外賣狂飆下，退場還是押注？餐飲巨頭們分道揚鑣……

文 | 職業餐飲網 程三月

當平臺揮舞百億外賣補貼大棒，餐飲企業卻走到了戰略分岔口：

“徽菜第一股”小菜園毅然退出所有平臺折扣活動，魏家涼皮則在西安咸陽全面退出外賣業務，回歸堂食；

而另一邊，海底撈外賣業務逆勢增長60%，斬獲9.28億元收入，其推出的“下飯火鍋菜”占外賣收入55%以上，成為外賣增長主引擎。

做，還是不做外賣？這個老問題又到了新階段。

有的餐企選擇擁抱增量，有的卻毅然轉身離場。這場沒有硝煙的戰爭背后，不是一道簡單的選擇題，而是一場關于餐飲經營的深度思考：

當外賣成為不可逆的趨勢，餐企該如何權衡？

冰火兩重天，餐飲巨頭們對外賣態度分化

今年，京東進軍外賣市場推出巨額補貼，美團、餓了么隨后加入補貼大戰，各大平臺砸下約400億元補貼爭奪市場份額，制造了“0元奶茶”、“10元飯菜”的消費狂歡。

而狂歡背后，餐飲巨頭們面對外賣，卻做出了不同的選擇。

8月25日，小菜園創始人兼董事長汪書高在媒體交流中稱，公司目前戰略明確外賣不做套餐，且8月起小菜園不再參與三大外賣平臺之間的折扣大戰。

而魏家涼皮更甚，繼2023年就因高傭金退出美團后，今年在西安、咸陽，其餓了么平臺上所有門店暫停營業，并且它從未入駐過京東外賣。

因此，魏家涼皮也成為中國首個主動放棄外賣渠道的連鎖快餐品牌。

與小菜園、魏家涼皮形成鮮明對比的是，海底撈正在全力擁抱外賣帶來的增量市場。

2025年上半年，海底撈外賣業務收入9.28億元，增長近60%，其中“下飯火鍋菜”貢獻了超過55%的外賣收入，并且還呈增長趨勢。

其財報中指出，拌飯、自制飲料等外賣新品類也在測試過程中。未來，還將整合多品牌、多品類資源，打造海底撈外賣超級廚房，探索衛星店新模式，驅動收入與利潤雙增長。

九毛九的外賣成績也比較亮眼，其2024年外賣業務年收入達到10.43億元，同比增長15.8%，占比從2023年的15.1%提升至2024年的17.2%，外賣也被視為其未來利潤修復的關鍵支點之一。

2024年，九毛九還與美團達成了戰略合作，開設主打外賣的“品牌衛星店”。

外賣狂飆下，餐企的選擇為何大相徑庭？

外賣狂飆之下，為何餐飲巨頭們的態度和做法截然相反？

1、放棄派：外賣越賣越虧，還擔心分流堂食，影響體驗

魏家涼皮們退出外賣戰，一是基于成本考慮。

外賣與堂食博弈的核心在于——賺不賺錢，外賣的模型是流量或者互聯網銷售模式，成本結構與傳統堂食有很大不同，有時做外賣甚至會出現賣得越多反而越虧本的情況。

詳細地說，一家正餐店，本來賣出一道菜的主要成本是房租、食材、人工成本。但如果做外賣的話，只省了前廳服務的成本，但還要加上平臺抽傭、推廣費用、滿減營銷、運費補貼、包裝交易成本等等。

而且外賣的客單往往比堂食低，利潤很薄。當一個門店的堂食沒有到盈虧點時，外賣賣得越多，虧損反而越大。若堂食生意不錯，僅把外賣當增量的話，外賣比重過高也不好，會分流堂食，還會讓后廚人員的工作量更大，更辛苦。

二是基于體驗至上的品牌權衡。

正如汪書高所言，7月份三個平臺打仗，小菜園的外賣訂單量的確提升了，但有時突然來了一百多個單子，一度影響店內管理人員的精力和顧客的堂食體驗。

因此，他提出“一切以堂食為主，外賣是錦上添花。”

2、加碼派：規模效應+場景延伸，探索新增量

海底撈們選擇加碼外賣，背后則是基于規模效應和場景延伸的戰略考量。

不難看出，為了讓堂食和外賣不打架，這些正餐直營品牌發力外賣的主要方式是“衛星店”，也就是開外賣專門店。

一是為了擴場景增營收。正餐品牌的線下門店一般以堂食為主，主打聚餐需求。

但開外賣專門店后，可以滿足一人食快餐場景，進一步深度挖掘外賣市場，增加收入。

二也可以擴大規模。幾百平的堂食大店，有敞亮的門頭，有服務有體驗，但一般都開在大型商場里，網點不可能開那么密集。

而十幾平的外賣檔口店，可以開到顧客上班和住處的樓下；面積小、投資輕，能快速規模化開店。

據了解，目前海底撈、老鄉雞、全聚德等800個品牌，共開設超5500家衛星店。

做不做外賣？

這不是單一的選擇題，更重要的是找到最佳平衡點！

截至2024年底，中國外賣用戶規模已突破6億，市場規模超1.2萬億元，外賣已成為餐飲行業不可或缺的組成部分。

那做還是不做？外賣的比重多少最合適？這問題背后藏著不少餐飲人的糾結與抉擇。

綜合各大頭部餐企數據分析，一般從三個維度考量：

一是品類特性決定外賣適配度。

數據分析顯示，快餐、茶飲等品類天然更適合外賣；正餐品牌則需平衡外賣與堂食體驗，外賣比重相對低一些。

例如，百勝中國旗下肯德基的外賣營收占比45%，必勝客外賣占比43%；奈雪的茶，外賣訂單占直營門店收入48.1%。

正餐品牌的話，小菜園外賣收入占比39%、綠茶集團22.9%。

海底撈的外賣收入雖然增速驚人，同比增長59.6%，但占比不高，只有4.5%；九毛九外賣占比則是17.2%。

二是外賣依賴度的合理區間。

越來越多的餐飲企業認識到，外賣業務占比需要控制在合理區間內。

以小菜園為例，2025年上半年，其堂食業務收入為16.47億元，增長2.2%；外賣業務收入為10.574億元，增長13.7%，營收占比提升至39%。

但小菜園嫌39%的外賣占比太高了，還設定了外賣占比的“紅線”：汪書高透露，外賣和堂食的理想比例是“三七開”，他還稱一切應以堂食為主、做品質，外賣是重要補充，但整體比例不能超過35%。

當然，只要產品力過硬、門店足夠密布、堂食體驗足夠強，靠堂食本身就能形成良性循環和穩定盈利，也可以選擇不做外賣，正如魏家涼皮。

三是品牌定位的戰略選擇。

高端餐飲品牌更傾向于保護堂食體驗，避免外賣影響品牌形象；大眾餐飲則更愿意通過外賣擴大市場覆蓋。

這種選擇本質上是餐飲企業自身對目標客群和品牌定位的深度思考。

總而言之，餐飲業的未來不再是單一的是否做外賣的選擇題，而是如何找到適合自己品牌的發展路徑，在品質、規模與效率之間找到最佳平衡點。

職業餐飲網小結：

做不做外賣沒有終極答案，它只是時代給餐企出的一道選擇題。

加碼或者離場，這兩種路徑也沒有孰優孰劣，只有適合與否。

有的企業選擇all in，有的企業選擇克制，而最聰明的企業，可能是在擁抱趨勢的同時不忘自己為何出發。

因為無論選擇哪條道路，唯一可以確定的是，最終都要回歸到顧客需求本身——提供美味、安全、性價比高的餐食。

畢竟，在這個被算法和流量統治的時代，最難能可貴的不是能多做多少外賣訂單，而是固守底線，流量的狂歡終將結束，而品質的堅守永遠有價值。

主編丨陳青 統籌 | 楊陽