為何波音寧認(rèn)“最成功寬體機”存在設(shè)計缺陷，也不肯說出那個真相

? 姜子瑩｜廈門大學(xué)公共管理學(xué)院

? 常皓｜廈門大學(xué)公共管理學(xué)院

? 封凱棟｜北京大學(xué)政府管理學(xué)院

【導(dǎo)讀】近日，印度航空AI171航班在起飛后不久墜毀，造成至少265人遇難，成為波音787機型的首次致命空難。近年來，波音空難頻發(fā)。以往常說“不是波音，寧可不飛”，現(xiàn)在已成了“若是波音，寧可不飛”。各種評論都指向一個關(guān)鍵的事實：金融化。那么，金融化到底是如何毀掉波音的？

本文從兩個方面給出了相當(dāng)深入、精彩的分析：首先，金融化導(dǎo)致了組織管理與研發(fā)行為模式的變化；其次，金融化反映了美國內(nèi)部更深層次的政治經(jīng)濟動態(tài)。上世紀(jì)末，波音與麥道公司合并后，麥道的金融資本邏輯開始反噬波音的產(chǎn)業(yè)資本邏輯。在戰(zhàn)略決策上，金融導(dǎo)向的高管控制了企業(yè)，生產(chǎn)與決策職能分離，工程師文化被邊緣化；在人力資源管理上，大量裁減經(jīng)驗豐富的高薪員工，招聘低成本但缺乏經(jīng)驗的工人，70%的生產(chǎn)工作外包給承包商，新工人們“會在安裝螺絲的過程中非常用力地敲打，在工作過程中吸食毒品，甚至不愿意乘坐自己參與制造的飛機”；資金配置轉(zhuǎn)向大規(guī)模股票回購和股息分紅，研發(fā)投入比例持續(xù)下降；在研發(fā)行為上，從B777機型50億美元的巨額投入和技術(shù)攻堅，轉(zhuǎn)向B737 MAX的成本優(yōu)先、隱瞞關(guān)鍵信息的危險做法。這些轉(zhuǎn)變徹底改變了波音的創(chuàng)新能力和產(chǎn)品質(zhì)量控制體系。

波音以及美國制造業(yè)的轉(zhuǎn)變，對中國是一個重要提醒：第一，我們要反思那些讓金融化得以正當(dāng)化甚至高級化的論調(diào)；第二，從長期來看，每一筆財富都應(yīng)扎根于真實存在的生產(chǎn)過程之中。政策和社會文化不僅應(yīng)該堅持獎勵那些將金融資產(chǎn)、管理能力和個人才能貫注到勤奮勞動的人們，更應(yīng)該將資源配置的決策權(quán)交到他們手中。這不僅僅是中國制造業(yè)能力提升的要求，也是推動構(gòu)建更趨向于共同富裕的企業(yè)模式的重要探索。

本文原載《文化縱橫》2025年第1期，僅代表作者觀點，供讀者參考。

金融化是如何毀掉波音的

作為全球民用航空工業(yè)的兩巨頭之一，波音不僅長期占據(jù)全球航空制造業(yè)50%以上的市場份額，而且一度擁有全世界最優(yōu)秀的航空工業(yè)工程師，曾長期以“工程師文化”聞名世界。民航業(yè)內(nèi)更是一度有“不是波音，寧可不飛”的流行說法。然而，近年來波音的社會形象卻與這一傳統(tǒng)形象逐漸背離。自從2017年波音B737 MAX等進(jìn)入民用航空運營以來，出現(xiàn)了多次空難與安全事故。航空業(yè)內(nèi)甚至一度出現(xiàn)了“若是波音，寧可不飛”的反轉(zhuǎn)說法。

曾經(jīng)以工程師文化著稱的波音何以發(fā)展至此？社會輿論和學(xué)界討論大多將問題原因指向波音的金融化，用馬斯克的話來說，就是波音近些年來更關(guān)注會計師文化，而不是工程師文化。在波音近期換帥中，工程出身的凱利·奧特伯格取代財務(wù)取向的大衛(wèi)·卡爾霍恩成為新的首席執(zhí)行官。這暗示了波音高層的認(rèn)識，也是對社會輿論的回應(yīng)。那么，金融化為何成為波音質(zhì)量問題的主要原因？波音是如何逐步金融化的？金融化賴以產(chǎn)生的政治經(jīng)濟根源是什么？

▍波音的金融化轉(zhuǎn)向

企業(yè)的金融化是指企業(yè)主要通過金融渠道而非商品生產(chǎn)和貿(mào)易來獲得利潤，融資活動、股票回購與股利分紅在企業(yè)盈利中占據(jù)主要地位。21世紀(jì)以來，波音的金融化程度加深，金融資本邏輯逐漸在企業(yè)運營和管理中發(fā)揮主導(dǎo)作用，企業(yè)全力追求擴大利潤、推動公司市值增長以實現(xiàn)股東利益最大化，安全質(zhì)量等產(chǎn)品性能反而被放在次要位置。這與波音早期追求企業(yè)長期成長，為持續(xù)獲得市場競爭力而注重產(chǎn)品性能的產(chǎn)業(yè)資本邏輯形成了反差。

20世紀(jì)80年代，隨著日本、歐洲企業(yè)的崛起，美國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭范圍從美國國內(nèi)市場迅速擴展到整個全球市場。美國傳統(tǒng)的反壟斷規(guī)則會制約本土企業(yè)的擴張，因此美國政府逐漸放松了對企業(yè)兼并的限制。冷戰(zhàn)結(jié)束后，隨著軍事采購預(yù)算的大幅削減，美國國防部明確表示更愿意與數(shù)量較少的供應(yīng)商打交道，開始支持國防供應(yīng)商進(jìn)行合并。在此背景下，作為主要國防供應(yīng)商的波音決定通過收購生產(chǎn)機型互補，特別是在軍機業(yè)務(wù)上有優(yōu)勢的麥道公司，實現(xiàn)軍機民機平衡，以提高波音的經(jīng)營穩(wěn)定性。于是，1997年，波音在美國國防部的支持下與麥道公司進(jìn)行合并。由于合并以換股形式進(jìn)行，而波音的持股比較分散（沒有一家股東超過3%），麥道的持股比較集中，合并后原麥道管理層在企業(yè)中獲得了更大的話語權(quán)。此后，麥道的金融資本邏輯開始反噬波音的產(chǎn)業(yè)資本邏輯。

合并前后的波音盈利能力不足，經(jīng)歷了生產(chǎn)線關(guān)停、股價暴跌與歷史上首次年度虧損。當(dāng)時，在美國經(jīng)濟整體金融化的進(jìn)程下，大量資本轉(zhuǎn)移到金融服務(wù)領(lǐng)域，利潤最大化成為大量公司的追求，投資者們也更加關(guān)心企業(yè)的盈利能力。面對華爾街分析師對波音結(jié)構(gòu)性生產(chǎn)問題的抨擊，在關(guān)鍵人物——原麥道首席執(zhí)行官、合并后波音總裁兼首席運營官——哈里·斯通西弗的鼓動下，來自波音的董事長兼首席執(zhí)行官菲爾·康迪特提出未來二十年前景戰(zhàn)略，認(rèn)為波音需要打造的三大核心能力是大系統(tǒng)集成、供應(yīng)鏈管理以及對市場和客戶的理解。這背后隱含的意思就是，波音不做制造，而把追求利潤最大化與股東利益最大化作為首要目標(biāo)，并對公司管理層進(jìn)行大規(guī)模改組，大規(guī)模任用麥道公司中追求股東利益最大化的職業(yè)財務(wù)管理人，開啟了波音金融化的進(jìn)程。康迪特還以利潤最大化為由成功說服董事會將總部從西雅圖遷往芝加哥，實現(xiàn)生產(chǎn)研發(fā)與決策分離，加快了波音金融化的進(jìn)程。此后，波音以凈資產(chǎn)回報率為標(biāo)準(zhǔn)，逐步降低研發(fā)費用占比，提高股息分紅與股票回購支出占比，推動生產(chǎn)外包，關(guān)閉盈利能力較差的大型零件生產(chǎn)廠。

自此，波音形成了金融資本邏輯，以追求股東價值最大化為目標(biāo)，以“裁員再分配”為手段，通過裁撤員工削減財務(wù)成本、推高股價，以將公司現(xiàn)金盡可能多地分配給股東。在金融資本邏輯主導(dǎo)下，波音的組織管理與研發(fā)行為模式發(fā)生了巨大變化。

▍金融化下波音組織管理與研發(fā)行為模式的變化

組織管理模式是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)有效創(chuàng)新的重要保障。創(chuàng)新過程往往具有不確定性、集體性、累積性。首先，企業(yè)在投資技術(shù)轉(zhuǎn)化和產(chǎn)品研發(fā)時，無法預(yù)先知道產(chǎn)品結(jié)果和財務(wù)收益（不確定性），因此創(chuàng)新需要有戰(zhàn)略。其次，企業(yè)為了生產(chǎn)更高質(zhì)量、更低成本的產(chǎn)品，必須將大量有著不同層級責(zé)任和擁有不同能力的人員的技能與努力整合到以創(chuàng)新為中心的學(xué)習(xí)過程中（集體性），因此創(chuàng)新需要有組織。最后，創(chuàng)新產(chǎn)品的產(chǎn)生和財務(wù)回報的獲得不是一蹴而就的，而有賴于持續(xù)的組織學(xué)習(xí)過程和知識積累（累積性），因此創(chuàng)新需要有耐心資本。波音早期奉行產(chǎn)業(yè)資本邏輯，開展了有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略控制、組織整合和財務(wù)承諾的組織管理實踐，從而能夠管理創(chuàng)新過程的不確定性、集體性和累積性，開發(fā)出一系列新產(chǎn)品，形成了雄厚的創(chuàng)新實力，創(chuàng)造了近百年的商業(yè)輝煌。而波音的金融化轉(zhuǎn)向破壞了上述有利于創(chuàng)新的企業(yè)組織管理模式，給其未來發(fā)展埋下了隱患。

（一）戰(zhàn)略決策

早期波音以產(chǎn)品創(chuàng)新為戰(zhàn)略導(dǎo)向，把企業(yè)戰(zhàn)略管理權(quán)放在有技術(shù)知識和工程師認(rèn)同的管理者手中，高度重視安全質(zhì)量控制。波音的戰(zhàn)略決策模式被稱為“押注商業(yè)策略”，公司一旦選定新產(chǎn)品，即使存在較高的技術(shù)和市場不確定性，仍然會把大量時間、金錢與人力資源投入新產(chǎn)品開發(fā)，以期獲得可觀的研發(fā)生產(chǎn)回報。波音早期的高管制定并堅持了這一戰(zhàn)略。這些高管大多為工程師出身，比如創(chuàng)始人威廉·波音出身于機械工程專業(yè)，曾是飛機飛行員，在波音創(chuàng)立前曾參與飛機設(shè)計。波音發(fā)展過程中里程碑式的人物比爾·艾倫雖非技術(shù)人員出身，但也擁有一定的技術(shù)知識，十分尊重工程師的建議。波音早期的高管具有深厚的技術(shù)與知識積累，形成了對創(chuàng)新進(jìn)行戰(zhàn)略投資的能力，并堅持不惜代價地進(jìn)行技術(shù)投資，從而確保了企業(yè)競爭力。此外，個人利益與公司創(chuàng)造創(chuàng)新產(chǎn)品的目標(biāo)的一致性、高管的激勵方式以及公司的工程師文化和工程責(zé)任感，也在波音早期的戰(zhàn)略控制中發(fā)揮了重要作用。同時，波音始終以安全為核心目標(biāo)，實行全面質(zhì)量管理戰(zhàn)略，為企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，更為其技術(shù)創(chuàng)新與飛機設(shè)計制造戰(zhàn)略劃定了底線。

金融化轉(zhuǎn)向后，波音公司由維護(hù)股東利益、技術(shù)知識較少的高管控制戰(zhàn)略決策。波音管理層通過搬遷企業(yè)總部來屏蔽工程師的決策建議，并通過開除及邊緣化部分“直言進(jìn)諫”的工程師以確立管理權(quán)威，從而實現(xiàn)了生產(chǎn)與決策職能的分離以及工程師對企業(yè)管理者的絕對服從。最終，對飛機設(shè)計與制造了解甚少的高管掌握了產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)的絕對決策權(quán)。于是，利潤最大化目標(biāo)貫徹企業(yè)所有決策，質(zhì)量控制與產(chǎn)品創(chuàng)新的聲音則基本淡出決策制定過程。

（二）人力資源管理

早期波音以問題為導(dǎo)向，以項目為載體，把各領(lǐng)域的專業(yè)員工整合到以產(chǎn)品創(chuàng)新為中心的組織學(xué)習(xí)中，以解決產(chǎn)品開發(fā)中具有高復(fù)雜性和高創(chuàng)新性的實際問題為導(dǎo)向來配置資源和培訓(xùn)員工。波音注重員工的橫向協(xié)作與組織結(jié)構(gòu)扁平化，實施項目化管理模式，將從事各類專業(yè)分工的人員整合到一個集體的、不斷累積的學(xué)習(xí)過程中。除此之外，波音也將多層次的員工薪資福利與職位晉升體系作為重要的激勵方式，提高對員工群體，特別是熟練員工的吸引力。波音還通過營造良好的上下級交流與同級交流的氛圍讓員工獲得歸屬感，這為組織學(xué)習(xí)創(chuàng)造了激勵和文化條件。

金融化轉(zhuǎn)向后，波音為了節(jié)省薪酬開支，開除經(jīng)驗豐富、技術(shù)水平較高但薪資要求較高的員工，轉(zhuǎn)而招聘較為低成本的員工。波音工廠中的許多工人缺乏制造飛機的經(jīng)驗與能力，以及飛機制造者應(yīng)有的職業(yè)道德，公司也缺乏對他們的培訓(xùn)與監(jiān)督管理。他們會在安裝螺絲的過程中非常用力地敲打，在工作過程中吸食毒品，甚至不愿意乘坐自己參與制造的飛機。伴隨股東分紅金額的增加，波音對員工的薪酬激勵也在逐漸降低。為了降低成本，波音還將70%的生產(chǎn)工作，包括整機組裝、關(guān)鍵部件生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，外包給外部承包商，大大減少自身所需員工。自1997年波音合并麥道后，員工工資與福利支出占總支出的比重便有所下滑，表明波音對于熟練員工的需求減少，而著力于降低人工成本（如圖1）。

（三）資金配置

早期波音一直堅持使用耐心資本、避開投機資本，以維持長期穩(wěn)定的組織學(xué)習(xí)。波音早期主要依賴國防部訂單，由此獲得耐心資本的長期投入和收益留存，并用于技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)設(shè)施改進(jìn)，穩(wěn)定可靠地推動公司營業(yè)規(guī)模擴大與收入增加。這在一定程度上避免了外部融資帶來的股東權(quán)益稀釋問題，保證了集體學(xué)習(xí)傳統(tǒng)與產(chǎn)業(yè)資本邏輯的穩(wěn)定，更成為公司財務(wù)承諾的基礎(chǔ)。在B747、B777等產(chǎn)品研發(fā)過程中，波音通過大額投資推動產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新。在早期波音看來，利潤是經(jīng)營生產(chǎn)的結(jié)果而非目標(biāo)。波音早在1962年就開始公開募股，但基本未實施大規(guī)模的股票回購，投資者主要通過股利分紅獲利。早期波音也以債券發(fā)行作為重要融資手段，通過耐心資本的債務(wù)杠桿，得以在學(xué)習(xí)組織完整的前提下獲得產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的資源，進(jìn)行新產(chǎn)品與新技術(shù)的研發(fā)。

金融化轉(zhuǎn)向后的波音，利潤主要流向股東而非投入研發(fā)，而且研發(fā)投入重點從高風(fēng)險、回報周期長的技術(shù)轉(zhuǎn)向低風(fēng)險且可以快速獲利的技術(shù)。近年來波音在股票回購與股息分紅方面的分配比例保持高位，其支出總和連續(xù)多年超過公司凈利潤。波音的這一變化與同時期美國市場的趨勢幾乎相同，體現(xiàn)了美國宏觀經(jīng)濟環(huán)境對波音金融化趨勢的影響；波音的支出比例遠(yuǎn)高于美國市場，則反映出波音金融化極大威脅了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的危機態(tài)勢（見圖2）。合并麥道后的波音在技術(shù)研發(fā)方面的投入比例呈現(xiàn)波動下降趨勢（見圖3），且不再專注于飛行控制方面的技術(shù)，而轉(zhuǎn)向機翼和飛行指示器方面的相關(guān)技術(shù)；企業(yè)定位偏向技術(shù)集成商，在飛機制造核心技術(shù)方面則投入較少。

（四）研發(fā)行為模式的變化

隨著組織管理模式的變化，波音的研發(fā)行為模式也發(fā)生了相應(yīng)變化。同樣在資金有限與時間緊迫的條件下，波音在金融化轉(zhuǎn)向前的B777機型研發(fā)與金融化轉(zhuǎn)向后的B737 MAX研發(fā)中呈現(xiàn)出截然不同的行為模式。

20世紀(jì)80年代末，空客和麥道相繼推出新機型，對波音構(gòu)成了有力競爭。波音為適應(yīng)廣大航空公司對于寬機身、高客運量、遠(yuǎn)距離以及靈活航行能力的需求，把B777型飛機研制提上日程。在面臨節(jié)約成本和滿足用戶需求的情況時，B777堅持以產(chǎn)品創(chuàng)新和安全質(zhì)量控制戰(zhàn)略為前提，進(jìn)行組織調(diào)適和機制創(chuàng)新，在飛機設(shè)計、操作系統(tǒng)與發(fā)動機等方面取得了諸多技術(shù)突破，對民用客機設(shè)計制造產(chǎn)生了變革性影響。B777一經(jīng)面世便成為全球最大最先進(jìn)的雙發(fā)客機，2018年更是成為產(chǎn)量最多的波音寬體噴氣機。B777系列機型在安全性方面也十分可靠，截至2020年，B777機型僅出現(xiàn)過5次機體毀損事故，旗下B777 330ER至今仍保持著無墜機無死亡的飛行安全記錄。

在B777機型的開發(fā)中，波音首先堅持了對高風(fēng)險產(chǎn)品創(chuàng)新進(jìn)行高額投入的“押注商業(yè)策略”。波音在整個研發(fā)過程中一共投入50億美元，管理層堅信，只有通過巨額投資與技術(shù)攻堅，才能保持企業(yè)競爭力與推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。其次，波音通過技術(shù)創(chuàng)新有效滿足了用戶在節(jié)能降本上的需求。為達(dá)成高燃油效率與航程要求，波音發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新能力與強大技術(shù)基礎(chǔ)，在B777機型上采用電傳操縱系統(tǒng)與先進(jìn)輕質(zhì)材料。雖然面臨節(jié)約成本的目標(biāo)，波音在研發(fā)和生產(chǎn)中并未選擇廉價外包或偷工減料，而是牢牢掌握核心技術(shù)，對外包項目實施嚴(yán)格的質(zhì)量控制，并通過電腦輔助設(shè)計技術(shù)（CATIA）實現(xiàn)“無紙化設(shè)計”，降低了設(shè)計變更、錯誤與返工過程中的巨額成本，促進(jìn)了航空設(shè)計技術(shù)的迭代更新，高效且高質(zhì)量地完成了機型設(shè)計。最后，波音通過鼓勵員工參與決策的方式來提高設(shè)計與制造質(zhì)量。公司定期召開經(jīng)理會議、領(lǐng)導(dǎo)會議和全體團隊會議的制度安排，將管理層與員工聚集在一起，鼓勵員工分享想法，改善了溝通效果。在B777的研發(fā)中，波音將模擬飛行員與飛行評估專家納入討論范圍中，以確保技術(shù)合規(guī)有效，甚至開創(chuàng)了航空公司參與飛機設(shè)計的先例，通過與客戶的密切聯(lián)系確保飛機設(shè)計與制造符合市場需求。

同樣在面臨空客挑戰(zhàn)、時間緊迫且資金有限條件下，金融化轉(zhuǎn)向后波音在B737 MAX的研發(fā)中采取了截然不同的行為。為達(dá)到與空客A320 NEO機型相似的性能、提高燃油效率，波音采購了新型發(fā)動機。新型發(fā)動機在理論上應(yīng)該適配全新機型，但波音為了節(jié)省時間、降低研發(fā)成本與盡早創(chuàng)收，卻選擇使用舊有機型B737。這一選擇使得該機型存在嚴(yán)重飛行隱患，而波音為了讓新機型盡快上市以增加營業(yè)利潤，選擇通過加入軟件的方式解決硬件問題。并且，為了削減用戶航空公司在飛行員模擬培訓(xùn)中需要投入的數(shù)千萬美元開銷，波音隱瞞了這一關(guān)鍵信息。同時，管理層忽視技術(shù)人員給出的改進(jìn)建議，選擇性忽視“警告”，推動存在巨大隱患的機型上市，最終該機型安全質(zhì)量問題頻出并發(fā)生多起事故。

▍波音金融化的政治經(jīng)濟根源

波音的金融化實際上反映了美國近五十年來所經(jīng)歷的一場產(chǎn)業(yè)組織變革和經(jīng)濟理念變遷——新經(jīng)濟模式的興起，以及作為其理念基礎(chǔ)的新自由主義市場經(jīng)濟理念的盛行。

（一）新經(jīng)濟模式的興起

為了理解新經(jīng)濟模式，我們需要以舊經(jīng)濟模式作為參照。舊經(jīng)濟模式是第二次工業(yè)革命中工業(yè)化國家的主導(dǎo)經(jīng)濟模式，美國憑借該模式所創(chuàng)造的巨大財富，取代英國成為世界頭號強國。該模式以連續(xù)生產(chǎn)（Flow Production）的技術(shù)范式為基礎(chǔ)，最早大規(guī)模運用自動流水線的福特汽車廠就是一個典型。連續(xù)生產(chǎn)范式下的企業(yè)，使用專用設(shè)備把復(fù)雜的生產(chǎn)流程簡化為一連串簡單而高效的動作，實現(xiàn)流水線上的快速大批量生產(chǎn)。為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和速度經(jīng)濟，大企業(yè)對生產(chǎn)、管理、銷售進(jìn)行三重投資，通過垂直一體化的戰(zhàn)略整合產(chǎn)業(yè)鏈上游供應(yīng)鏈和下游分銷網(wǎng)絡(luò)，由職業(yè)經(jīng)理人來負(fù)責(zé)全過程的協(xié)調(diào)和控制，即以管理控制代替了市場交易。同時，大企業(yè)采用集中化的創(chuàng)新模式，通過內(nèi)設(shè)研發(fā)機構(gòu)來開展獨立研發(fā)。大企業(yè)要想利用規(guī)模經(jīng)濟帶來的競爭優(yōu)勢，就需要擁有足夠大的市場份額，因而它們會提高產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門檻，形成寡頭產(chǎn)品競爭。為了維持連續(xù)生產(chǎn)的穩(wěn)定性和產(chǎn)品研發(fā)的創(chuàng)新性，大企業(yè)建立了穩(wěn)定的內(nèi)部勞動力市場，通過穩(wěn)定的雇傭、可預(yù)期的晉升通道、高投入的技能培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的企業(yè)忠誠度和企業(yè)專用技能。上述過程需要對專用設(shè)備和勞動技能進(jìn)行持續(xù)投資，因此大企業(yè)會把利潤保留在企業(yè)內(nèi)部用于再生產(chǎn)投資。而且，在當(dāng)時美國政府較為嚴(yán)格的金融管制下，資金規(guī)模龐大的機構(gòu)投資者尚未進(jìn)入股票市場，企業(yè)主要以從生產(chǎn)中獲得的收益留存作為主要的資金來源，而非外部股票市場的投資，外部股東和金融機構(gòu)對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的影響較小。

因此，在舊經(jīng)濟模式下，產(chǎn)業(yè)資本邏輯是企業(yè)的主導(dǎo)性組織邏輯。企業(yè)管理者和員工在很大程度上具有共同的利益：管理者通過將資金投入以創(chuàng)新為中心的組織學(xué)習(xí)中，提高了員工技能，創(chuàng)造出新產(chǎn)品或提升既有產(chǎn)品的性能，在市場上獲得更多的利潤，提高了管理者和員工的收入，也積累了更多的資金能夠持續(xù)投入組織學(xué)習(xí)，形成良性循環(huán)。這正是以早期波音為代表的美國制造業(yè)企業(yè)的組織管理模式。

20世紀(jì)80年代，美國在面對日本和德國發(fā)起的產(chǎn)業(yè)挑戰(zhàn)時，率先在電子信息領(lǐng)域展開技術(shù)范式變革，轉(zhuǎn)向以平臺生產(chǎn)范式（Platform Production）為技術(shù)基礎(chǔ)的新經(jīng)濟模式。平臺生產(chǎn)范式采用基于標(biāo)準(zhǔn)化模塊與接口的模塊化分工方式。在該模式下，旗艦企業(yè)建立一套超越單個企業(yè)邊界的模塊化分工體系，通過關(guān)系型合同和非產(chǎn)權(quán)性的網(wǎng)絡(luò)將制造、工程開發(fā)甚至部分研發(fā)設(shè)計模塊外包給全球范圍內(nèi)的廠商。由此，單個企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢不僅取決于自身的技術(shù)與管理，更會受到其所在平臺生態(tài)整體水平的影響。新經(jīng)濟模式下的旗艦企業(yè)不再是垂直一體化的大企業(yè)，而是憑借對核心知識產(chǎn)權(quán)、系統(tǒng)集成能力等的掌握成為全球分工體系的領(lǐng)導(dǎo)者。

在產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度較高和開放合作的狀態(tài)下，企業(yè)技能的專用性下降。這意味著，企業(yè)可以通過市場方式獲取有技能的勞動力，員工也更容易跳槽，企業(yè)因而不再愿意為員工提供長期雇傭和高成本培訓(xùn)。在融資上，20世紀(jì)80年代初新興的新經(jīng)濟企業(yè)大多是高風(fēng)險的初創(chuàng)企業(yè)，以風(fēng)險資本和上市融資作為資金來源。這是因為，美國政府在這一時期放松了金融市場監(jiān)管，特別是放開了對機構(gòu)投資者和外國資本流入的管制，一個更為成熟、專業(yè)化的風(fēng)險投資產(chǎn)業(yè)也發(fā)展了起來。這些企業(yè)為了吸引高度流動的高層次人才，往往使用股票期權(quán)作為手段。反過來，這些人才也有通過推高股價獲得更高收入的動機。隨著美國政府高利率政策導(dǎo)致借款成本提高，企業(yè)管理者更傾向于進(jìn)行能夠快速帶來更高回報的金融運作，而不是投資于再生產(chǎn)。這些企業(yè)的成功讓投資者和高管從股票市場上獲得了豐厚回報，并對采用舊經(jīng)濟模式的企業(yè)造成了巨大的薪酬和融資競爭壓力。再加上80年代的國際競爭和經(jīng)濟增長緩慢削弱了處于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的舊經(jīng)濟模式企業(yè)的競爭優(yōu)勢，迫使它們也不得不轉(zhuǎn)向新經(jīng)濟模式。

在新經(jīng)濟模式下，金融資本邏輯成為主導(dǎo)性的組織邏輯。企業(yè)管理者與大部分員工的利益相悖離，而與股東和金融機構(gòu)的利益相趨近：企業(yè)管理者不再專注于投資以創(chuàng)新為中心的組織學(xué)習(xí)，而是更關(guān)注如何擴大企業(yè)利潤與推動公司市值增長，以實現(xiàn)股東利益最大化，產(chǎn)品質(zhì)量等核心性能則被忽視。這正是以波音后期為代表的制造業(yè)企業(yè)的組織管理模式。

（二）新自由主義市場經(jīng)濟理念的盛行

從舊經(jīng)濟模式轉(zhuǎn)向新經(jīng)濟模式的產(chǎn)業(yè)組織變革背后的理念基礎(chǔ)，主要是新自由主義市場經(jīng)濟理念下股東價值最大化、開放式創(chuàng)新和有限政府的觀點。

代理理論把企業(yè)視為股東與管理層以及企業(yè)與員工、供應(yīng)商、顧客之間的一系列契約關(guān)系。在這些契約中，股東投資于企業(yè)，承擔(dān)了投資盈利或虧損的風(fēng)險，對企業(yè)價值創(chuàng)造過程做出了貢獻(xiàn)，卻沒有事前約定的收益。所以，當(dāng)企業(yè)收入超過成本時，股東應(yīng)該享有剩余索取權(quán)，如何實現(xiàn)股東價值最大化便成為企業(yè)的主要目的。由此，企業(yè)治理問題就被簡化為委托代理關(guān)系中的激勵問題：股東為其代理人（職業(yè)經(jīng)理人）提供股票薪酬等激勵約束，促使后者采取最大化股東利益的措施，包括以回購股票和現(xiàn)金分紅的方式讓企業(yè)吐出“自由現(xiàn)金流”，分配給股東。該理論以股東價值而非企業(yè)長期成長為中心，因而把與企業(yè)價值創(chuàng)造密切相關(guān)，但不能直接快速產(chǎn)生利潤的廠房、設(shè)備和研發(fā)等投資需求，以及員工、用戶、供應(yīng)商、分銷商等其他利益相關(guān)者，排除在決策考慮范圍之外。為了提高企業(yè)的賬面績效以推高股價，企業(yè)最便利的做法就是通過裁員，壓縮回報慢、風(fēng)險大的研發(fā)項目，甚至剝離盈利能力低的業(yè)務(wù)，外包廠房、設(shè)備等設(shè)施來降低運營成本，僅保留最能盈利的部分。因為如果企業(yè)保留這些設(shè)施的話，它們將在財務(wù)上被記為“資產(chǎn)”，進(jìn)而在計算資產(chǎn)收益率（ROA）時拉大分母。而如果企業(yè)賣掉這些資產(chǎn)，再以租賃的方式使用這些設(shè)施，既對企業(yè)經(jīng)營沒有實質(zhì)影響，又能大大提高資產(chǎn)收益率。對于人員和業(yè)務(wù)也是同樣的道理。

然而，新經(jīng)濟企業(yè)的這些做法會使其無法像舊經(jīng)濟企業(yè)那樣獨立承擔(dān)整個產(chǎn)品創(chuàng)新過程。對此，開放創(chuàng)新理論提供了一個互補性的解決方案。這一理論認(rèn)為，技術(shù)知識不僅存在于企業(yè)內(nèi)部，擁有異質(zhì)性知識的外部組織和多樣化的知識獲取實踐，在企業(yè)創(chuàng)新過程中扮演同樣重要的角色。在創(chuàng)新競爭中，能夠接觸到并重新整合新知識以創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù)，比起擁有新的創(chuàng)意更重要。因此，企業(yè)為了提高創(chuàng)新能力，需要充分利用企業(yè)內(nèi)外部的知識。新經(jīng)濟企業(yè)不再主要依靠內(nèi)設(shè)研發(fā)機構(gòu)，而可以通過外包、公司間合作與交叉許可等多種手段來進(jìn)行研發(fā)。這種外部研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的存在，讓在位大企業(yè)能夠為了實現(xiàn)股東短期價值而投入低風(fēng)險的研發(fā)，把高風(fēng)險的研發(fā)外包給公共科研機構(gòu)，甚至通過惡意并購和對自己有利的知識產(chǎn)權(quán)交叉許可協(xié)議，壓制新出現(xiàn)的競爭者。

新經(jīng)濟企業(yè)的這些資本運作與壟斷競爭行為，又得到了有限政府觀點的支持。該觀點認(rèn)為，市場機制可以通過商品價格顯示個人知識，從而自動調(diào)節(jié)供求關(guān)系，實現(xiàn)資源有效配置；而政府由于有限理性和成本約束，難以收集和整合個人知識，進(jìn)行有效的資源配置，如果政府執(zhí)意為之，甚至?xí)?dǎo)致專制。具體到金融領(lǐng)域，該觀點強調(diào)金融市場是有效的，因為金融市場的資產(chǎn)估值是正確的，否則投資者就可以通過購買或出售錯誤估值的資產(chǎn)來使其回歸正確的價格。基于此，政府應(yīng)該充分發(fā)揮市場機制的作用，放松對市場和金融的監(jiān)管。寬松的壟斷管制、股票回購限制和資產(chǎn)征稅等政策，為大企業(yè)的資本運作行為創(chuàng)造了足夠的空間和激勵。

80年代以來，這一整套新自由主義市場經(jīng)濟理念，在金融機構(gòu)、企業(yè)高管、商學(xué)院等的共同推動下，變成了美國社會主流的意識形態(tài)，并塑造了美國乃至全球的企業(yè)組織管理模式和產(chǎn)業(yè)組織模式。

▍結(jié)語

近年來，從汽車、通信設(shè)備到航空工業(yè)再到半導(dǎo)體先進(jìn)制程（英特爾），美國的典范企業(yè)一再陷入困境，說明波音的經(jīng)歷并非孤例。我們不僅要重新審視美國工業(yè)企業(yè)金融化的長期得失，更要反思那些讓金融化得以正當(dāng)化甚至“高級化”的社會思潮。工業(yè)組織能力和創(chuàng)新經(jīng)濟的發(fā)展，有賴于由政府、產(chǎn)業(yè)技術(shù)公地和社群價值紐帶所共同建立的基礎(chǔ)。在這個意義上，“重振美國制造業(yè)”所需要完成的系統(tǒng)重塑，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出美國今日強調(diào)的“公平貿(mào)易”、實行市場保護(hù)、采用產(chǎn)業(yè)政策所能實現(xiàn)的效果，甚至連丹尼·羅德里克等學(xué)者強調(diào)的“生產(chǎn)主義”的產(chǎn)業(yè)政策轉(zhuǎn)向都是不夠的。美國社會可能還需要花更長的時間去重塑集體共識：不僅要重新認(rèn)識20世紀(jì)70年代以前美國大工業(yè)時代經(jīng)驗的價值，也要接受它們今天面臨挑戰(zhàn)的根源不在于中國工業(yè)的崛起，而在于自身的異化。

當(dāng)今世界工業(yè)格局的變化，特別是中國工業(yè)的崛起，為我們的討論寫下了極好的注腳。自從改革開放以來，中國工業(yè)在過去四十年中從萌芽到強大的過程，就是從主要寄希望于外來技術(shù)引進(jìn)，逐漸轉(zhuǎn)向通過本土工程師主導(dǎo)型企業(yè)，整合國內(nèi)外多種資源以實現(xiàn)自主創(chuàng)新的過程。與波音金融化的案例相對應(yīng)，C919的成功體現(xiàn)了一個不同的創(chuàng)新發(fā)展過程：國家依托中國商飛這個本土工程師主導(dǎo)型企業(yè)，以自主創(chuàng)新為戰(zhàn)略導(dǎo)向，調(diào)動與整合國內(nèi)國際資源投入到組織學(xué)習(xí)中，并以財政資金作為財務(wù)承諾，從而攻克了大型民機研發(fā)和制造中的各項瓶頸。C919項目的組織實施也由此成為關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)新型舉國體制的典范。

以此為鑒，我國在促進(jìn)新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展的過程中需要在企業(yè)層面和整體經(jīng)濟層面處理好金融和實體經(jīng)濟的關(guān)系。我國企業(yè)的發(fā)展置身于全球化的市場和制度環(huán)境中，不可避免地受到以美國為主導(dǎo)的主流金融化理念和模式的影響；早些年毫無節(jié)制地鼓吹經(jīng)濟結(jié)構(gòu)“服務(wù)化”的部分觀點亦與此同源。面對波云詭譎的國際變局，我們需要持續(xù)地提醒自己：從長期來看，每一筆財富都扎根于真實存在的生產(chǎn)過程之中。政策和社會文化不僅應(yīng)該堅持獎勵那些將金融資產(chǎn)、管理能力和個人才能貫注到勤奮勞動的人們，更應(yīng)該將資源配置的決策權(quán)交到他們手中。展望更長遠(yuǎn)的發(fā)展，如何在實踐中進(jìn)一步理順資本、管理和勞動三者的關(guān)系，使得資本和管理主要通過推動實業(yè)創(chuàng)新來獲得經(jīng)濟回報，如何將包括工程師和產(chǎn)業(yè)工人在內(nèi)的勞動群體納入企業(yè)重大決策過程和收益分享，構(gòu)建更趨向于共同富裕的企業(yè)模式，將是我們乃至人類社會需要長期探索的命題。

編輯｜Yudong