直營店VS傳統(tǒng)4S店：一場“省錢游擊隊”與“正規(guī)軍”的博弈!

對于70后和80后來說，“4S店”這三個字，自帶柔光濾鏡。

那是中國私家車消費的啟蒙年代，買車還是一件需要舉家出動、充滿儀式感的大事，而4S店就是那個年代的“蘋果旗艦店”。

銷售顧問穿著筆挺的西裝，端上來的茶水冒著熱氣，休息區(qū)的電視里永遠在循環(huán)播放著品牌宣傳片，你在這里簽下的每一個字，都仿佛是在為自己剛剛晉升的中產身份蓋上一個官方認證的鋼印。

甚至連那個元素周期表拉滿的“新車味兒”，都是一代人關于奮斗和美好的集體嗅覺記憶。

到了90后眼中，這層濾鏡開始褪色：大家意識到，在這里買車你得和銷售斗智斗勇，提防各種金融服務費陷阱，還要警惕那些“為你好”的保養(yǎng)建議。

這么說吧，以前的4S店是妥妥的“蘋果人”，現在更像“安卓人”，雖然它依舊龐大、權威且難以替代。

身份轉變的B面，是“關停并轉”成了主旋律。

根據中國汽車流通協(xié)會的報告，過去三年超過8000家經銷商選擇或被迫離場，2024年，全年盈利的經銷商占比僅為39%，超過四成的經銷商都在虧錢，整個行業(yè)彌漫著“賣得越多，虧得越多”的絕望。

于是，一個“共識的雪崩”正在發(fā)生：代表未來的直營模式，正在將代表過去的4S店模式，按在地上反復摩擦。

但其實新勢力已經開始拋棄直營店了。

因為真不賺錢。

一家位于城市核心商圈的直營店，年租金和人力成本輕松突破1000萬。當一個品牌有300家這樣的門店，僅這兩項固定支出就是每年30億。

今年上半年，理想、蔚來、小鵬的銷售、一般及管理費用分別為52.5億元、83.7億元和41.1億元，同期分別交付新車20.39萬臺、11.42萬臺和19.72萬臺。

掏出計算器按一下：

52.5億元÷20.39萬臺≈2.57萬元/臺

83.7億元÷11.42萬臺≈7.33萬元/臺

41.1億元÷19.72萬臺≈2.08萬元/臺

也就是說，你現在每買一臺理想、蔚來和小鵬，車價里就有接近2-7萬元變成了北京SKP、上海環(huán)貿的商鋪租金以及那些妝容精致的銷售顧問的工資和提成。

現在你該懂了，為什么新勢力們一邊喊著技術領先，一邊卻在財報里“血流成河”。

所以是這樣：殺死4S店的并不是什么新勢力，直營店也遠沒有到半場開香檳的程度，大家都在斷臂求生。

要看懂這場崩盤的真相，我們必須撕開“直營”和“4S”的模式外衣，去審視一個被大多數人忽略的、更底層的商業(yè)變量——風險。

4S店的批量死亡，不是因為它不夠高級了，而是因為它所處的那個“風險轉移”游戲在新的牌桌上玩不下去了。

一個反常識的事實：對傳統(tǒng)車企而言，它最核心的商業(yè)動作不是把車賣給消費者，而是把車“批發(fā)”給全國上千家經銷商。

車子一出工廠大門，運進經銷商的倉庫，在廠家的財報上，這就算“已售”，漂亮的營收數字就誕生了。至于這些車最終能不能賣掉，以什么價格賣掉，那是經銷商自己的事。

4S店本質上是傳統(tǒng)車企的一種斂財手段，它把市場波動的風險完美地轉移給了經銷商。市場好，大家一起吃肉；市場不好，經銷商就得自己扛下所有庫存，用真金白銀撐著。

這就是為什么即便4S店的服務口碑屢遭詬病，傳統(tǒng)車企也遲遲不愿放棄它的根本原因——太省心，也太安全了。

而直營模式恰恰相反，它把風險全都主動攬收到了車企身上。

新勢力為什么必須搞直營？不是因為它能讓中國車主產生“這牌子應該挺牛”的觀感，而是因為，作為一個新品牌，沒有任何經銷商愿意為你壓資金去“進貨”，為你承擔賣不掉的風險。

都是被逼的。

從生產下線到交付用戶，每一臺車的所有權都屬于新勢力，商場里擺的展車和倉庫里停的板車，全都是記在賬上的“庫存”，是隨時都在貶值的“負債”。

這就是為什么，新勢力的財務報表總是那么脆弱。

如果說庫存風險決定了“誰能活下去”，那么品牌風險就決定了“能活成什么樣”。

在4S模式下，車企和消費者之間隔著一個叫“經銷商”的家伙，這個家伙有自己獨立的利益訴求，就是“利潤最大化”。

結果，車企制定的服務標準和品牌理念，在傳遞給消費者的過程中必然會因為經銷商的KPI而變形，“小病大修、過度保養(yǎng)”就是這種變形的產物。

你的抱怨和數據，也無法100%直接反饋給車企。

品牌體驗的控制權，事實上是失控的。

直營模式就是為了拿回這個控制權。

每個門店、每個銷售、價格、服務流程、優(yōu)惠政策......全部由總部統(tǒng)一制定，全國一盤棋。用戶的數據、反饋、投訴，會直接反饋給總部。

新勢力賭的是什么？

賭的是在智能電車時代，“用戶體驗”和“用戶數據”這兩樣無形資產的價值將遠遠超過“庫存風險”帶來的財務壓力。它們主動攬收“庫存風險”，就是為了換取對品牌和用戶的絕對控制權。

當然，直營模式更明顯的硬傷是，可以“優(yōu)雅地買”卻無法“方便地修”。

總不能在LV旁邊做鈑金噴漆吧？

反過來說，這是直營店的原罪，也是“銷售體驗”與“售后體驗”的嚴重割裂。

對于用戶，便利性巨大倒退；對于廠家，必須耗巨資在郊區(qū)建服務網絡，最終又走回了4S店“重資產、位置偏”的老路。

你看，其實并不是孰優(yōu)孰劣的問題，而是版本適應性的問題。

現在我們換個角度：

4S店模式的好處是省心，把車批發(fā)給經銷商，讓他們自己花錢建店、招人、賣車，你只管生產和品牌宣傳；壞處是你管不住他們，他們今天為了沖量打價格戰(zhàn)，明天為了賺錢搞“過度保養(yǎng)”，把你的品牌形象搞得烏煙瘴氣，你和真正的車主之間，隔了一堵墻。

直營店模式的好處是你說了算，價格全國統(tǒng)一，服務標準一樣，用戶數據全在你手里；壞處是太燒錢了，每個月的店面租金和員工的工資像個無底洞，市場一不好，你可能連褲衩都虧掉。

如果你是車企老板，怎么選？

這時候你肯定會想“有沒有折中的辦法”？就是那種既能讓我說了算，又不用我自己掏那么多錢的。

如果我們把視線拉到“戰(zhàn)略”高度，你會發(fā)現這場戰(zhàn)爭真正要決出的并不是哪種模式能贏，而是誰更能贏得用戶的信任。

消費者真正想消滅的，從來不是“4S店”或者“直營店”這個名字，而是背后的信息不對稱、價格不透明、服務割裂的體驗。

不管渠道如何演變，任何換湯不換藥，不能根除這些“病因”的模式，最終都會被用戶用腳投票，直接送進火葬場。

無論是4S店還是直營店，要么管不住，要么養(yǎng)不起，以至于社交媒體上存在一種猜想：縫合怪。

首先，在一線城市的核心商圈，搞幾個直營店，但它的KPI不是賣了多少臺車，而是跟奢侈品站在一起，把品牌的“逼格”撐起來，然后看看這個月有多少潛在用戶過來打卡。

其次，在城市的主流汽車商圈和次中心，大規(guī)模鋪開“代理制”。

這是介于4S店和直營店的中間路線，車企出貨，經銷商出場地和人，只賺服務費。

這么一搞，所有角色都變了。

對車企來說，雖然庫存壓力回到自己身上了，但拿回了最重要的定價權，再也不怕經銷商亂打價格戰(zhàn)，用戶數據也直接到手，離用戶更近；

對代理商來說，雖然只能拿固定的服務費，但“輕資產”模式運營省去了幾千萬甚至上億去“進貨”的壓力，風險小了很多，生意模式也變得簡單，專心搞好服務就行；

對消費者來說，雖然沒法砍價了，想等年底沖量撿個大便宜也沒門兒了，但價格透明，再也不用跑斷腿去跟不同的4S店斗智斗勇砍價，因為全國都一個價。

車企拿回了控制權，承擔了庫存風險；代理商放棄了暴利，換來了經營穩(wěn)定。

相當于把權力、風險和利潤重新分配。

到了廣大三四五線城市，收編本地的經銷商集團，車企輸出品牌和產品，經銷商負責滲透和交付。

最后，用一個統(tǒng)一的App集中調配，無論前端的店面長成什么樣，下單、付款、預約服務，全部通過官方App執(zhí)行。

這套打法不夠性感，甚至有點雞賊，但足夠務實也足夠狠，雖然不符合原教旨主義者的審美，但這恰恰說明，渠道的戰(zhàn)爭已經徹底撕下了“用戶體驗”和“品牌理念”的溫情面紗，回歸到了“成本”與“效率”這兩個最冰冷、最真實的商業(yè)詞匯上。

江湖車評：

爭論哪種模式更“先進”，有意義但也沒有意義，因為這場戰(zhàn)爭打到最后，你會發(fā)現用戶根本不在乎你前端是“蘋果”還是“安卓”，他們只在乎自己能不能用一個舒服的價格享受到一個靠譜的服務。至于車企，追求的目標始終是“最低的成本和最高的效率把車賣出去，同時讓用戶覺得舒服和信得過”。

把這段內容理解透了，能活下來的贏家自然就出現了。