薩莉亞年入百億的秘密：把小事做到極致，就是大事

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當(dāng)你在商場(chǎng)路過(guò)薩莉亞，看著菜單上15元的意面、20元的披薩，會(huì)不會(huì)產(chǎn)生這樣的疑問(wèn)：在食材、租金、人工成本持續(xù)上漲的當(dāng)下，這家店憑什么能做到“低價(jià)還盈利”？

當(dāng)餐飲老板們抱怨“行業(yè)內(nèi)卷到?jīng)]利潤(rùn)”，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者糾結(jié)“小生意如何突破擴(kuò)張瓶頸”，當(dāng)職場(chǎng)人困惑“跨界如何站穩(wěn)腳跟”，《薩莉亞經(jīng)營(yíng)術(shù)》或許能給出答案。

書中沒(méi)有晦澀的理論，全是能直接“抄作業(yè)”的實(shí)戰(zhàn)智慧：

從“食材當(dāng)天必須售罄”的供應(yīng)鏈細(xì)節(jié)，到“員工一人多崗”的人才培養(yǎng)體系，再到“老板如何放心放權(quán)”的管理心法，每一頁(yè)都藏著穿越經(jīng)營(yíng)迷霧的鑰匙。

薩莉亞前社長(zhǎng)堀埜一成——一個(gè)非餐飲科班出身的“門外漢”。

他用10年時(shí)間，將一家深陷創(chuàng)始人“一言堂”、管理近乎真空的意大利風(fēng)格小餐館，打造成年接待顧客超2億人次的跨國(guó)連鎖帝國(guó)。

01■

拆解薩莉亞經(jīng)營(yíng)術(shù)

稻盛和夫的“敬天愛(ài)人”、增田宗昭的“人性尺度”、大前研一的“戰(zhàn)略思考”一直占據(jù)著重要位置。

日本經(jīng)營(yíng)思想獨(dú)特魅力在于：它們沒(méi)有美國(guó)管理學(xué)大部頭的理論叢林，卻像精巧的“枯山水”，在方寸之間勾勒出商業(yè)運(yùn)營(yíng)的筋骨與靈魂。

1、創(chuàng)業(yè)者的“成長(zhǎng)痛點(diǎn)”

很多小老板都有這樣的經(jīng)歷：開(kāi)第一家店時(shí)順風(fēng)順?biāo)_(kāi)第二家就手忙腳亂，第三家直接虧損。根源在于“靠人治而非系統(tǒng)治”。

薩莉亞早期也面臨同樣的困境：創(chuàng)始人一個(gè)人決定菜單、定價(jià)、開(kāi)分店，員工全憑“老板說(shuō)啥就做啥”。

但當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大到幾十家店時(shí)，這套模式徹底失靈——老板精力有限，員工無(wú)所適從，分店越開(kāi)越虧。

堀埜一成接手后，用一套“反常識(shí)”的系統(tǒng)解法破局：

① 他給每道菜寫“說(shuō)明書”

招牌意面從“水開(kāi)后煮8分鐘”到“番茄醬攪拌17下”，甚至“裝盤時(shí)面條繞3圈”都標(biāo)注清楚，連“轉(zhuǎn)身拿盤子”都算5秒成本，讓新人也能精準(zhǔn)復(fù)刻；

② 他搭建數(shù)字化供應(yīng)鏈

每天晚上各門店上報(bào)次日預(yù)估客流，總部據(jù)此計(jì)算“土豆50斤、番茄30斤”，凌晨3點(diǎn)配送到店，沒(méi)賣完的要么做員工餐，要么捐贈(zèng)，絕不隔夜。

這套系統(tǒng)讓食材損耗率從15%降到3%，每年省下的錢夠開(kāi)10家新店；

③他設(shè)計(jì)“三層決策體系”

店長(zhǎng)能決定“多進(jìn)10份薯?xiàng)l”，但要遵守“成本不超營(yíng)收30%”的紅線；

區(qū)域經(jīng)理能主導(dǎo)“3公里內(nèi)的促銷”，但需用客流數(shù)據(jù)證明果；

總部只抓“新市場(chǎng)開(kāi)拓”等大事，決策前必須看3個(gè)月調(diào)研數(shù)據(jù)。

2、“低價(jià)如何盈利”的終極命題

餐飲行業(yè)有個(gè)共識(shí)：“高毛利才能活下去”。

但薩莉亞偏要反其道而行之：同行意面賣30元，毛利60%；薩莉亞賣15元，毛利僅40%，卻靠“多賣”實(shí)現(xiàn)總利潤(rùn)反超。

正垣泰彥在書中道破本質(zhì)：“顧客要的不是‘便宜’，而是‘值’——15元的意面只要比20元的更好吃，就是贏。”

為了實(shí)現(xiàn)“低價(jià)不低質(zhì)”，薩莉亞做了一系列“反常識(shí)”的取舍：

不做網(wǎng)紅營(yíng)銷，省下的錢用來(lái)提升食材品質(zhì)——比如用比國(guó)產(chǎn)貴30%的進(jìn)口芝士，顧客吃得出來(lái)； 不搞復(fù)雜的會(huì)員體系，因?yàn)椤肮芾頃?huì)員的成本，不如直接讓利給顧客” 門店裝修極簡(jiǎn)：白墻+塑料桌椅，“顧客來(lái)吃飯，不是來(lái)住酒店，沒(méi)必要為裝修買單”； 租金只選商場(chǎng)二樓或地下一層，比一樓低50%，但靠“低價(jià)+高客流”讓商場(chǎng)愿意讓利。

這套邏輯后來(lái)被米村拌飯學(xué)去：

讓服務(wù)員“直線收盤”而非繞桌走，每天多接50桌客人； 讓廚師兼任幫廚，人工成本降了12%，3個(gè)月后利潤(rùn)漲了15%。

堀埜一成的經(jīng)歷本身就是一部“跨界逆襲指南”。

他從家電銷售跨行到餐飲時(shí)，連“意面和通心粉的區(qū)別”都不知道，卻靠三個(gè)“笨辦法”站穩(wěn)腳跟：

每天下班后留1小時(shí)跟廚師學(xué)做菜，記了3本筆記，如今閉著眼能說(shuō)出“每種面的最佳煮制時(shí)間”；

偽裝成顧客去同行門店“找茬”，看人家怎么處理投訴，整理成“應(yīng)對(duì)話術(shù)手冊(cè)”；

蹲在門店門口數(shù)客流，算“哪個(gè)時(shí)段人最多”“顧客平均停留多久”，用數(shù)據(jù)優(yōu)化排班表。

堀埜一成：“職場(chǎng)里的‘鐵飯碗’，不是穩(wěn)定的工作，而是解決問(wèn)題的能力。”

這正是普通人最該學(xué)的：把小事做到超出預(yù)期，機(jī)會(huì)自然會(huì)來(lái)。

02■

深度拆解：

薩莉亞的“系統(tǒng)躍遷”之路

薩莉亞的十年蛻變，本質(zhì)是一場(chǎng)“從人治到系統(tǒng)治”的革命。

從一家“老板拍腦袋決策”的小店，到年客2億的跨國(guó)集團(tuán)，它的每一步都踩中了“企業(yè)成長(zhǎng)的密碼”。

1、破局：從“草莽管理”到“標(biāo)準(zhǔn)可復(fù)制”

薩莉亞早期最大的問(wèn)題，是“經(jīng)驗(yàn)鎖在老板腦子里”。

比如采購(gòu)，老板今天覺(jué)得“土豆便宜”就多買，明天忘了用就爛在倉(cāng)庫(kù)；

比如做菜，老員工憑手感放鹽，新人做出來(lái)的味道天差地別。

正垣泰彥上任后，第一件事就是“把模糊的經(jīng)驗(yàn)變成清晰的標(biāo)準(zhǔn)”：

① 菜品標(biāo)準(zhǔn)化：讓“廚師靈感”變成“流水線作業(yè)”

薩莉亞的每道菜都有“傻瓜式說(shuō)明書”。以經(jīng)典的奶油蘑菇湯為例：

食材：蘑菇200克（直徑3-5厘米）、淡奶油100毫升（脂肪含量35%）、黃油20克（必須是發(fā)酵型）；

步驟：蘑菇切0.5厘米薄片，黃油融化后小火炒30秒，加蘑菇翻炒1分鐘，倒入500毫升熱水（水溫95℃），加1.5克鹽、0.8克黑胡椒，大火煮3分鐘，轉(zhuǎn)小火加奶油攪拌17下，關(guān)火前30秒撒2克歐芹碎；

時(shí)間：從備料到出鍋，必須控制在8分20秒內(nèi)，“多10秒會(huì)影響口感，少10秒味道不夠”。

有人質(zhì)疑“標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)讓食物失去靈魂”，堀埜一成反駁：“顧客來(lái)薩莉亞，不是為了吃‘廚師的靈感’，而是為了‘每次來(lái)都一個(gè)味、一個(gè)價(jià)’。”

這套標(biāo)準(zhǔn)讓薩莉亞的新員工培訓(xùn)周期從3個(gè)月縮到1個(gè)月，出錯(cuò)率降了70%。

② 供應(yīng)鏈革命：從“盲目采購(gòu)”到“精準(zhǔn)匹配”

食材損耗是餐飲的“隱形殺手”。薩莉亞早期因“采購(gòu)憑感覺(jué)”，損耗率高達(dá)15%，相當(dāng)于每天扔掉10家店的食材。

堀埜一成花3年搭建了一套“數(shù)字化供應(yīng)鏈系統(tǒng)”，核心是“當(dāng)天食材當(dāng)天畢”：

每晚8點(diǎn)，各門店通過(guò)系統(tǒng)上報(bào)次日預(yù)估客流（需參考前3周同期數(shù)據(jù)+天氣情況）； 總部根據(jù)“客流×人均消費(fèi)×菜品占比”計(jì)算食材量，比如“預(yù)計(jì)500客流，20%點(diǎn)意面，需準(zhǔn)備100份意面的食材”； 凌晨3點(diǎn)，中央廚房按“門店-品類-數(shù)量”分裝，冷鏈車配送到店，全程溫度監(jiān)控（0-4℃）； 晚上閉店前1小時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)提醒“剩余食材量”，能做成員工餐的立刻處理，其余捐贈(zèng)給公益組織，絕不隔夜。

這套系統(tǒng)讓薩莉亞的食材成本降到營(yíng)收的30%（同行平均40%），每年省下的錢夠開(kāi)10家新店。

2、放權(quán)：從“老板一言堂”到“人人能做主”

創(chuàng)始人對(duì)薩莉亞感情極深，一開(kāi)始什么都想管。有次堀埜一成做好新店方案，卻因創(chuàng)始人“覺(jué)得門頭顏色不好看”被否。

他意識(shí)到：“再厲害的老板也有認(rèn)知盲區(qū)，必須學(xué)會(huì)放權(quán)——但放權(quán)不是撒手不管，而是給框架、給工具。”

① 用“試錯(cuò)基金”打破“不敢決策”的僵局

為了讓管理層敢做事，薩莉亞給每個(gè)區(qū)域經(jīng)理每年5萬(wàn)元“試錯(cuò)基金”：可以用來(lái)測(cè)試新想法（比如賣限定款飲品），虧了不用擔(dān)責(zé)，但必須寫“失敗報(bào)告”。第一年就有驚喜：

東京某店長(zhǎng)用這筆錢搞“周二學(xué)生日”，憑學(xué)生證送小份薯?xiàng)l，讓門店客流漲了20%，這個(gè)做法后來(lái)在全國(guó)推廣；

大阪某區(qū)域經(jīng)理測(cè)試“掃碼點(diǎn)單”，發(fā)現(xiàn)“減少服務(wù)員30%工作量”，直接推動(dòng)總部全店上線。

堀埜一成說(shuō)：“試錯(cuò)不可怕，可怕的是因?yàn)榕洛e(cuò)而不做。5萬(wàn)元買一個(gè)‘能復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)’，太值了。”

② 用“數(shù)據(jù)儀表盤”讓決策有依據(jù)

薩莉亞的每個(gè)門店都有一塊“實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)屏”，顯示：

今日客流（對(duì)比昨日/上周同期）； 食材損耗率（當(dāng)前3.2%，警戒線5%）； 員工人效（每人服務(wù)多少桌，目標(biāo)是15桌/小時(shí)）； 重點(diǎn)菜品銷量（比如“奶油意面今天賣了80份，占比18%”）。

店長(zhǎng)能隨時(shí)調(diào)數(shù)據(jù)，比如發(fā)現(xiàn)“12點(diǎn)-13點(diǎn)客流高峰，服務(wù)員忙不過(guò)來(lái)”，可臨時(shí)申請(qǐng)加派2人，但需在系統(tǒng)備注“預(yù)計(jì)多接10桌，營(yíng)收增加500元”。

區(qū)域經(jīng)理看到“某門店連續(xù)3天損耗率超4%”，會(huì)立刻介入檢查“是不是采購(gòu)量算錯(cuò)了”。

這套機(jī)制讓“拍腦袋決策”徹底消失。

正垣泰彥向創(chuàng)始人匯報(bào)時(shí)，永遠(yuǎn)準(zhǔn)備“3個(gè)方案+數(shù)據(jù)對(duì)比”:

比如“要不要進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)”?

他算了上海、北京、廣州的租金、人工、食材成本，甚至蹲點(diǎn)看“當(dāng)?shù)厝酥形缱類?ài)吃什么”。

最后創(chuàng)始人只說(shuō)：“你算得比我細(xì)，聽(tīng)你的。”

3、聚人：從“員工打工”到“員工當(dāng)主人”

餐飲行業(yè)留不住人，不是因?yàn)殄X少，而是因?yàn)椤翱床坏筋^”。正垣泰彥做了兩件事，讓薩莉亞的員工流失率比同行低一半。

①“一人多崗”：給員工“成長(zhǎng)的梯子”

新人入職先學(xué)“服務(wù)員+收銀+簡(jiǎn)單后廚”，3個(gè)月能獨(dú)立頂班； 干滿1年學(xué)“庫(kù)存管理+客戶投訴處理”； 干滿3年有機(jī)會(huì)去總部“店長(zhǎng)培訓(xùn)營(yíng)”。

有個(gè)從農(nóng)村來(lái)的小姑娘，一開(kāi)始連收銀機(jī)都不會(huì)用，3年后成了上海某門店的店長(zhǎng)，管理20多人。

堀埜一成說(shuō)：“她不是天生會(huì)管理，是我們給了她‘邊干邊學(xué)’的機(jī)會(huì)。”

薩莉亞的工資公式也很特別：“基礎(chǔ)工資+技能補(bǔ)貼”。

會(huì)做5道菜的服務(wù)員，比只會(huì)2道菜的每月多拿800元；能獨(dú)立處理投訴的，再加500元。“員工知道‘多學(xué)一點(diǎn)就能多賺一點(diǎn)’，自然有動(dòng)力。”

② “透明化晉升”：讓努力有方向

薩莉亞內(nèi)網(wǎng)實(shí)時(shí)更新“空缺崗位表”：

東京新宿店缺店長(zhǎng)1名，要求“所在門店顧客好評(píng)率超90%，員工滿意度超80%”； 華東區(qū)域缺供應(yīng)鏈主管1名，要求“能獨(dú)立優(yōu)化3個(gè)以上門店的采購(gòu)流程”。 有個(gè)廚師因“連續(xù)6個(gè)月后廚零投訴”，被破格提拔為區(qū)域經(jīng)理。

堀埜一成解釋：“我們不看學(xué)歷，看解決問(wèn)題的能力。”

甚至員工餐都暗藏心思——每天兩葷一素，比寫字樓外賣還好，“員工吃得開(kāi)心，才會(huì)對(duì)顧客笑啊。”

03■

經(jīng)營(yíng)管理的深度思考：

從薩莉亞看“大經(jīng)營(yíng)觀”的實(shí)踐邏輯

薩莉亞的成功，絕非偶然的“低價(jià)策略”，而是一套“大經(jīng)營(yíng)觀”的完整落地。

這種“大經(jīng)營(yíng)觀”源自日本對(duì)“經(jīng)營(yíng)”（Business）與“管理”（Administration）的清晰界定——前者聚焦“做對(duì)的事”（市場(chǎng)洞察、價(jià)值創(chuàng)造、戰(zhàn)略布局），后者聚焦“把事做對(duì)”（效率提升、流程優(yōu)化、內(nèi)部管控）。

薩莉亞用十年證明：脫離“經(jīng)營(yíng)”的“管理”，終將陷入“效率陷阱”；唯有兩者協(xié)同，才能支撐企業(yè)穿越周期。

1、經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是“價(jià)值創(chuàng)造”而非“內(nèi)部管控”

管理學(xué)誕生于美國(guó)，強(qiáng)調(diào)“Management”的大概念（涵蓋經(jīng)營(yíng)與管理），但在日本的實(shí)踐中，“經(jīng)營(yíng)”與“管理”被明確區(qū)隔。

中國(guó)引入日本管理思想時(shí)，常簡(jiǎn)化為狹義的“管理”（內(nèi)部管控），導(dǎo)致很多企業(yè)“精于效率提升，卻疏于價(jià)值創(chuàng)造”。

比如某連鎖餐飲花3年優(yōu)化收銀流程，讓結(jié)賬時(shí)間從2分鐘縮到1分鐘，卻因菜品十年未更新，顧客越來(lái)越少。

薩莉亞的破局點(diǎn)正在于：先明確“創(chuàng)造什么價(jià)值”，再用管理手段實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

它的核心價(jià)值是“極致性價(jià)比”（顧客用最少的錢吃到滿意的餐食），所有管理動(dòng)作都圍繞這一價(jià)值展開(kāi)； 供應(yīng)鏈優(yōu)化不是為了“省錢”，而是為了“用更低的成本保證食材新鮮” 員工一人多崗不是為了“裁員”，而是為了“用更少的人提供更及時(shí)的服務(wù)”； 標(biāo)準(zhǔn)化不是為了“省事兒”，而是為了“讓顧客每次來(lái)都能獲得一致的價(jià)值體驗(yàn)”。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理專家、中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)宋志平：“管理是‘正確地做事’，經(jīng)營(yíng)是‘做正確的事’。如果方向錯(cuò)了，效率越高，錯(cuò)得越遠(yuǎn)。”

薩莉亞的菜單迭代就是典型案例：它每年會(huì)下架10%的菜品，但不是因?yàn)椤百u得不好”，而是因?yàn)椤盁o(wú)法在低價(jià)下保證品質(zhì)”。

比如，某年想推出“松露意面”，但核算后發(fā)現(xiàn)“要賣到40元才能保本”，不符合“極致性價(jià)比”的定位，最終放棄。

這種“有所為有所不為”，正是經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略定力。

2、薩莉亞如何讓“系統(tǒng)”替代“個(gè)人”

從“人治”到“系統(tǒng)治”，不是簡(jiǎn)單的“制定制度”，而是一套相互咬合的“系統(tǒng)生態(tài)”。

薩莉亞的系統(tǒng)構(gòu)建有七根支柱，缺一不可：

這七根支柱的協(xié)同，讓薩莉亞的系統(tǒng)具備“自進(jìn)化能力”：

比如某門店發(fā)現(xiàn)“掃碼點(diǎn)單能提升效率”（數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)），區(qū)域經(jīng)理用試錯(cuò)基金推廣（授權(quán)賦能），總部評(píng)估后全店上線（戰(zhàn)略聚焦），同時(shí)更新服務(wù)流程手冊(cè)（流程再造）。

整個(gè)過(guò)程無(wú)需CEO干預(yù)，系統(tǒng)自身就能完成優(yōu)化。

3、顧客與員工，才是系統(tǒng)的“源代碼”

薩莉亞的系統(tǒng)再精密，也離不開(kāi)“人”的核心——顧客是價(jià)值的終點(diǎn)，員工是價(jià)值的載體。這種“人本主義”不是道德高調(diào)，而是商業(yè)規(guī)律的必然。

① 對(duì)顧客：“沒(méi)有掙錢的想法”背后的價(jià)值邏輯

堀埜一成反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“薩莉亞沒(méi)有掙錢的想法，只有把價(jià)值做足的想法。” 這種“反功利”的背后，是對(duì)商業(yè)本質(zhì)的深刻洞察：利潤(rùn)是價(jià)值創(chuàng)造的副產(chǎn)品。

為了讓顧客“吃得值”，薩莉亞在“看不見(jiàn)的地方”下功夫：比如意面用“杜蘭小麥”（成本比普通小麥高20%，但更筋道），番茄醬用“成熟度80%以上的番茄”（比未成熟的甜1.5度）；

為了讓顧客“吃得方便”，它的門店選址優(yōu)先“地鐵口+商場(chǎng)負(fù)一樓”（交通便利），出餐時(shí)間控制在“點(diǎn)單后3分鐘內(nèi)”（比同行快50%）；

為了讓顧客“吃得放心”，它在門店公示“食材來(lái)源+檢測(cè)報(bào)告”，甚至允許顧客參觀后廚。

這種“偏執(zhí)”帶來(lái)的結(jié)果是：薩莉亞的顧客復(fù)購(gòu)率高達(dá)65%（同行平均40%），而復(fù)購(gòu)率每提升10%，利潤(rùn)就能增長(zhǎng)25%。

② 對(duì)員工：“追求雙重幸福”的激勵(lì)藝術(shù)

稻盛和夫的“敬天愛(ài)人”哲學(xué)強(qiáng)調(diào)“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福”，薩莉亞將這一理念落到了實(shí)處：

物質(zhì)層面：“3個(gè)人干5個(gè)人的活，拿4個(gè)人的錢”——雖然工作量增加，但收入比同行高20%；每年給優(yōu)秀員工發(fā)“家庭旅游基金”，讓家人共享成果； 精神層面：透明的晉升通道（廚師能當(dāng)區(qū)域經(jīng)理）、尊重一線意見(jiàn)（店長(zhǎng)可提菜單建議）、失敗包容（試錯(cuò)基金不追責(zé)）——讓員工覺(jué)得“被重視、有奔頭”。

員工滿意度直接轉(zhuǎn)化為顧客體驗(yàn)：薩莉亞的員工主動(dòng)服務(wù)率（比如主動(dòng)加水、詢問(wèn)口味）達(dá)80%（同行平均50%），而顧客滿意度每提升1分，客流就能增長(zhǎng)3%。

正垣泰彥總結(jié)：“你對(duì)員工的方式，最終會(huì)變成員工對(duì)顧客的方式。”

4、穿越周期的能力：系統(tǒng)如何抵御“黑天鵝”？

2020年疫情對(duì)餐飲業(yè)是“毀滅性打擊”，但薩莉亞卻實(shí)現(xiàn)了“逆增長(zhǎng)”——當(dāng)年客流雖降15%，但利潤(rùn)僅降5%，遠(yuǎn)好于同行的“平均虧損30%”。

這背后，正是系統(tǒng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力：

供應(yīng)鏈的韌性：疫情期間物流受阻，薩莉亞的中央廚房立刻啟動(dòng)“區(qū)域內(nèi)調(diào)撥”，比如上海門店缺的食材從蘇州倉(cāng)庫(kù)調(diào)，保證70%門店正常營(yíng)業(yè)； 成本的彈性：通過(guò)“減少SKU（從50種縮到30種）+優(yōu)化排班（根據(jù)客流調(diào)整員工到崗時(shí)間）”，將人工成本從20%降到18%； 決策的敏捷性：區(qū)域經(jīng)理根據(jù)“周邊小區(qū)封閉”的情況，快速推出“3公里內(nèi)無(wú)接觸配送”，彌補(bǔ)堂食損失； 文化的凝聚力：?jiǎn)T工主動(dòng)提出“降薪10%共渡難關(guān)”（后來(lái)總部拒絕，改為“疫情后補(bǔ)發(fā)自提”），保證了團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定。

堀埜一成說(shuō)：“系統(tǒng)的終極價(jià)值，不是在順境中加速，而是在逆境中保底。”

這套能穿越周期的系統(tǒng)，本質(zhì)是“顧客價(jià)值導(dǎo)向+高效協(xié)同能力+員工凝聚力”的復(fù)合體——前者保證方向不偏，中者保證效率不降，后者保證執(zhí)行不垮。

04■

不同身份的人，

能從書里挖到什么寶？

1、餐飲創(chuàng)業(yè)者：低成本擴(kuò)張的“實(shí)操手冊(cè)”

餐飲行業(yè)有個(gè)魔咒：“年?duì)I收過(guò)千萬(wàn)就卡殼”，因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大后成本會(huì)失控。薩莉亞年?duì)I收超百億的秘密，藏在一個(gè)“成本公式”里：

利潤(rùn)=（客單價(jià)-食材成本-人工成本-租金）×客流

堀埜一成的解法是：

客單價(jià)：不追高，只定“比同行低30%”，靠“多賣”賺錢（單店日均客流是同類餐廳的2倍）； 食材成本：通過(guò)“集中采購(gòu)+標(biāo)準(zhǔn)化”降到30%（同行平均40%）； 人工成本：一人多崗，“3個(gè)人干5個(gè)人的活，拿4個(gè)人的錢”，控制在20%（同行平均25%）； 租金：只選“商場(chǎng)二樓或地下一層”，比一樓低50%，但用“高客流”讓商場(chǎng)讓利。

可立即落地的3個(gè)動(dòng)作：

算清“食材損耗率”：今晚盤點(diǎn)剩余食材，算“（采購(gòu)量-銷售量）÷采購(gòu)量”，目標(biāo)是降到5%以內(nèi)； 優(yōu)化“服務(wù)員動(dòng)線”：讓員工從“繞桌走”變成“直線走”，每天至少多接10桌； 測(cè)試“一人多崗”：讓廚師在非高峰時(shí)段幫忙收銀，人工成本能降10%。

堀埜一成的經(jīng)歷證明：“管理不是‘我命令你’，而是‘我懂你’。”

他剛?cè)肼殨r(shí)發(fā)現(xiàn)后廚員工總偷懶，沒(méi)批評(píng)人，而是蹲在后廚洗了一個(gè)月盤子，終于明白“水槽太高，彎腰太累”，調(diào)低10厘米后效率漲了15%。

管理心法3則：

向上管理：給老板“3個(gè)方案+數(shù)據(jù)”，而非“一個(gè)請(qǐng)示”。比如想推“自助點(diǎn)餐機(jī)”，先在一家店試點(diǎn)，算好“用機(jī)器后服務(wù)員能多服務(wù)30%客人”，用數(shù)據(jù)說(shuō)服老板； 向下賦能：明確“目標(biāo)+資源”。告訴員工“這個(gè)月客流要漲10%”，同時(shí)給“試錯(cuò)基金”“培訓(xùn)手冊(cè)”，讓他知道“怎么做”； 處理沖突：用“目標(biāo)共識(shí)”替代“評(píng)理”。兩個(gè)店長(zhǎng)搶供應(yīng)鏈資源時(shí)，讓他們寫“拿到資源后如何讓利潤(rùn)漲20%”，最后發(fā)現(xiàn)“合作能漲30%”，自然化解矛盾。

堀埜一成說(shuō)：“職場(chǎng)里沒(méi)有‘小事’，只有‘沒(méi)做好的事’。” 他跨界時(shí)做的三件事，普通人也能復(fù)制：

記“問(wèn)題手冊(cè)”：遇到“顧客投訴意面太咸”，回來(lái)后記錄“原因+解決方案”，積累成“應(yīng)對(duì)指南”； 算“數(shù)據(jù)賬”：蹲點(diǎn)數(shù)客流，發(fā)現(xiàn)“18點(diǎn)-20點(diǎn)人最多”，據(jù)此調(diào)整排班，讓員工在高峰時(shí)段“全員在崗”； 做“超預(yù)期”：給報(bào)銷流程加“常見(jiàn)問(wèn)題清單”，讓同事少跑冤枉路，這種“把小事做到位”的能力，比學(xué)歷更重要。

05■

薩莉亞的底層邏輯：

所有偉大的公司，

都始于“想明白為什么而做”

堀埜一成：“薩莉亞從不想當(dāng)‘行業(yè)第一’，只想讓‘普通人能花少錢吃好飯’。” 這種“不功利的初心”，反而讓它走得更遠(yuǎn)。

疫情期間，很多餐廳漲價(jià)，薩莉亞卻推出“10元套餐”，短期利潤(rùn)降了，但顧客更認(rèn)這個(gè)牌子，疫情后客流比之前漲了40%。

這像極了稻盛和夫的“利他哲學(xué)”——接手日航時(shí)不想著“怎么賺錢”，而是“怎么讓員工有飯吃，怎么讓乘客滿意”，結(jié)果日航起死回生。

商業(yè)的本質(zhì)，從來(lái)都是“先創(chuàng)造價(jià)值，再分享價(jià)值”。薩莉亞的故事告訴我們：

系統(tǒng)比人靠譜，但人比系統(tǒng)重要——標(biāo)準(zhǔn)化是骨架，員工的執(zhí)行力是血肉； 利潤(rùn)不是目標(biāo)，而是結(jié)果——把“顧客價(jià)值”做到極致，利潤(rùn)自然會(huì)來(lái)； 成長(zhǎng)的密碼，藏在“重復(fù)做的小事里”——一道菜的標(biāo)準(zhǔn)、一次供應(yīng)鏈的優(yōu)化、一個(gè)員工的成長(zhǎng)，終會(huì)積累成跨越周期的力量。

就像米村拌飯創(chuàng)始人說(shuō)的：“我想讓米村拌飯開(kāi)遍全國(guó)的每個(gè)城市，在運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理上，我們還要更多地向薩莉亞學(xué)習(xí)。

要在存量市場(chǎng)上爭(zhēng)取更多的消費(fèi)者，就需要我們多關(guān)注消費(fèi)者需求，不被短期利益誘惑，始終堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。”

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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