“吃海底撈發現門店掛著獅子和海蛇族徽”，「傳銷式家族制」才是這個火鍋帝國最大的商業機密？

海底撈成霍格沃茲了。

8月，有人在海底撈門店的墻上發現了一枚紅金配色的海蛇徽章，條紋海蛇形制古樸，仿佛某種古老部落的神秘圖騰。

圖源：小紅書@xiaomo050

“斯萊特林和格蘭芬多合體了？”

更多人開始放出自己拍到的海底撈圖騰：獅子、鯨魚、老虎、哈士奇，于是忍不住好奇問了海底撈員工，才知道每種徽章都代表一個【海底撈家族】。家族由5到18家門店組成，家族長為“師父店長”。

你首先震驚吃個火鍋也能碰見武俠里的“六大門派九大家族”照進現實，其次不解一個現代企業為什么還沿襲著“家族制”這種古老的管理方式，尤其當它出現在“和所有的煩惱說拜拜”的海底撈里時。

“怎么吃個火鍋還整上派別、嫡庶、榮耀了？”

在海底撈里看見神秘威嚴的家族徽章，震撼不亞于你知道崇尚sop和現代化管理的互聯網大廠還在搞拜師儀式和入職軍訓。

目睹了海底撈家族徽章的人，在肥牛、免費西瓜、生日歌之外，對這家火鍋店第一次有了微妙的印象變化。

“不同家族的分院帽是用火鍋底料顏色作區分嗎？”

目前，光是互聯網上有記載的海底撈家族就超過了17個，包括海蛇家族（樊鵬），獅子家族（王斌），老虎家族（苗喜慶），鯊魚家族（張小軍），還有哈士奇家族、帝王蟹家族、太陽鳥家族、琨鯨家族、玄武家族、東北狼家族等等。

圖源：小紅書@真吾；@我愛吃藍莓

由此你可以大致總結出海底撈家族的命名規律。首先家族名稱必須對應某種動物，地上的、海里的、天上的沒有限制，甚至不一定得是真實存在的動物，也可以是中國神話中的神獸，比如琨鯨、玄武。

“原來海底撈才是正統古風小生?！?/p>

顯然，家族命名中，猛獸更受家族長的青睞。但動物不一定要處于食物鏈的同一層級，別人用獅子老虎狼，你用太陽鳥就顯得格外清新。也不一定非得是野獸，如果特別喜歡哈士奇，用來當家族名稱也沒人阻止你。

一些大家族的族長已做到了海底撈集團的高層。比如老虎家族族長的苗喜慶，現任海底撈集團輪值COO，在2021年海底撈內部創業潮中創辦了苗師兄香鍋。

國內的1322家海底撈已經無法滿足家族開枝散葉的需求。隨著海底撈的海外擴張，家族也跟著在新加坡、馬來西亞等地扎根，眼瞅著玄武、鯨鯊們就走上了國際化道路。

至于海底撈到底有多少個家族、哪個家族最龐大，普通店長們并不知情。店長們只有在每年的“抱團大會（海底撈內部年度工作交流會）”上，能夠聽到對一些家族的業績表彰。“大概是屬于總部的商業機密”，曾在北京某海底撈做店長的程旻猜測道。

圖源：紀錄片《人生海?！?br/>

但最令人好奇的是，這套同時摻雜著魔法設定和古風感的家族制度，放在海底撈這家連鎖火鍋企業里，到底是干嘛用的？

概括來講，海底撈的家族制，一是為了管理，二是為了傳承。

家族成立的基礎是海底撈師徒制。一家海底撈的店長培養出自己的徒弟店長，徒弟去外面開店后，又會培養徒孫。當一位店長的徒弟店長、徒孫店長數量達到一定規模后，就可以向總部申請，成立自己的家族。大部分成規模的家族族長，都是在海底撈公司里有著15-20年經歷的老人。這不難理解，工作時間越長，培養出的徒弟越多，家族規模就越大。

海底撈集團給了家族很大的決策權，家族長有權決定拓店的方向、地址選擇、甚至店經理考評等。

一般而言，成立家族的最低人數是5人。但并不是所有海底撈門店都會被納入家族。程旻沒有正式加入過家族，因為她的師門店加上直系的徒弟門店一共只有三家，“人數太少，不夠成立家族”。但是，和她的師傅同屬一個師門的“師伯”卻有十多個徒子徒孫，成了一個相當大的“家族”。

圖源：紀錄片《人生海?！?br/>

聽起來像派系林立、師徒結黨的舊時代情節，但海底撈的師徒制執行起來又相當現代化。

師徒制，其實貫穿了“管理組織”和“培養團隊”兩大企業任務。海底撈的所有管理團隊都由內部統一培養，因此無論你去任何一家海底撈門店，那種足以嚇壞i人的熱情服務都相當穩定。即使去年3月宣布開放加盟，海底撈依然對加盟商采用“強托管”模式，由總部派駐管理服務團隊全程主導運營。

管理人才對餐飲品牌擴張至關重要，而要培養出一個合格店長或服務員，靠的就是師徒傳承關系。

程旻在2018年時，以店長助理的身份加入了深圳的一家海底撈。當時海底撈給店長助理開出的薪資是8000元到1萬元，對于一個剛畢業的大學生來說算得上優厚。

但海底撈同樣有嚴苛的淘汰制度：店長助理的培訓期是6個月，6個月之后通過考核可以晉升管理崗位，未通過考核，則要回歸基礎崗位，領5000元左右的服務員基礎薪資。

程旻在此時遇到了自己的師傅。作為門店店長，師傅會在門店中選擇自己認為有成為店長潛質的員工，收入師門（相應的，服務員師傅也可以收徒，培養新的服務員）。師徒關系正式確定，除了拜師儀式——師傅和徒弟們簽署承諾書，一起朗讀宣誓詞——還要通過海底撈內部的辦公系統進行師徒關系的錄入和綁定。

師徒關系確立后，教學過程覆蓋了工作中幾乎每一個細節。大到怎么融入這個公司，小到“給客人舀番茄湯前是先在配料臺把佐料在一個大碗里配好還是每個小碗單獨配”，師傅都會把自己的經驗事無巨細地傳授給徒弟。

師傅更重要的作用，還在于幫徒弟兜底，解決問題。曾在海底撈做服務員的李虹記得，有一次客人點的飲料她上錯了，客人大怒，她的師傅趕來，把這杯飲料送給客人，又重新給他上了一杯。

兩位前海底撈員工都把師徒關系形容為“亦師亦友”。程旻在拜師之后才知道師傅比自己還小一歲。但師傅18歲起就在海底撈工作了，工齡比程旻長得多。

在跟著師傅學習了一年門店管理后，恰好程旻所在門店的大堂經理懷孕了，急需人頂上。當時程旻的師兄師姐——拜師較早的門店員工，都“外出學習”了，師傅問程旻，“要不要試一下？”

“一年”對于海底撈管理崗來說是一個相對較短的培訓周期。據《餐飲老板內參》報道，海底撈的門店經理考核過程龐雜且嚴苛。首先需要完成大堂、后堂、值班經理等多輪崗位培訓，拿到45個合格證書；然后經歷店內、店外輪崗，以及一輪“三進二的超女模式”培訓——即像《超級女聲》一樣，由店長決定淘汰掉一個人，由兩個人進行培訓；最終進行4個月的實習店長實習。在這四個月中，第一個月師傅每天只能到店兩個小時輔導，之后師傅便不允許到店里，要由新的實習店長單獨工作。

做了一年的大堂經理后，程旻參加了海底撈的門店經理考試，考試的通過比例大約是1:10。程旻幸運地通過了，獲得了開店的資格。

之后，程旻又去海底撈總部進修了兩年，在入職第三年時被派遣去北京接手了自己的第一家海底撈門店。她接手的是一家“淘汰店”——前店長因為業績不達標，被海底撈淘汰了。

疫情期間，程旻所在門店艱難求生，門店們紛紛開始賣西瓜、賣炒飯。海底撈也因為虧損嚴重，開始進行績效改革，門店店長需要自負盈虧。門店賺錢才能拿到錢，門店不賺錢，店長拿不到錢，甚至可能會扣錢。

當店長后，程旻察覺到，自己做店長時幾乎就是在模仿師傅是怎么管理門店的。“遇到這件事情，當時他的決策是什么，我完全在模仿他”，程旻說。

創始人張勇曾解釋了“家族制”能在海底撈成功原因：“中國幾千年來，什么管理方式都沒有，一個祠堂就能把這個地方管理起來，因為他們有共同的榮譽，有共同的奮斗目標，和相同的道德水準。我們參照了這種方式，從榮譽、地位上把他們聯系在一起。但在榮譽上的懲罰也不要過度，要根據規模和嚴重程度來?！?/p>

后來程旻聽說，她的師傅在疫情中因為門店業績太差，也被淘汰了。“她在海底撈工作了12年。”

家族制下的員工們并不能像武俠小說里那樣上演“統一六大門派為師傅復仇”的傳奇戲碼，但對于海底撈這家企業而言，家族制卻帶來了實實在在的造富神話。

“海底撈成功的秘訣，不是生日歌和科目三，而是師徒制。”

師徒制和家族制曾被認為是海底撈的“核心競爭力”和“最大的商業機密”。

毫無疑問，海底撈的家族制依然建立在現代化的人員管理和績效考核的基礎之上。因此，驅動每個店主培養徒弟、成立家族的，不是所謂的“家族榮譽感”和“在海底撈的歷史中留下濃墨重彩的一筆”的大局觀，而是高昂的利潤提成。

2018年，海底撈在港交所上市，揭開了海底撈師徒制的神秘面紗。

海底撈的招股書顯示，作為師父的店長，其薪酬除了基本薪金外，還可獲得以下兩種選項中較高者的財務獎勵：（A）其管理餐廳利潤的2.8%；（B）自身餐廳利潤0.4%+徒弟餐廳數量*徒弟餐廳利潤3.1%+徒孫餐廳數量*徒孫餐廳利潤1.5%。

簡單而言，一個師傅如果培養出3個徒弟店長，每個徒弟又培養出3個徒孫店長，這個師傅（或者說家族族長）每個月就可以領到至少12個海底撈門店的利潤提成。培養的徒弟越多，徒弟開店越成功，作為師傅拿到的提成就越高。

在海底撈服務培訓網上，這種制度被公開稱為“傳銷式師徒激勵制度”——發展下線，獲得提成。但海底撈對“傳銷模式”的上限做了限制，師傅只能領取到第三級“下線”的利潤提成，如果徒孫再有了徒弟，他們的分成就無需再上交給“師祖”。

2019年前后，海底撈店長的固定月薪為35000元，而一度傳言的“海底撈店長月薪平均達到12萬元”，甚至“海底撈店長年薪最高達600萬”，其中很重要的一部分就來自這種“三級分銷式”提成。當然，徒弟店長如果違反規定或業績太差，師傅也會被“連坐”。曾經有海底撈店長在業績中虛增桌數，他的師傅被處罰了超5萬元的“管理責任金”。

“連住利益，鎖住管理”，海底撈在上市招股書中總結自己的師徒制優勢。

依靠把師傅和徒弟的利益捆綁在一起，海底撈促使每個店長都樂于在管理店面的本職工作之外，死心塌地地為集團篩選和培養新的門店管理人才。徒弟門店遇到棘手的問題，師傅也會專門趕來幫忙處理。如果徒弟店業績評級拿了C，師傅則會親自出馬，到店訓話、整改。

圖源：紀錄片《人生海?！?br/>

“在培訓及晉升路線明確的背景下，（海底撈）公司的師徒制激勵體系在降低人員流失率的同時亦增強了員工的工作熱情。”第一上海證券在研報里指出。

有人的地方就有江湖，有利益捆綁自然就會有商戰。

家族制之下，不同家族的族長會爭奪客流量更大、回報率最高的開店點位。這在2019年前并沒有造成太大的問題，反而幫助海底撈高效地搶占了許多商業潛力大、回報率高的新店址。然而，2019年，海底撈決定“快速擴張”，簽約下600家店鋪，但很快遭遇到疫情和餐飲業癱瘓，只能大規模閉店。

2021年初，北京海底撈門店出現“歇業潮”，主要是由于過于密集的門店選址無法承載疫情的沖擊。2021年底，海底撈在短短2個月時間里全國關店近300家，相當于當時門店數量的1/5。

“三里屯到悠唐4.4公里范圍內，有SOHO店、3.3店、華普商廈店、日壇店，以及裝修中的悠唐店等近6個店鋪。對于走正餐的餐飲品牌而言，一般三公里內都不傾向開兩家店”，財經網在報道中提到。

圖源：紀錄片《人生海海》

而海底撈之所以在疫情期間依然快速、密集、不顧生死地擴張，是因為和其他品牌由拓店專員進行門店選址不同，海底撈的店鋪選址主要由“族長師傅”決定。

程旻的店面捱過了2021年的閉店潮。2022年，店長底薪和員工保障一降再降，程旻離開了海底撈。程旻做店長的一年多里培養了4個徒弟，其中兩個當上了店長。如果繼續待在海底撈，她或許也可以在幾年后成立自己的家族。

師徒關系還在相當大程度上維系著員工對海底撈的情感。一個海底撈盛傳的故事里，一個人想在海底撈工作三個月再出來創業，但三個月后他留在了那里，“海底撈是我的家，我怎么舍得離開我的家呢？”

曾經有海底撈員工跪在地上擦拭下水道口，原因是“不想讓自己的家被詆毀”。

但師傅被淘汰后，程旻對這個原本被她當成“家”的地方感到失望?！昂５讚埔呀洸皇俏倚闹械睦硐胫橇恕保虝F說。

2023年，海底撈曾把家族管理制度變更為大區經理管理制度，劃分區域對店鋪進行管理。但隨后又改回了家族制，程旻說，主要是因為大區經理“空降而來”，和門店店長沒有“深厚的連接”，無法像師傅那樣詳細了解每一家徒弟店鋪運營的具體情況，也無法及時幫助門店調整。

如今，海底撈已經開始抹去強烈的“家文化”印記，試圖建立一個“更理性的海底撈”。“你有自己的家，為什么要把海底撈當家？”海底撈執行董事周兆呈接受《每日人物》采訪時說。

“家族情感”也意味著一部分權益的讓渡，對于新一代的員工來說，一個更公平透明的利益分配機制可能才是“留下”的前提。

但什么才叫真家族？

2020年，海底撈聯合創始人、張勇的妻子舒萍在新加坡設立了一個家族辦公室，以幫助管理她的巨大財富。“家族辦公室”是為全球超級富豪管理財務而創建的企業，主要職責是保證為家族資產保值增值、順利傳承。2019年，張勇登上了《新加坡50大富豪榜》的榜首，身價138億美元，約合1000億人民幣。

這里或許才是海底撈最需要家族的地方。

（程旻、李虹為化名）

參考資料：

1.餐企老板內參，《原來，當海底撈店長比上清華北大還難！》，2016.10

2.每日經濟新聞，《海底撈店長月薪12萬，他們是怎么做到的？》，20219.09

3.野馬財經，《關店300家，海底撈承認“師徒制”翻車，曾被認為是最大的商業機密》，2021.11

4.海底撈服務培訓網，《海底撈店長月薪12萬的背后：傳銷式師徒激勵制度》，2019.09

5.每日人物，《“你有自己的家，為什么要把海底撈當家？”》，2024.06

編輯｜盧力麟

作者｜賈小樂

設計｜胖兔

封面圖源｜小紅書@xiaomo050