你知道你的預算都花在哪了嗎？

文章作者丨麥肯錫公司：Mike Emsley、Matthew Maloney、Michael Parrott 和 Abhishek Shirali，慎思行采編翻譯

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問題的提出

如果今天下午，您的企業突然遭遇了一場重大危機——大客戶宣布要終止合同，新的巨頭要進軍您的市場成為競爭對手，或者一場地震切斷了與核心供應商的聯系，您會怎么辦？您知道要到哪里去獲取從A計劃轉向B計劃所需的資源嗎？

又或者是迎來了好消息：看到某個市場的銷售額正在飆升，您現在坐擁一個特有的營銷機會。此時您知道額外的資金應該從哪里來嗎？

盡管這些事件都是業務中可能出現的一部分，但問題的答案往往是“No”。

與之相反，您所擁有的可能是各種高度細化的預算分類。例如，內部的報告會給你呈現一系列涉及人事開支的項目，從理論上講，只要把它們加起來，您就知道了在人力成本上花了多少錢。不過，仔細研究一下，您會發現從 IT、市場銷售到專業服務部門，到處都隱藏著承包商和臨時工的成本，或者是永遠最受歡迎的類別——“雜項”。在我們研究過的公司中，這些錯誤分類的款項加起來，要占到官方數據中成本的 20% 或更多。

為了了解問題的嚴重程度，我們詢問了大型企業中30位不同職能部門的高管人員對預算支出可見性的看法。超過半數的受訪者表示，他們對日常和行政開支的可見度不滿意（見圖1）。

現實的情況是，現在比以往任何時候都更有必要確保企業的資金用在戰略的重點方向上。但我們的調查表明，在企業認為自己把錢花在了哪里的想法與實際把錢花到了哪里的做法之間可能存在巨大的差距（見圖2）。

這種長期的錯位注定會產生不良的后果。僅舉一例：如果一家企業要進行數字化轉型，但又不了解目前在IT部門實際支出了多少錢，又怎么能夠成功轉型呢？即使它某一次能夠搞清楚，那又要如何確保此后還能系統地、以標準化、集中化的方式做到財務透明呢？

數據問題中的人為因素

目前，大多數企業總部最多只能獲得匯總后的數據，有時是一個月前，有時甚至是一個季度前用在各組織層級和預算類別中的費用。這些費用在過去可能還有意義，但現在已經沒有意義了，這些數據都不再可能轉化為具體的投資回報。而且這些計算過程本身也是很痛苦的，因為財務人員和一線員工說著兩種完全不同的語言。

傳統的ERP系統通常是由多年來購買的各種軟件拼湊而成，幫不上什么忙。它們生成的數據通常不夠標準化，無法及時地提供商業智能報告，而且靈活性太差，無法支持企業資源進行快速的重新分配。高技能的人才始終是稀缺品，當企業出現危機、必須找到資源時，他們可以彌補系統的不足。但普通管理者的常見做法，就是基于上一年的預算進行上下調整，這實際上是將人們鎖定在（許多年前的）決策上。并不出人意料的是，對于許多的支出類別，高管們都表示他們不知道什么才叫“最低限度”（見圖3）。

結果就是，您的組織可能不是像開著飛機在完全盲目地飛行，但或許會像1937年的阿米莉亞·埃爾哈特（著名女飛行員，在1937年某次飛行中失蹤），至少不是今天在玻璃駕駛艙內的航空公司飛行員。這不光是購買新飛機的問題，即使是像阿米莉亞·埃爾哈特那樣熟練的飛行員，也需要學習如何有效地使用新技術，并在飛機遇到氣流之前做好準備。

這就是人的判斷力變得至關重要的地方。如果實施得當，技術能讓更多的人做出更好的判斷，同時也能建立一種更合理的預算結構。這樣，他們就能根據自己的判斷來更快、更準確地采取行動。

打造能夠培養人才的工具

如今，即使在高績效的組織中，大多數經理和高管也忙得不可開交，無暇深入參與內部財務報告工作。哪怕出現例外情況，也往往是一些專家會被派去執行任務，他們或者是尋找企業內的隱藏資產，或者是在發生財務問題后出面解決。由于他們的技能過于高級（也太昂貴），無法在整個企業中很好地推廣。

少數的組織會通過大力投資，建立一個大型的財務報告部門，來提高財務的透明度和嚴謹性。這種結構對人才的要求較低，但由于涉及的人數眾多，成本仍然會增加不少。而且，與那些帶個計算器就能出差的財務神算子不同，這些組織的規模龐大就意味著他們并不靈活：要在一個更大的單位中熟悉工作模式，就需要更長的時間。

企業如何才能在不砸錢的情況下培養出更多的神算子？那就是建立一種能力或機制，讓普通人也能具備神算子般的洞察力。這樣做的結果不僅僅是增加了“會計超人”的數量，還能深化整個組織內專家之間的對話與合作，使他們能夠共同做出更好的判斷。而要做到這一點，組織需要三個相互促進的要素：

• 更完善的系統，這個系統必須是能提供真實數據的唯一來源；

• 對關鍵績效指標（KPI）做出謹慎而明確的基準設定，以確定最大的機遇在哪里；

• 最重要的是，要有一套結構化的對話合作體系，為長期變革提供支持。

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唯一的系統，唯一的真相

眾所周知，傳統的ERP系統有著諸多的缺點，而一家財富100強的集團內部可能一共有著幾十個這樣的系統。由此產生的復雜性和不一致性就可能是造成組織與具體財務數據之間的最大障礙，而這些數據本應可以幫助人們更快地做出更周到的決策。事實上，研究發現，僅在財務職能部門，人們往往只有20%的時間是花在戰略性事項上的，剩下80%的時間則用于處理低價值的任務，例如收集、篩選和格式化數據，并將其制作成報告。

建立起更好的IT部門或IT系統是這個問題的一部分答案。如今的云技術可以提供一種很簡明的解決方案，能夠將數百萬級的處理細節納入到單一的數據源中，從而揭示出以前想象不到的細節。但是，如果沒有精心的設計，“想象不到的細節”就會變成“管理不了的細節”。

企業所需要的是一種能夠將數據結構化的可靠方法，使其幫助做出明智的洞察和更好的決策。從某種意義上說，它就相當于把最資深、最有經驗的財務專家頭腦中的知識提取出來，然后提供給組織中的所有人看，更重要的是，人們還能夠在此基礎上加以改進。

在實踐中，這就要確保這個唯一的數據源直觀、簡單易用、可廣泛訪問，以便每個人都能幫助它所生成的數據變得更加可靠。其中，“直觀”意味著要創建明晰的分類規則，把模糊性和重疊度降到最低。例如，同類的清掃合同最好始終歸類于“建筑服務”項下，而不是“承包商”或“雜項”下。“簡單易用”則是指系統本身應該方便用戶使用，對任何擁有預算權的人來說，最好是只需進行最低限度的培訓就能掌握使用。而“可廣泛訪問”則不僅是說誰可以使用系統，而且是指誰可以看到哪些數據：不要出現個別業務或職能部門自己設置上鎖權限，然后在里面堆積或者藏匿信息的情況。

北美的一家制造業集團就曾進行過上述系統的投資，這種投資建設的結果不僅僅體現在財務上，而且改變了整個企業的管理方式。現在，幾乎任何人都能訪問數據，例如一名高級IT官員很快就能發現其他成本中心出現了可能與IT有關的支出。在一次C級別的高管會議上，他就問到了一些產品開發團隊的項目情況，數據都很詳細。當對方開始解釋時，他就意識到對方正在建立的技術已經存在于自己的IT部門了。

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用基準設定來做對比

這樣一個普遍可用的系統可以實現第二個關鍵因素：快速、全面地追蹤各種KPI并保持溝通，包括財務投入和績效產出。這兩者的結合不僅能迅速發現降低成本的重要機會，還能通過重新分配資源提高整個公司的效率。

這種基準設定為上面提到的那家集團企業發現了重要的機遇。長期以來，該公司一直根據產品的總體銷量和銷售趨勢來調整銷售代表，但這些產品的銷量和銷售趨勢幾乎沒有增長。而新的數據追蹤系統顯示，即使原有渠道在停滯或下滑，新渠道的銷售額也在快速增長。這種基礎的洞察使經理們能夠重新安排銷售代表的工作時間，以便他們能夠抓住更多的增長機會，在提高銷售額的同時，也增加銷售團隊的獎金。

通過加入對數據變動的細微參考量，公司可以更好地了解自己的支出——哪怕是很復雜的領域——就像在市場營銷領域一樣。在市場營銷中，最常見的抱怨就是人人都知道有一半的預算被浪費了，但沒有一個人明確知道是哪一半。而如果公司能夠比較銷售增長率、無效營銷成本和活動的投資回報率等變量，他們就能更好地了解是哪些營銷活動正在發揮正面影響。一家美國制造商發現，對他們旗下的幾條成熟產品線而言，以前在一些媒體渠道上做營銷活動花費很少且富有成效，但經理們仍在支付重金去拓展新的營銷活動。而有了基準比率之后，經理們便會開始懷疑自己是如何分配預算的，從而使花費更少、針對性更強的營銷活動產生更大的影響。

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促進對話合作

最后一點，則是將不斷循環的提問流程制度化：領導層、管理層以及他們的報告要持續地進行重新審視，他們在哪些方面花了錢、花了多少錢、為什么花錢——以及是否需要做出改變。這樣的對話將成為探索如何更高效地利用資源的重要渠道，當前的技術也已經使得開展此類對話所需的成本和資源大大降低。在一家有著100多個業務單元的跨國批發公司，預算挑戰會議（即高級管理人員互相質疑對方的預算數字）的準備工作——只需要幾分鐘，而在五年前或十年前，這需要在電子表格上耗費數周的時間。

現在，對預算成本的調整幾乎可以做到瞬時可見，數據上的出入就能夠被迅速地被識別和糾正。由于預算系統會自動標記數據差異，預算挑戰會議就變得極為有效，會上可以集中討論某類別費用過高的根本原因為何。整體而言，這一自動化的流程已經幫助節省了5000多萬美元的成本，可重新用于投入到優先級更高的業務中。

不僅如此，就長遠來看，預算流程自動化的持久效果在于幫助管理層改變了對預算的思考方式。他們不再只是如實地匯報數據，而是參與真正的思考：我們怎樣才能從投資中獲得更多的收益？怎樣才能更快地抓住機遇？

綜上，建立起預算透明度可以有效幫助提高決策的透明度，使組織內各層級的管理者和領導者的工作更加高效。隨著時間的推移，它所培養出的好習慣能夠幫助組織為更宏大的資源驅動型洞察做好準備（例如，通過將當前所有活動“零基化”來進行思考）。第一步就是要認識到，雖然技術可能有助于打破長期以來的預算僵局，但只有當人們能夠充分發揮出技術的潛力時，真正的機會才算到來。

編輯 | Noah

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