1萬+的訂單，這意味著閃電倉的周轉(zhuǎn)是非常快的。

但大多數(shù)閃電倉儲藏商品的地方很小，基本不會有太多的庫存，這意味如果補貨的頻次和效率不高，很容易出現(xiàn)缺貨的情況，這對消費者的體驗是非常不好的。

所以關(guān)于時效的要求都是次日達（T+1），今天下單，無論下單時間早晚，第二天必須送達。

為了做好履約，麥好貨專門匹配“兩班倒”的模式：

每天早上7點截單，分揀工作在5–6點就已提前啟動，中午前完成全部分揀任務(wù)，確保第一批司機送貨后能當天二次配送。

這里面切記一點：履約是做好閃電倉供應(yīng)鏈必要條件，沒有這個前提，商家不會想跟你合作。

第二個階段：解決貨全的需求。

當閃電倉的密度上來之后，商家競爭更加激烈，僅僅有貨還不夠，而是有一盤匹配消費者的貨。這個時候，商家對供應(yīng)鏈端的需求不再滿足于“貨能及時到”，而是更加看重商品的完整性與豐富度。

尤其新品需求不斷增加，他們希望供應(yīng)商能夠主動尋找并快速上新，覆蓋盡可能全的SKU。例如，飲料從傳統(tǒng)渠道的30個SKU擴展到閃電倉需要的50個，薯片從10個口味增加到15個口味。

這背后，其實是商家對“一站式采購”的強烈需求。尤其是日常經(jīng)營已經(jīng)極為繁忙，商家希望減少與多個供貨方的對接，把更多商品集中到一個供應(yīng)商來完成，以節(jié)省采購成本和時間。

基于此，麥好貨專門成立采購團隊，圍繞閃電倉商家品類結(jié)構(gòu)的需求，全品類供貨，組了一盤3000SKU的商品。

當然擴品是有節(jié)奏的，切忌在不懂一個品類特性的時候，盲目擴張品類。麥好貨擴品類是分階段進行的。

比如，第1月：補齊飲料SKU；第2月：增加酒水品類；第3月：擴展酒飲范圍并再增加約200個SKU；第4月及以后：引入秋食（休閑食品）。

先大牌，再二線品牌，后網(wǎng)紅產(chǎn)品。

當然，這里面有一個核心問題：怎么知道閃電倉商家需要哪些商品？

麥好貨的做法是，拉出做的最好的閃電倉商家，然后拆解他們商品清單，銷量大于一定數(shù)量的商品，全部引入。然后逐步驗證與補強：以真實銷量為依據(jù)優(yōu)化SKU組合。

第三個階段：做好運營的服務(wù)。

即時零售大火以后，所有的品牌廠家都非常關(guān)注閃電倉這個業(yè)態(tài)。但是他們最大的問題是，不懂這個業(yè)態(tài)該怎么操作。

有些廠家，安排自己的區(qū)域經(jīng)理和當?shù)氐慕?jīng)銷商去做，但最后的結(jié)果都很一般，原因是什么？

一是品牌方小職級的區(qū)域負責人，沒有多少真正懂的線上生意的。跟他們講神價、講劵、講滿，講怎么讓商家做活動，基本上都不太懂。

二是部分傳統(tǒng)經(jīng)銷商的思維固化，并且能力不匹配。比如他們難以滿足高頻履約的要求，缺乏靈活的小單高頻運作能力。

即便他們能給到更低的供貨價，也因擔心價格體系被沖擊而不愿下調(diào)，對內(nèi)部利益格局的顧慮讓其難以配合閃電倉的運轉(zhuǎn)邏輯。

所以在這個過程中，就產(chǎn)生了一個新的需求：品牌和閃電倉商家的鏈接。

品牌想要直接鏈接更多的閃電倉，閃電倉商家也想要品牌的資源傾斜，但是廠家又沒有辦法為單一商家去做服務(wù)，商家也不想同時對接幾十上百家個廠家。

這就需要一個中間角色來做運營和服務(wù)。

麥好貨此刻的定位，就是承上啟下的運營服務(wù)者。一方面向商家講解平臺規(guī)則、活動玩法，幫助其提升動銷效率；另一方面協(xié)助品牌理解并適應(yīng)閃電倉渠道，推動價格策略、活動機制和上架規(guī)則的優(yōu)化。

寫到最后

胡睿告訴新經(jīng)銷，即時零售供應(yīng)鏈不是一個簡單的“卷價格”的賽道，而是一個“卷價值”“卷效率”的生意。價格可以帶來短期的訂單，但真正能沉淀下來、形成壁壘的，是誰能提供更長期的價值。

供應(yīng)鏈的本質(zhì)，從來都不是比誰價格最低，價值卷才是核心。誰能持續(xù)在價值上做加法，誰就能在這個看似薄利的生意里，跑出厚積的壁壘。