江西
團隊士氣究竟是什么？
用《毛選》的語言說，就是“眾志成城”的戰斗狀態，是隊伍能不能打硬仗、能不能在逆境中反彈的底層動力。
而士氣并非靠標語、喝彩或說服能真正激發，偉人在團隊建設的漫長實踐里，留下了許多可操作的“提振訣竅”。
翻閱《毛選》，總結：提升團隊士氣靠的是以下四招--每一招都切中組織命脈。
第一招：目標要鮮明，路線要明確
偉人帶領隊伍闖蕩亂世，從未讓團隊迷失方向。他一貫講究“目標感”，哪怕條件惡劣，也一定用最通俗的語言把目標講明白，然后帶頭把目標分解成一道道清晰的“路線圖”。
《毛選·中國革命戰爭的戰略問題》中，指明方針、再三強調“路線正確與否是決定一切的因素”，正是這種極致的清晰感，給人以定心丸。
現代團隊士氣低迷，往往原因不在于人“不行”而在于“不明”。
整天喊著口號，卻不把實際該怎么做說清楚，團隊成員自然而然地就陷入了迷茫之中，并且變得分散開來。
提升士氣第一步，是讓每個人都看得見前方的“燈塔”：目標在哪里，路徑在哪里，各自責任何在。
偉人的辦法是，多層級進行傳達，“三令五申”。既講全面的大局，也講細致的細節，最終使所有人都形成“共識場”。
目標感是士氣之源，沒有人會為模糊的希望拼命。
第二招：及時承認成績，敢于公開表揚
士氣的另一半，是認可。翻開《毛選》，不難發現偉人對勝利和成績十分敏感--每一次階段性勝利，哪怕只是局部的小成果，都會被他快速總結、及時肯定，接下來以此激發士兵的自信。
這種公開表揚并不流于表面。
他總能在那最為恰當的時機，用極為簡潔的語言把關鍵給點破了：“此役呀全靠著某部特別的勇猛，在戰術上的創新那可是立了功呢。”
團隊成員在被點名認可時，自尊心與榮譽感驟然生發，繼而轉化為持續作戰的熱情
偉人善用“榜樣效應”--帶動整體氛圍，而不是“排隊論功”。
哪怕是后進分子，也能夠受到鼓舞，奮起直追，這才是士氣的，良性循環與正向反饋。
現實組織里，許多管理者羞于進行表揚，總是擔心會“捧殺”或者引發他人的嫉妒。
偉人的做法恰恰與之相反：“該表揚的時候，就給予表揚；該肯定的時候，就予以肯定，讓團隊成員明白“努力是能夠被看見的，價值是會被認可的”。
對“戰功”的敏感度比“戰犯”更高這便是正面激勵所遵循的科學邏輯。
第三招：危機時刻，領導必須沖在前頭
士氣的核心測試，總是在危機時刻。
偉人在《毛選》里多次著重指出，“帶兵打仗，主帥先上”，真正的領導需在隊伍最為艱難之刻，把自身置于那第一線，而不是僅僅只會去下達命令，更不可遇事僅“搞思想方面的工作
長征途中，饑渴、勞累以及敵人的圍追堵截始終接連不斷。就在隊伍陷入最絕望的時刻，面臨最容易出現潰散的情況時，偉人并沒有停留在指揮部，而是率先涉水，搶灘登陸，連夜行軍。
即便身處險境，也絕不后退半步。
這樣的舉動所產生的震撼力，遠遠超出千萬句激勵的話語。
士兵們看到最高指揮員都在“冒死拼搏”，所有的怨言也就漸漸轉化為行動的力量。
實際管理中，很多領導，在順境里，較為高調；而在逆境里，卻選擇了回避，或是將責任推卸掉。
相反真正的帶頭人，越是到了關鍵的時刻，就越顯得主動，既懂得示弱，又能夠示堅，還會進行示范。
“身先士卒”這并非只是一種情懷，它更是士氣的象征，是最直接的點火器。
只有當團隊成員明白，“你不會將他們遺棄在風口浪尖”，他們才會心甘情愿地拼搏到底。
第四招：危機中不斷學習，犯錯但絕不止步
士氣終歸是打出來的，不是修煉出來的。偉人衣帶漸寬終不悔，反復用“邊干邊學”這一方式，來帶動團隊進行總結。
無論是軍事上遭遇失敗，還是處于階段性挫折之中，他從未將其歸咎于某個人“太不好”，而是立刻組織復盤與學習，把每一次的損失都轉化為成長的原因庫。
《毛選·實踐論》《矛盾論》中，偉人教導團隊，“要敢于試錯”，關鍵在于“及時地反思，迅速地調整短時間之內，把失誤轉化為進步，士氣高漲的團隊并非沒有挫折，而是在每次失敗中都能夠“再次起步”。
士氣的本質是“遇到挫折而不衰落”，靠的正是不斷地學習以及有著“容許失誤”的氛圍。
如今許多組織，一遇風浪就開始內耗和責備，各種問責和自保把士氣擊垮。
偉人的做法卻是“誰錯誰改，大家一起總結、一起進步”，營造出一種“可以跌倒但不能停步”的集體心態。這樣的團隊，不但具有極強的抗壓性，更有天然的信任和持續迭代的動力。
士氣不是激情，而是信念與機制
要提升團隊士氣，不是靠喊出來，更不是靠許愿。偉人在《毛選》中所總結的經驗，歸根結底是：目標清晰，及時認可，領導帶頭，容錯成長。
這四招相互支撐，構成一個高效能團隊的士氣系統——有方向有溫度有執行有韌性。
偉人于《毛選》中所總結的經驗，歸根到底乃是：目標清晰，及時給予認可，領導率先垂范，允許犯錯并促進成長。
此四招彼此相互支撐，構筑起一個高效能團隊的士氣體系——具備明確的方向，蘊含溫暖的氣息，擁有切實的執行，展現堅韌的特質？
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