“增長”到底該從哪里開始，又該如何選擇路徑？

文章作者丨波士頓咨詢：Justin Manly, Jeremy Kuriloff、Ketil Gjerstad、David Simins ，慎思行采編翻譯

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關(guān)于收入增長，有三條不爭的事實：它至關(guān)重要，也充滿風(fēng)險，又無處不在。

收入增長之所以至關(guān)重要，是因為從長期來看，它對股東總回報（TSR）的貢獻(xiàn)在32%到56%之間；之所以充滿風(fēng)險，是因為超過三分之一的公司即便收入增長超過通脹水平，TSR 仍低于中位數(shù)；之所以無處不在，是因為在行業(yè)內(nèi)部的增長差異往往遠(yuǎn)大于不同行業(yè)之間的增長中位數(shù)差異。（見圖1）

還有第四條同樣關(guān)鍵的事實：通往增長沒有單一路徑。許多公司通過深耕核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)增長，另一些則進(jìn)入相鄰市場，還有一些則探索更遙遠(yuǎn)的新領(lǐng)域。增長可以是有機(jī)的，也可以通過并購實現(xiàn)。它可能源自產(chǎn)品、服務(wù)或商業(yè)模式的創(chuàng)新，也可能是地理擴(kuò)張或新的定價和市場進(jìn)入策略的結(jié)果。

我們最新的增長研究驗證了這些事實。歸根結(jié)底，實現(xiàn)有效增長意味著做出明智選擇，并在這些選擇上投入時間與資金。我們從那些成功實現(xiàn)增長的企業(yè)中挖掘出可供借鑒的經(jīng)驗，幫助其他公司選擇最適合自己的增長路徑。關(guān)鍵在于：正確的增長路徑取決于企業(yè)的起點。

尋求增長

我們選取了所有在2004年至2023年這20年期間公布過財務(wù)數(shù)據(jù)、且2014年營收至少達(dá)到50億美元的上市公司作為研究對象。由此得出1784家公司樣本。在這一范圍內(nèi)，我們確定了330家增長冠軍企業(yè)，它們在這20年間的某個時間點，實現(xiàn)了長達(dá)五年或五年以上的超常規(guī)、超越同行的收入增長。在這些增長型企業(yè)中，并非所有企業(yè)都能成功地將卓越增長轉(zhuǎn)化為股東的卓越價值。僅有57%的公司表現(xiàn)優(yōu)于標(biāo)準(zhǔn)普爾1200指數(shù)，而約有17%的公司表現(xiàn)則導(dǎo)致了資產(chǎn)的縮水。

我們研究了這些公司的成長軌跡，在核心、鄰近和新領(lǐng)域中尋找類似的混合成長動向群組，并尋找對我們所發(fā)現(xiàn)的群組具有預(yù)測作用的因素。我們發(fā)現(xiàn)，在由兩個變量構(gòu)成的矩陣中觀察公司，一個是行業(yè)吸引力維度（市場增長率），另一個是公司業(yè)績替代變量（公司股價軌跡），這兩個變量最能說明問題。

六種起點原型

在按份額增減和行業(yè)增長快慢劃分的矩陣四個象限內(nèi)，我們確定了六種起點原型，每種原型都與不同的戰(zhàn)略相關(guān)，以推動收入增長并最終實現(xiàn)價值。(見圖 2）我們將從矩陣象限的角度依次討論每種原型。

在快速增長的行業(yè)中獲得份額

01

明星

在矩陣的這一象限中，增長者發(fā)現(xiàn)自己在正確的時間、正確的地點，擁有正確的客戶。我們稱他們?yōu)?"明星"。處于這一象限的公司正處于聚光燈下，他們需要抓住這一有利時機(jī)，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

要想取得成功，就必須集中精力擴(kuò)大規(guī)模，實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的卓越執(zhí)行，并有可能利用近鄰業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。由于必須擴(kuò)大規(guī)模，與其他類型的公司相比，"明星公司 "在銷售和營銷方面的支出占收入的比例通常要高出30%。

在行業(yè)增長率僅為7%的情況下，支付行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè) Visa 通過擴(kuò)大地域覆蓋范圍、加大營銷投入以打造品牌并鼓勵更廣泛地使用銀行卡，實現(xiàn)了十年間每年13%的收入增長，并在2008年至2018年間實現(xiàn)了每年27%的 TSR。

在快速增長的行業(yè)中失去份額

如果你沒有在一個有吸引力的行業(yè)領(lǐng)域中獲勝，那一定是出了問題。也許是制勝戰(zhàn)略執(zhí)行不力，也許是你的業(yè)務(wù)存在某種結(jié)構(gòu)性劣勢，也許兩者兼而有之。在這種情況下，一般的策略是找出問題所在，然后擴(kuò)大規(guī)模，爭取成功。然而，我們的分析發(fā)現(xiàn)了與競爭態(tài)勢相關(guān)的兩種基本起點原型：

02

落后者

落后者的市場份額正在被市場領(lǐng)導(dǎo)者甩開。也許是由于經(jīng)營規(guī)模較小，與領(lǐng)先者相比在價格上處于劣勢。或者它們在增長最快的地區(qū)沒有業(yè)務(wù)。或者它們?nèi)狈Λ@得關(guān)鍵生產(chǎn)投入的特權(quán)。或者它們的產(chǎn)品、服務(wù)或客戶體驗不夠吸引人。它們需要改進(jìn)或突出核心業(yè)務(wù)，并擴(kuò)大規(guī)模和影響力。在我們的樣本中，"劣勢 "增長者的并購支出（占市值的百分比）比所有330家增長者的平均并購支出高出45%。

2013 年，Steris是一家價值15億美元的滅菌設(shè)備供應(yīng)商，為醫(yī)院、制藥公司和生命科學(xué)研究人員提供服務(wù)。公司領(lǐng)導(dǎo)層意識到，必須通過增加服務(wù)收入來調(diào)整 Steris 在周期性較強(qiáng)的設(shè)備銷售業(yè)務(wù)中的風(fēng)險敞口。當(dāng)時，公司的主要服務(wù)業(yè)務(wù)--合同滅菌僅占收12%，與市場領(lǐng)先者Sterigenics相比，在規(guī)模上處于明顯劣勢。到 2018 年，Steris 的收入已增至26億美元，其中合同滅菌業(yè)務(wù)占20%，整體服務(wù)業(yè)務(wù)占38%，其 TSR 每年增長19%。Steris 通過有機(jī)增長和收購實現(xiàn)了這一增長，其中最引人注目的是斥資19億美元收購了 Synergy Health，從而改變了其合同滅菌業(yè)務(wù)。通過這次收購，Steris一舉躍居行業(yè)領(lǐng)先地位，其業(yè)務(wù)范圍從北美的 19 家設(shè)施擴(kuò)展到全球的 59 家設(shè)施。

03

老牌企業(yè)

老牌企業(yè)的市場份額正在被后起之秀奪走。也許他們在所在行業(yè)的新事物方面行動遲緩，或者正艱難應(yīng)對行業(yè)變革帶來的挑戰(zhàn)。為了發(fā)展，這些公司需要擴(kuò)展和重新定位。與劣勢企業(yè)一樣，它們也會在并購上大做文章--很可能是為了獲得新的能力、進(jìn)行戰(zhàn)略押注或通過購買手段進(jìn)入下一個階段的市場，其花費（占市值的百分比）比所有原型企業(yè)的平均水平高出43%。

2010年代初，星座集團(tuán)的產(chǎn)品組合面臨著諸多挑戰(zhàn)，包括小型啤酒供應(yīng)商的崛起、國際業(yè)務(wù)的放緩以及低端葡萄酒業(yè)務(wù)的萎縮。星座集團(tuán)迎難而上。星座集團(tuán)很早就開始重塑北美分銷網(wǎng)絡(luò)，目的是通過與分銷商更深入的合作來加強(qiáng)業(yè)務(wù)。它加大了旗下啤酒品牌，包括科羅娜（Corona）在內(nèi)的推廣力度，成功遏制了價格下滑的趨勢，并發(fā)起了大膽的宣傳活動，如"尋找你自己的海灘"（"?nd your own beach"）。該公司剝離了一些業(yè)務(wù)，如部分國際業(yè)務(wù)和低端啤酒、葡萄酒和烈酒業(yè)務(wù)，并將所得資金用于提升葡萄酒和烈酒的市場地位，以及擴(kuò)大墨西哥的啤酒生產(chǎn)能力。公司還購買了 Grupo Modelo 在美國啤酒業(yè)務(wù)的剩余部分，獲得了在美國銷售 Modelo 和 Corona 的永久獨家許可，并在墨西哥擁有了先進(jìn)的釀酒廠，使公司的銷售額幾乎翻了一番。隨后，公司投資將 Modelo 打造成與 Corona 并駕齊驅(qū)的另一個墨西哥頂級啤酒品牌。投資者對這些舉措給予了回報，使星座集團(tuán)成為過去十年中 TSR 表現(xiàn)最好的公司之一。

在增長緩慢的行業(yè)中失去份額

04

面臨挑戰(zhàn)

處于這種矩陣位置的公司（我們將其稱為 "面臨挑戰(zhàn)原型"）所面臨的逆風(fēng)不僅僅是其所競爭的行業(yè)相對缺乏吸引力。由于產(chǎn)品、服務(wù)或業(yè)務(wù)模式受到破壞，或者由于這些產(chǎn)品的功能、成本和執(zhí)行力不如競爭對手，它們的市場份額正在被競爭對手奪走。它們需要轉(zhuǎn)型來實現(xiàn)增長。在我們的樣本中，有21%的公司從這一起點出發(fā)，最終實現(xiàn)了突破性增長，它們的研發(fā)支出占銷售額的比例往往比其他類型的公司高出18% --這些公司是通過創(chuàng)新在相鄰領(lǐng)域或新領(lǐng)域中成功占據(jù)有利地位。

電影膠片相機(jī)的市場在2000年達(dá)到了頂峰。到2005年，市場下滑了50%。面對核心業(yè)務(wù)的急劇下降，富士膠片公司（Fuji?lm）進(jìn)行了一次出色的轉(zhuǎn)型。2006年，富士膠片成立了專門的研究實驗室。富士膠片開始涉足相關(guān)領(lǐng)域--例如，開發(fā)三醋酸纖維素在平板顯示器制造中的新應(yīng)用，三醋酸纖維素是照相機(jī)膠片的關(guān)鍵材料。該公司還轉(zhuǎn)向了新的領(lǐng)域。公司利用其化學(xué)專業(yè)知識進(jìn)軍化妝品行業(yè)，于2006年推出了 Astalift。從2008東松化學(xué)（Toyama Chemical）開始，公司通過數(shù)次收購將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到制藥領(lǐng)域。這些新業(yè)務(wù)為富士膠片的快速衰退提供了巨大的增長動力，對公司收入的貢獻(xiàn)也相應(yīng)增加，從2001年的約40%增加到2023年的86%。雖然富士膠片的最高收入自2010年以來基本保持不變，但投資者對公司的努力給予了回報，截至2023年的十年間，公司的年均TSR增長率為9.6%。

在增長緩慢的行業(yè)中贏得份額

在增長緩慢的行業(yè)中取得勝利的公司顯然做對了一些事情。它很可能提供了卓越的產(chǎn)品、有吸引力的價格和可靠的服務(wù)。僅靠旨在成為 "最后一人 "的整合戰(zhàn)略是不夠的。處于這一象限的增長者都在規(guī)劃一條通往鄰近市場或新領(lǐng)域的道路。有趣的是，在我們成功的增長者中，有近四成是從這個象限開始的。

我們的分析揭示了這一象限中兩種截然不同的起點原型，它們的區(qū)別在于價值創(chuàng)造記錄的不同：

05

戰(zhàn)術(shù)家

戰(zhàn)術(shù)家們在艱難的形勢下做出了最好的選擇，贏得了份額并實現(xiàn)了高于中位數(shù)的股東總回報。他們在投資者心目中的信譽為他們贏得了信任，使他們能夠采取漸進(jìn)式或更激進(jìn)的舉措，在衰退的核心企業(yè)之外建立自己的地位，而他們也有效地利用了這種信任。他們在核心企業(yè)之外的并購活動水平比其他類型的成長型企業(yè)高出71%。

2008年，布魯克斯自動化公司（Brooks Automation）在高周期性的半導(dǎo)體設(shè)備市場中處于領(lǐng)先地位。2010年，新任首席執(zhí)行官史蒂夫-施瓦茨（Steve Schwartz）發(fā)起了一項尋找核心業(yè)務(wù)以外增長源的倡議。作為這項計劃的一部分，布魯克斯發(fā)現(xiàn)生命科學(xué)領(lǐng)域的研究人員正在引用公司的專利。深入研究后，他們意識到公司在超低溫真空中移動材料的專業(yè)技術(shù)在處理人體組織--一個高度分散的市場--方面具有巨大價值。到2012年，公司已在生物銀行領(lǐng)域完成了四次收購，并在 "冷鏈"（從樣本采集到分析）上找到了一系列相鄰的機(jī)會。這導(dǎo)致了進(jìn)一步的收購和顯著的有機(jī)增長。到2017年，生命科學(xué)約占布魯克斯自動化公司收入的四分之一，公司市值增長了四倍，達(dá)到22億美元。如今，在以30億美元將原有半導(dǎo)體業(yè)務(wù)出售給私募股權(quán)，純粹的生命科學(xué)業(yè)務(wù)已成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，市值達(dá)到30億美元。

06

擴(kuò)張型企業(yè)

擴(kuò)張型企業(yè)實現(xiàn)了增長，但從歷史上看，它們創(chuàng)造的價值低于中等水平。在考慮向鄰域或新領(lǐng)域轉(zhuǎn)移之前，這種類型的公司需要提升核心業(yè)績，將增長轉(zhuǎn)化為卓越的價值創(chuàng)造，通常是通過加強(qiáng)競爭優(yōu)勢、改善業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)性和重新平衡投資組合等舉措。

在2013年至2018年期間，工業(yè)分銷商Fastenal的TSR低于中位數(shù)，但它扭轉(zhuǎn)了局面。從 2018 年到 2023 年，它實現(xiàn)了每年 8.2% 的銷售增長，而行業(yè)增長率約為 2.5%，同時還實現(xiàn)了每年 22.2% 的 TSR。其驅(qū)動力是 "通過客戶服務(wù)實現(xiàn)增長"戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的重點是更好地服務(wù)大客戶。就近服務(wù)是一個關(guān)鍵因素。在此期間，現(xiàn)場業(yè)務(wù)（即客戶所在地或附近的客戶專賣店）的收入占比從 21.8% 增長到 39.8%。這包括將現(xiàn)場網(wǎng)點的數(shù)量從 894 個增加到 1822 個，同時對公司現(xiàn)有的零售店組合進(jìn)行合理化調(diào)整。

圖3總結(jié)了不同起點的投資增長模式：

放棄收入增長不是一種選擇，但走上正確的道路需要經(jīng)過四個步驟。

• 首先，進(jìn)行診斷分析，明確公司的起點和競爭優(yōu)勢。

• 第二，從與公司處境相同的成功種植者的經(jīng)驗中提煉出詳細(xì)的教訓(xùn)。

• 第三，制定一套符合企業(yè)定位和優(yōu)勢的發(fā)展方案，并評估每種方案的前景和可能性。

• 第四，選擇一條道路并進(jìn)行投資，使之成為現(xiàn)實。

編輯 | Chris

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