把水餃品牌干到5000 家門店，袁記云餃背后的方法論是什么？

13年時間將餃子生意做到5000家門店、年營收62.5億，90后袁亮宏與劉俊雄讓袁記云餃的故事超越“傳統餐飲創業”的范疇，成為一套可拆解、可借鑒的商業方法論。

在餃子這類“手藝食物”普遍面臨標準化難、擴張受限、客群老化等問題的賽道上，袁記云餃用五記“組合拳”破局，其成功邏輯并非依賴偶然的風口，而是對餐飲本質的深度重構，這也為想要復刻其路徑的創業者提供了參照。

袁記云餃的第一步，是選對“扎根的土壤”——從經過市場驗證的老品類中尋找創新切口。不同于多數品牌盲目追逐“新奇特”，袁記的起點是廣州菜市場里常見的現包云吞攤。創始人袁亮宏與劉俊雄在早期北京烤鴨創業失敗后，敏銳捕捉到傳統云吞“手工鮮作”的消費認知基礎，同時發現其“難以標準化、無法規模化”的痛點。他們沒有顛覆品類，而是結合粵式早茶水晶包的工藝與餡料配方，將傳統云吞升級為“可復制的現包產品”，2012年在廣州荔灣開出首家門店時，既貼合了本地消費者對“鮮”的需求，又為后續標準化埋下伏筆。這種“從成熟品類中找優化空間”的思路，避免了新品類教育市場的高成本，也讓品牌從誕生起就自帶“群眾基礎”，是復刻成功的首要前提。

“透明現包+標準化出品”的雙重打法，是袁記云餃破解“手藝食物復制難”的核心。傳統餃子店的“好吃”依賴廚師手感，而袁記將“手藝”與“味道”拆解得涇渭分明：在消費者可見的門店端，設置透明櫥窗，讓店員現場包制餃子的過程成為“活廣告”，用“員工手作”的視覺場景建立信任感；在消費者看不到的后端，2015年就打造現代化中央工廠，統一完成餡料研發、制作與配送，門店負責“包”與“煮”環節。這種“前店后廠”模式，既保留了手工現作的消費感知，又通過中央廚房實現了口味、品質的高度統一。

在外部環境變化時快速調整賽道定位，是袁記云餃抵御風險、擴大市場的重要能力。2020年疫情來襲，堂食需求驟降，多數餐飲品牌陷入停滯，袁記卻迅速調轉方向，強化“生鮮外帶”屬性，將自己從“堂食店”重新定義為“現包生鮮專門店”。通過優化包裝、推出生鮮速食產品、簡化打包流程，袁記在疫情半年內鎖定了家庭消費場景，滿足了消費者“囤貨備餐”的需求，不僅沒有因疫情萎縮，反而加速了門店擴張。隨后，根據市場變化袁記云餃激活品牌的多場景適配能力，比如從“堂食為主”轉向“堂食+外帶+零售”的復合模式。

像“籃球隊”一樣搭建組織架構，解決“餐飲人難管”的痛點，是袁記云餃能持續擴張的底層支撐。袁亮宏與劉俊雄作為大學球友，將體育競技中的“協作思維”帶入企業管理：有人負責“沖鋒”，主導開店與營銷；有人負責“控場”，把控選址與門店動線；有人負責“補位”，搭建供應鏈與員工培訓體系……這種分工明確、默契配合的組織模式，讓他們對加盟商采取“共生”而非“收割”的態度，搭建“權責清晰、利益共享”的組織架構。

袁記云餃的成功，從來不是“賣餃子”的標題故事，而是一套“選對品類、拆分環節、適配場景、搭建組織、長期主義”的完整方法論。在消費者看得見的地方做足“溫度”，在看不見的地方做足“標準”，袁記云餃最終讓“好吃”成為穩定的結果。

來源：袁記云餃