極簡增長是AI RaaS的唯一生存之道

盛景基于多年在AI領域投資孵化方法論與大量被投項目案例，首次提出Al RaaS(Result as a Service)模式，即以極致化結果導向的AI包工頭模式，核心在于交付結果而非工具，敢于以結果作為定價、收費或盈利的依據，有望助力AI創業企業及上市公司在AI應用創新上實現爆發性增長。

日前，盛景網聯聯合創始人、首席執行官劉燕在【盛景AI RaaS聯創孵化營】上，發表了《AI RaaS極簡增長的四個核心》的主題演講，劉燕指出，極簡增長是AI RaaS的唯一生存之道。

核心觀點如下：

1、“大模型一迭代，AI應用創業就橫尸遍野”，因此AI應用創業者千萬不要站在大模型的必經之路上。只有聚焦細分市場，才能進入AI創業生存區和安全區。

2、AI Raas極簡增長的“第一性原理”，即核心客戶是誰?(一米寬)核心客戶的核心需求是什么?（一百米深）。AI RaaS的勝利，屬于一米寬戰場上挖到一百米深的人。

3、AI應用公司必須精準捕捉核心客戶的剛性需求，一米寬、一百米深，真正提供“端到端”的完整解決方案，真正解決用戶的問題。

4、1米寬=活下去：資源有限，必須聚焦；100米深=贏下去：只有極致垂直，才能建立競爭壁壘。

5、AI RaaS核心產品真正的競爭力不在AI，而在非AI。

小編將發言全文作了整理，希望對你有所啟發，enjoy~

01

只有聚焦細分市場，

才能進入AI創業生存區和安全區

“大模型一迭代，AI創業就橫尸遍野”，因此AI應用創業者千萬不要站在大模型的必經之路上。

什么是大模型的必經之路呢？這張圖展示了華為如何與其生態系統合作。通過它，我們可以清晰看到大模型迭代的路徑。

首先，基礎大模型顯然是一般AI創業者的“死亡區”。基礎大模型的典型玩家是既有的大模型公司和科技巨頭，這個領域的致命門檻是“千卡GPU集群+億級數據消耗”，一般AI創業者幾乎沒有生存空間。

接下來，會進入到行業垂類大模型，這是創業賽道的“中間區”。一些大規模和大體量的行業大模型將是大模型迭代升級的方向，比如政務基礎大模型，像華為憑借其強大的政府關系和數據獲取能力具有明顯的優勢；同時金融大模型也是大賽道大領域，在軟件和系統集成時代，大部分客戶來自金融行業。因此作為資金和技術投入最多的行業之一，也大概率將會是大模型迭代升級的方向或產業巨頭進軍的領域，比如華為和騰訊都分別推出金融大模型。

但某些相對窄眾的細分行業領域，專業創業者會有一些機會，比如礦山大模型或藥物分子大模型等。因此垂類行業大模型，視為“中間賽道”。有些領域會有大模型的涌入，而有些特別細分的賽道，尤其是涉及深度產業的領域，可能會成為高精尖創業者的機會。這些領域并非普通應用級別的創業者所能輕易進入，需要具備更深厚的行業經驗和技術積累。

再往上是場景模型，這是創業賽道的安全區。細分場景往往需要深厚的行業知識和專業經驗。例如，在工業檢測場景中，創業者需要了解生產線的工藝流程、設備特性以及質量標準等。這種專業壁壘使得大模型公司難以快速進入，為創業者提供了競爭優勢。

在許多細分場景中，數據獲取難度較大。例如，醫療影像數據受到嚴格的隱私保護法規限制，工業設備的運行數據可能分散在不同的企業中。創業者通過與特定行業客戶合作，積累獨特的數據資源，可以構建出更精準的場景模型。

同時細分場景通用模型的往往存在局限性，例如，在工業檢測中，需要模型能夠識別微小的缺陷，通用大模型可能無法達到這樣的精度。創業者可以通過對場景的深度優化，彌補通用模型的不足。

因此細分程度越高，產業壁壘和數據壁壘越顯著，大模型作為通用工具通常很難進入，對創業者來說，進入這些賽道的機會較為安全。

華為旗幟鮮明地表示，將開放生態，與大量創業者合作，細分場景就是重要和創業者合作的領域，因此創業者成功的關鍵是要學會一米寬，切入足夠細分的賽道，才能進入安全區。

02

AI RaaS的底層邏輯：

從“工具”到“結果責任”

從模式層面來看，核心邏輯是從工具到到結果導向的責任。如果你僅僅做工具，尤其是那些做得很薄很淺的工具，那么你很可能會被大模型的迭代所替代。只有當你承擔結果責任時，才能真正建立起行業壁壘。

對于工具的理解，我們千萬不能簡單化，不要小看工具。真正好用的通用工具可能是“一萬米寬，十米深”。 而大模型的就是這樣的工具。

大模型的迭代，本質上是不斷加寬應用的寬度，加深應用的深度，比如進入到通用的垂類模型領域，那也是“100米寬，10米深”。

工具的難點不是“可用”，而是“好用”，這需要大量的資金和時間投入，不僅是錢的問題，更重要的是需要投入大量的時間和工匠精神的打磨。以工業領域為例，我們一直在討論國產替代，但始終未能成功，原因就是像CAD這類軟件從“可用”到“好用”某些工業軟件甚至需要五年、十年，甚至更長的時間才能夠做到“好用”。“工具”是大模型的優勢，也是大模型的必經之路。

AI 應用創業者，千萬 不要站在大模型的必經之路上。創業者需要在某一領域成為領域專家，才能做到一米寬一百米深”，同時要做好時間和資金的準備。很多創業公司試圖做多個領域的工具，像做新能源車的檢測、螺絲螺釘檢測等，這就屬于“十米寬一米深”，最終會陷入資源有限、無法真正做深的困境。你可以在每個領域做項目，但很難成為絕對的領先者和市場覆蓋者。因此，對于工具的理解和認知，需要重新審視。

現在，很多創業者都進入到了應用層。朱嘯虎也提到，未來大模型將會消失，剩下的將是應用領域，因為很多大模型會變成類似互聯網基礎設施一樣的免費服務。這為大量真正的 AI 創業者打開了一個新的賽道。

但我對應用的理解是，不能單純地做工具，而是要以“結果”為導向。要與大模型共舞，大模型能力越強，結果效果越好，壁壘越深。這才是一個好的商業模式，才是以不變應萬變的商業模式。

為此，創業者要做到極致的細分與垂直，學會在一個小領域中做到“一米寬，一百米深”。

如何做到這一點？要實現全流程控制。為了對結果負責，必須做到端到端的控制，需要介入客戶的核心業務流程，確保每一個環節都能夠有效執行，才能最終實現商業目標。

以智能礦卡為例，運營階段不僅僅是銷售一臺車的問題。當你要進行土方開采時，解決的難題不僅是自動駕駛問題，還有調度、運輸和資產周轉率的提升。三一智礦在運營中幾乎能實現100%的車輛利用率，而另一家創業公司則只能達到75%。為什么差距如此之大？原因在于后者需要為每輛車預留20%到25%的備用車，以防車輛出現故障。然而，三一智礦利用其作為產業老炮的優勢，依托成熟的工程機械備件供應鏈，一旦發生故障，能夠迅速補充，從而極大地提高了資產利用效率。

這也反映了運營過程中對于結果負責的重要性。每一分的資產利用效率直接影響公司的凈利潤與競爭力。因此，為了保證效率和結果，我們需要全流程的控制。這意味著每個環節的優化至關重要，從而確保最終能夠實現高效且有競爭力的業務結果。全流程控制涵蓋了產業運作的各個方面，確保每個環節都能精準執行，最終實現企業的目標。

因為我們做了高風險承擔，若結果不達標，可能倒貼成本。就像經營公司一樣，每個細節的運作，哪怕是最小的環節，都會影響整體效率。甚至決定效率的可能不是你的長板，而是你的短板。因此，在進行全流程運營時，必須做到環環相扣，確保效率的最大化。只有極致垂直，才能積累足夠的場景Know-How和數據閉環，降低交付風險。

02

極簡增長是AI RaaS的

唯一生存之道

極簡增長是AI RaaS的唯一生存之道。AI應用公司必須精準捕捉核心客戶的剛性需求，一米寬、一百米深，真正提供“端到端”的完整解決方案，真正解決用戶的問題。

“一米寬”是為了活下去，因為資源有限，必須聚焦；而“100米深”是為了贏下去，只有極致垂直，才能建立競爭壁壘。

當客戶問你：“你是做什么的？”時，你如何表達自己？這正是盛景所說的“盛景天問”，它源自四個問題。

第一，你的核心客戶是誰？不論你講多少高深的技術，我總是第一個問這個問題。我發現90%以上的人都無法清晰回答這個問題，或者一回答就列出一堆客戶。

第二，核心客戶的核心需求是什么？

第三，滿足核心客戶核心需求的核心產品是什么？

第四，你的核心銷售系統是什么？

無論你身處哪個技術領域，若能清楚地回答這四個問題，那你就走在了前沿。很多人說不清楚的原因，不是表達不清，而是根本沒有想明白。所以，這就是我們在極簡增長頂層設計中的核心問題，這就是盛景天問，每天都要問，能清晰回答這四個問題，絕對是頂尖水準。

核心客戶是誰（一米寬)？核心客戶的核心需求是什么?（一百米深）？這是極簡增長的第一性原理。從來沒有人會認為“客戶、需求”不重要，但在制定增長戰略時，卻幾乎沒有企業從客戶視角來制定戰略。大家把80%甚至90%的時間花在講技術，而不是討論客戶和需求。你要讓投資人聽懂。你講技術，他們聽不懂，但如果你講客戶、講需求，投資人比你還懂。只有當投資人聽懂并認同時，他們才會對你產生興趣，問你怎么實現的，怎么滿足客戶需求的，這時你可以進入到技術細節的討論。當你進入這一階段，恭喜你，你已經吸引了投資人的注意。

所以，學會講客戶和需求。這個不僅僅是面向投資人的問題，還包括你未來的員工和合作伙伴。你要讓他們產生足夠的吸引力，讓他們愿意加入你的事業，愿意圍繞你的公司運轉。通過這種方式，你能夠讓所有人都聽懂并產生共鳴。

04

核心客戶是誰?

(一米寬）

1、聚焦核心客戶，成為細分市場領軍者

為什么要聚焦核心客戶？這不是為了聚焦而聚焦，而是只有聚焦核心客戶，才能成為細分市場的領軍者。

很多人提到聚焦時，都會問：“那你在多長時間內能占領多少市場份額？”很多人面對這個問題會啞口無言。如果你做不到這一點，那么聚焦也只是空談。

PayPal聯合創始人彼得.帝爾在他的《從0到1》中提到，創業者最大的錯誤就是一開始就瞄準一個萬億級的市場。這意味著你未能準確的劃市場類別。

他分享了自己創立PayPal的例子。在初創時，他選擇的細分市場是“eBay的賣家做支付”，當時的客戶只有2萬人。這個市場小到令他的團隊都感到沮喪，甚至覺得太小了，幾乎讓人不愿意投入。

但蒂爾告訴他的團隊，雖然市場小，但正如亞馬遜和eBay起步時都是從小市場切入的，Facebook也是從哈佛大學的學生開始，客戶只有一萬名。最重要的是，Facebook在短短十天內就占據了60%的市場份額，這才是一個偉大的開始。蒂爾的觀點是，創業第一項違反直覺的策略是，瞄準那些小市場，這些市場小到人們甚至認為她們沒有任何意義，在這些小市場中站穩腳跟，如果能擴大規模，你就能成長為壟斷性的大型企業。

我們有一個基本的方法論，從早期市場切入，稱之為“天使客戶”。不要嫌市場小，但要確保你能在市場中占據足夠的份額，這就意味著產品與市場（PMF）對齊。很多時候，客戶的獲取并非因為完成了PMF，而是通過刷臉、燒錢或用補貼等方式，這些都不能算作PMF。只有在一個細分市場占據足夠份額，才能實現PMF。這樣一來，如果你的天使市場屬于“小切口，大市場”，完成PMF后，你就有機會跨越鴻溝，從天使市場進入大眾市場，成為壟斷型的大企業。

盛景基金覆蓋的公司之一，科創板AI信創芯片第一股云天勵飛就是一個成功的案例。云天勵飛在AI視覺領域的競爭格局已經是一個“紅海”市場，商湯、曠視、海康等公司參與其中，相關公司多達840家。如何在這個紅海中脫穎而出？云天勵飛的突破正是“一米寬、100米深”的戰略。它切入了一個非常細分的市場——打拐，其首個核心客戶是深圳龍崗公安局。

雖然同樣是攝像頭，但為了解決打拐問題，必須滿足以下核心需求：第一，強識別，即無論攝像頭的光線、天氣、時間（白天或夜晚），都能準確識別臉部；第二，全識別，即使人販子戴口罩，系統也能通過人形和車輛進行識別；第三，快識別，能夠在秒級時間內檢索30億張人臉的向量數據，精準捕捉犯罪分子；第四，聯網識別，打拐犯罪往往涉及跨城市，識別系統必須和100多個城市聯網。

通過這些技術，云天勵飛能夠在打拐這一細分領域內快速取得成果。這不是簡單的工具提供，而是為公安局提供全面解決方案，確保一旦發生拐賣事件，能在最短時間內找回失蹤的孩子。為了實現這一點，云天勵飛不僅依賴AI技術，還與“天下無拐”和“寶貝回家”等線下組織戰略合作，形成了完整的業務閉環。

2017年除夕夜，云天勵飛僅用15小時便成功利用強識別、全識別、快識別和聯網識別，配合線下的戰略合作，成功找回了失蹤的孩子。這一過程中的關鍵是，孩子在從失蹤到被找回的過程中沒有意識到自己被拐賣，避免了心理創傷。因此，云天勵飛被稱為“最溫暖的AI”。這不僅是技術的成功，更是包工包料包結果，真正為結果負責。

隨著打拐技術的成功，云天勵飛的技術逐漸開始衍生應用。在深圳，警情的發案率下降了50%以上，2018年，深圳實現了“兩搶兩盜”的零案發率。云天勵飛的成功，證明了“一米寬、100米深”戰略的有效性，真正為結果負責。

從這個例子中，我們可以理解如何設計產品：專注于核心客戶，提供深度解決方案。只有做到極致的垂直，才能積累足夠的場景經驗、專業知識和數據閉環，從而提高效率，降低交易風險。

為了實現這一點，產品不僅僅依賴算法，更要在全站產品中結合算法、芯片和大數據的能力。當產品達到極致化時，競爭對手反而可以轉變為合作伙伴。以海康威視為例，當云天勵飛的產品實現芯片級別的技術突破時，海康威視決定與其合作，而不是繼續競爭。因此，專注核心客戶，做到極致化產品，就是要在細分市場中取得領導地位。

2、深挖幾層，研究“客戶的價值鏈”，實現端到端

對“一米寬”，即核心客戶的理解需要深化。不僅要關注直接客戶，還要研究客戶的價值鏈。只有充分滿足價值鏈各環節的需求，才能實現端到端的深度服務，從而為結果負責。

這一點其實與AI時代與否無關，而是商業的普適性規律存在。尤其是對于許多B2B企業來說，客戶不僅是直接客戶，還包括客戶的客戶，直到終端使用者。只有這樣，才能真正幫助客戶取得成功。

面向終端客戶，C端消費者或企業級客戶（2b/2G類） ，應從整體價值鏈視角出發，共同為終端客戶提供更好的體驗，并進而帶動整個價值鏈的共同發展，以終端客戶反向拉動的價值鏈是整個產業進步的主導力量。而對價值鏈條中的2B而言，“讓客戶成功”是其共性目標。

利樂是一個經典的案例。利樂每年在中國賺取100億，但它從未打過廣告。讓利樂賺到100億的原因不僅是它的利樂包裝（擁有5000項專利），這些專利固然重要，但僅憑這些遠遠不夠。許多曾在利樂工作的員工離開后，嘗試推出類似的產品，并以更低的價格搶占市場，但他們發現非常困難。

為什么困難呢？因為對于利樂的客戶，如蒙牛、伊利和光明，客戶買的不是利樂包，而是利樂提供的核心價值——幫助客戶成功的能力。利樂關心的不僅是制造商（乳品廠商），還關注整個價值鏈的客戶。只有當零售商愿意采購利樂包的產品，制造商才愿意繼續采購。而終端消費者的需求也非常關鍵，消費者更愿意從零售商購買利樂包的產品時，制造商才愿意采購利樂包。

利樂包最初是三角形設計，但經過與零售商的溝通，發現方形設計更適合貨架陳列。方形包裝比三角形包裝更節省空間，更利于貨架的利用率。利樂還在視覺設計上做了調整，讓消費者認為利樂包比傳統金屬罐裝更新鮮，從而增加零售商對利樂包的采購意愿。

利樂的戰略不僅限于產品本身，而是通過市場趨勢分析，幫助蒙牛、伊利等乳品公司實現細分市場的拓展和增量。利樂幫助這些公司在終端市場上既競爭又不競爭，通過細分市場的引領和教育，推動行業發展。

例如，蒙牛曾在三聚氰胺事件中遭遇危機，這時利樂的服務人員奔赴一線，幫助蒙牛進行危機公關，成功度過難關。利樂的團隊不大，但每個人都是咨詢服務人員，而非銷售人員。利樂不僅幫助客戶進行財務規劃，還提供法務支持，以幫助客戶解決問題。利樂的“銷售”方式，實際上是通過服務幫助客戶收入增長，最終實現長期采購。

總結來說，利樂賣的不是利樂包，而是“幫助客戶成功的能力”。這也反映了我們所說的“為結果負責”的理念。在AI時代，我們同樣需要繪制整個產業鏈的麻煩地圖，理解產業鏈各環節的需求，只有這樣，才能真正幫助客戶取得成功。

3、用戶主權時代，關注最終使用者

核心客戶有4個角色，決策者 / 購買者 / 施加影響者 / 使用者。以終為始，在“用戶主權時代”應將關注點更多地集中在“最終使用者（End User）”上，并以此驅動核心客戶核心需求的洞察與創新。

舉個例子來說，小天才手表的購買者是誰？是父母。父母的需求是安全，而使用者是誰？是孩子，孩子的需求是有趣、好玩和社交。因此，當你同時關注這兩個群體的需求時，你就能理解其核心需求：孩子喜歡，媽媽放心。這是小天才的成功之道。

2022年底，小天才銷量超過2000萬臺，銷售額突破100億元，2023年第二季度，出貨量以21%領先于蘋果，僅次于華為。

在AI驅動的新質生產力中，改變的不是單一企業，而是整個產業。因此，當你進入一個賽道時，目標是讓行業中的現有角色擁抱你，而非抵制你，這樣你才能順利進入該領域。要讓大家歡迎你，首先要了解他們的需求，進而形成合作或滿足他們的需求，才能真正做到順勢而為。

在盛景最近進行的海淀經濟發展趨勢研究中，我們探討了在不同技術時代成功的企業有什么共性。這一點在PC時代、互聯網時代或移動互聯網時代都能看到：頂級TOP企業在技術浪潮中成功的共性是，他們不是賣過工具或技術，而是直接提供終端客戶的服務。最典型的例子就是百度的轉型。最初，百度是給新浪提供搜索技術服務，而真正讓百度華麗轉身的是，百度越過新浪，直達個人終端，提供百度搜索，成為互聯時代的新巨頭。

此外，像小米、字節跳動等移動互聯網領域的頭部公司，都是通過直接面向終端市場，而不是單純賣技術或工具。它們將工具做成產品，直接服務終端用戶。

即便是B2B企業，頂流的優秀企業的思維和行為也是端到端，直抵終端。舉個例子，近期我與華為溝通時，討論了如何理解根技術，華為指出，技術的先進性固然重要，但更重要的是要擁有足夠的市場份額，才能稱為“根技術”。 Intel的芯片今天已經談不上有多先進，但是因為有大量的應用，今天依然是重要的“根技術”；intel市場突破最重要的戰略就是“intel inside“ ，通過品牌直接觸達C端消費者認知，將晦澀的芯片制程技術轉化為"計算力信任狀"，使技術優勢通過終端體驗被感知，當全球90%的電腦廣告都帶著"Intel Inside"標識時，X86架構就成為行業標準與根技術。

華為在發展中的兩次重要的根技術突破，一次是Mate60的推出，意味著華為芯片硬件根技術的突破；還有就是伴著的新能源車的崛起，內置的鴻蒙系統意味著軟件根技術的突破。

芯片和鴻蒙系統是都是2b的業務，但是當華為無論是自營，還是帶動產業生態的合作，并非僅僅依靠技術本身，而是通過終端設備將其推廣，最終推動了市場的接受。

DeepSeek也通過終端應用場景實現了突破。我們都知道DeepSeek是幻方量化孵化的，核心場景就是解決量化交易中的速度問題，有一句話對DeepSeek的技術突破詮釋得很經典：“有網友表示：如果有一群嫌CUDA太慢而使用PTX，那一定是錢量化交易員”；量化交易是以毫秒甚至微秒為單位的極速交易，不僅是時間維度的極限，更是結果可靠性極限：因此每個推理錯誤對量化交易而言都是直接對應真金白銀損失，容錯率趨近于零；以結果為導向的苛刻的交易場景倒逼了DeepSeek在大模型領域根技術的突破。

因此，對于B2B企業來說，如何為結果負責，如何讓客戶取得成功至關重要。要做到這一點，就必須實現端到端，關注客戶價值鏈的每一個環節，關注最終端，才能真正為結果負責。

如何成為優秀的大企業？要實現端到端的服務。無論是硬件、算法、模型、應用層面的公司，以“端到端”為終極商業模式創新，才能成就規模大公司。

為什么說AI RaaS是AI應用終局，而不是中局？只有極致化結果導向，讓客戶取得成功，深度客戶價值鏈研究，實現端到端的服務，這是商業的普適規律。

在AI RaaS中，首先要聚焦核心客戶。聚焦核心客戶，即“一米寬”，是為了生存，因為資源有限，必須聚焦。而聚焦核心客戶的最終目的是成為細分市場的領導者。如果不能成為領導者，那么這“一米寬”就沒有意義。還要深挖客戶價值鏈，實現端到端的服務，這樣才能為結果負責，在小切口、大市場中找到突破，開創真正的商業未來。

05

核心客戶的核心需求是什么?

（一百米深）

聚焦核心客戶的目的是挖掘核心需求。核心需求的進階特征是“剛高海”。“剛需”是基礎，“高頻”是加分項，“海量”是大企業的前提。

1、剛需是基礎

什么是剛需？我特別喜歡用美國YC課堂的一句話：“真正的剛需是找到客戶頭發上著火的需求。”這句話的意思是，當客戶面臨緊急問題時，滅火將是他最關心的事情。無論是餓了要吃飯，還是剛經歷分手的傷感，或者即將遲到的開會，滅火永遠是第一位的。當你能遞給客戶一根水管時，你提供了完美的解決方案，但如果你遞給他磚頭，他也會拿磚頭砸自己的頭來滅火。這意味著，如果你能找到一個非常嚴重的問題，客戶愿意嘗試一個不完美的解決方案。

這也解釋了很多創業者為什么沒有收入，客戶為什么不買單——不是因為他們的方案不成熟、不完美。而是你你沒有找打真正的剛需；如果是真正的剛需，即便方案不完美，客戶也會愿意嘗試和使用它。

這種情況最典型的例子是AI創業領域，尤其是在中石油、中石化或中廣核等大企業中。這些企業面臨的核心剛需之一是2035年的新質生產力。為了應對這一挑戰，這些企業會發布課題，邀請創業者合作。

例如，箴理科技（盛景投資的公司）進入了核工業的供應商白名單。作為成立不到一年的公司，通常是不可能進入的，但它因為能幫助解決核工業某個領域的新質生產力問題，因此被破格接受。這就是找到剛需的例子，客戶即便方案不完美，也愿意和你合作。

如果你覺得方案不完美而客戶不買單，那就要反思是否找到了真正的剛需。對于AI創業者來說，關鍵是與投資人、合作伙伴以及未來的團隊講清楚核心客戶和核心需求，而不僅僅是堆砌技術。

在中關村論壇上，朱嘯虎提到正在批量退出人形機器人項目，因為這些項目過于炫耀技術，卻沒有找到合適的場景和需求。這造成了某頭部人形機器人公司估值暴跌70%”。因此，“別被技術參數忽悠，去菜市場看看攤主愿不愿意掏錢！”

喬布斯回歸蘋果時，曾遭到許多技術專家的挑戰。某位技術大拿問他：“你回到蘋果，想做什么？”他講了一大堆關于蘋果技術的內容。

當時現場一度很尷尬，喬布斯是這樣應對的，他談到了蘋果歷史上一款優秀的產品——打印機。雖然它有許多高精尖技術，但喬布斯指出，客戶并不關心這些技術，他們關心的是：“當你拿出一張紙，打印出來的紙是不是他們需要的？”

喬布斯的意思很明確：蘋果的戰略和愿景必須從用戶需求出發，再反推所需的技術，而不能從技術出發去思考如何賣出去。簡單來說，客戶不關心你有多少厲害的技術，你提到很多厲害的技術，從用戶需求角度，他們根本不會用。他們只關心產品是否能滿足他們的需求。

這也告訴我們，不要一開始就炫耀技術，創業者應該首先講客戶需求，而不是一堆技術參數。技術是論據，它解釋你為什么能實現客戶需求，為什么能構建競爭壁壘。前期，首先要清楚地解釋客戶和需求，只有這樣，才能引領研發團隊、吸引合作伙伴，并獲得資金和資本支持。

AI RaaS的剛需強度取決于“離錢有多近”，越直接為企業創造收入或控制核心成本，需求越剛性。我們可以將需求分為三個級別：A級剛需、B級剛需和C級剛需。

A 級剛需：最強的剛需，直接為盈利負責。AI 的核心邏輯是，不僅是工具，而是直接掌握利潤池，成為產業的核心驅動力。比如KoBold Metals通過 AI 發現礦產，甚至用 AI 形成完整的業務銷售閉環。馬斯克的Robotaxi通過無人駕駛實現成本下降至有人駕駛的十分之一，徹底改變了商業模式。從產業本身出發，這類企業能獲取最大的利潤池和產業收益。AI 找礦使得礦主變成“新貴”，而機器人則會替代傳統工作，實現商業模式的質變。

B 級剛需：為客戶的業務增長負責。其核心邏輯是，重構整個業務流程，拉升收入，并按效果付費。Sierra 的AI客服 不僅替代客服員工，而是直接為收入增長負責，深度嵌入到交易鏈，從營銷到成交的全流程。B 級剛需的企業將會替代傳統的中間商，類似于代理收益的交易分成。

C 級剛需：解決成本效率問題，為降低成本和提高效率負責。這種需求通常由 AI Agent 替代傳統人工或工具來完成。比如，一個 AI Agent 可以替代五個員工，或替代一些標準化、可復用的工作，如客服、審核、文檔處理等。要實現這一點，往往需要 AI 加線下的模式。

例如，今日人才做AI政務，不是單純的AI技術，尤其是在早期技術還需要不斷持續的訓練和完善，而是通過 AI 和人工結合，確保按政府的場景要求直接交付符合要求的結果文件。因為不是賣技術，而是賣結果， AI RaaS為結果負責也帶來更大的利潤池和盈利空間。

朱嘯虎也在表達類似的觀點，強調 AI 需要為結果負責，即使技術不成熟，50% AI 和 50% 人工也能達成目標，隨著迭代，AI 的比例會逐漸增加，最終實現高效的 AI 技術和自學習能力。人工智能加人工的模式，能逐步替代人工成本，提升效率。所以升級玩家會是AI數智員工，他可能獲得的是人力資源的收益。

在討論AI RAAS的剛需時，最關鍵的一點是結果必須可量化。客戶不關心技術指標，比如準確率或某些特征值。客戶關心的是真正的結果：例如，你能幫助我降低多少成本？—— “我減少了30%的人力審核”；你能幫助我提高多少收入？——“我的GMV提高了15%”；你能幫助我規避多少風險？——“我減少了50%的欺詐和損失”。這些才是客戶關心的關鍵。

若你與客戶溝通時，能告訴他們通過某個功能省了多少錢或賺了多少錢，那么這就是真正的AI剛需，因為結果和錢直接掛鉤。反之，如果客戶關注的只是你使用的算法框架，那么說明你還沒有真正達到結果導向的服務階段。

未來的AI RAAS公司需要讓技術徹底隱形，專注于顯現商業價值。因此，我們要強調：在客戶溝通中，技術隱形，商業價值凸顯。只有當技術徹底隱形，客戶才會關注真正的結果。

2、高頻是重要加分，海量是成為大企業的關鍵維度

通常，前文提到的ABC三類剛需基本都是高頻需求。為什么？因為大多數剛需是日常不斷發生的，舉個例子，員工每天都需要上班，企業每天都需要賺錢，這種高頻的需求自然屬于剛需。

同時，海量是大企業的關鍵所在。企業家或創業者如立志打造一家大型企業，往往需要立足大市場，這就要求其所滿足的核心客戶的核心需求是“海量需求”。當然，所滿足需求是否屬于“海量”需有效量化評估。市場空間到底有多大？十億元、百億元、千億元？通常不能低于百億元市場，否則就不夠“海量”，即市場空間有限，容易遇到增長天花板。

“海量”與“聚焦”并不矛盾，企業需要找到“小切口、大市場”，所謂“一根針，戳破天”，“一根針”表明足夠聚焦，“戳破天”表明市場空間足夠大。“一根針，戳出了洞”則表明市場空間有限。

市場空間的大小決定了能否成為行業巨頭。如果你只做工具，市場往往小而有限，工具可能只占財務報表中1%到2%的收益空間。但如果你為結果負責，回到物理世界并負責交易和人力資源，你的小切口才能變成大市場。比如，你是C級玩家，你將成為新的人力資源的提供者，比如前面談到的今日人才，它獲得的政府的財政支出不是IT費用，而是人力資源費用，也就是成為深圳首批占編制的政府雇傭的“數智人；而人力資源支出占財務報表的20%，盈利空間是IT費用的20倍；如果你是B級玩家，為銷售和營銷結果負責，這將在占到整個財務費用支持的40-60%，是更大的市場空間；如果你是A級玩家，你將成為新的產業巨頭，恭喜你，你將擁有整個產業收益。

06

滿足核心客戶核心需求的

核心產品是什么？

1、核心產品的夢想:“10倍好產品”

在AI時代，核心產品的要求變得更高。《從0到1》作者彼得·蒂爾提出了“十倍好理論”：“一個新創企業，要想獲得快速成長，其提供的解決方案要比現有方案好10倍以上，這個好10倍，可以是成本低10倍，效能強10倍，或易用性優10倍”。這種“夢想值”在AI時代已經成為“現實值”。

過去，提升20%或30%的效能可能已足夠，但在AI時代，這個提升遠遠不夠。只有5倍、10倍+的效能改善才能獲得上牌桌的機會。

因為AI時代，新技術往往會伴隨著客戶的組織變革阻力、成本甚至風險，這是巨大的“隱性”成本，需要推動至少五倍、十倍甚至更大的價值創造，如果不足以覆蓋這些“隱性成本”，客戶很難真正有意愿購買新產品或新服務，這就是一個“偽剛需”。

例如，盛景投資的“Ai for Science”項目深勢科技，通過“AI+分子模擬”，切入藥物和材料領域，打造自然學科界的GPT。

深勢科技在原子數量比較多的體系中，甚至比原來的方法快幾十億倍，原來只能算幾十個原子或上百個原子的體系，用AI 可以算幾百萬個原子，幾億個甚至幾十億個原子，原來算不了的材料或藥物的性質提供了一種新的解決方案。

深勢科技大大超越了五倍好或十倍好的標準，得到了寧德時代、中國石化、寶潔等公司的戰略合作。

2、AI RaaS的核心產品，提供完整解決方案

核心產品針對AI RaaS另一個特征是，提供為結果負責的完整解決方案。不是薄薄的工具，而是深度服務和競爭壁壘的構建。

舉個例子，Deel，全球人力資源招聘和薪酬獨角獸，創立者是東北姑娘王朔。它的市場切口很小，但為何能成為獨角獸？原因在于它的完整解決方案，它曾經有一個slogen，“五分鐘內幫助客戶在全球任何地方找到所需員工”。

為了實現這個結果，Deel的不僅依賴于AI技術，比如智能入職流程，通過 AI 技術，Deel 能夠快速生成符合當地法規的雇傭合同，自動處理法律文件，將入職時間縮短至僅 5 分鐘。再比如全球薪資管理，AI 技術可以幫助企業統一查看所有員工的工資情況，并用員工所在地的貨幣為他們支付工資，確保稅務扣繳和合規申報的準確性。

但是AI技術只是冰山上面的東西，真正冰山下面的是什么呢？是線下團隊的布局，這是他們的核心壁壘。

Deel 擁有超過 200 名本地法律專家，他們分布在150 多個國家和地區，為企業提供專業的合規建議和支持。這些專家深入了解當地的法律法規、文化特點和商業環境，能夠幫助企業快速適應不同國家的雇傭要求。

Deel 的線下團隊還包括專業的客戶服務人員，他們通過聊天、電子郵件、電話、屏幕共享等多種方式，為客戶提供全天候的支持。無論是管理員還是普通員工，都能獲得及時的幫助和指導。

雖然 Deel 的員工主要通過遠程辦公，但其產品與技術研發團隊遍布全球，不斷優化和升級平臺的功能。他們結合AI 技術和用戶反饋，持續推出新的服務和工具，以滿足企業在全球人力資源管理方面的需求。

Deel 還有專門的市場拓展團隊，負責與全球各地的企業建立合作關系，推廣其一體化人力資源平臺。通過與不同行業的企業合作，Deel 不斷擴大其市場份額，并根據客戶的需求調整和優化服務內容。

頂級AI RaaS企業的共同點是：它們不賣技術，而是賣“確定性的結果”。因為客戶購買的并非算法，而是“確保我的全球雇傭零風險”“保證我的供應鏈不斷貨”等具體業務結果。

因此真正的AI RaaS（AI as a Service）企業，其核心產品不是簡單的技術工具，而是深度綁定客戶業務目標、為最終結果負責的完整解決方案。這種模式的關鍵在于，它不僅提供AI能力，還構建了從技術到運營的全鏈條閉環，未來的AI競爭，將是“技術密度×服務深度”的較量——誰能用AI重構行業價值鏈，同時扎根本地化運營，定義新一代的根服務，形成難以復制的競爭壁壘。

3、AI RaaS核心產品真正的競爭力不在AI，而在非AI

AI RaaS核心產品真正的核心競爭力不在于AI，而在于非AI的部分。

要在AI時代成功，必須專注于垂直賽道。創業者要構建完整的解決方案，“一米寬是為了生活下去，100米深是為了贏下去”。隨著通用AI技術（如大模型API）日趨平權化，AI RaaS核心產品必須具備垂直場景的專屬數據、流程優化能力、產業線下能力，才能構建護城河。

隨著AI技術的日益平權化，深度就意味著要深入垂直領域，掌握專屬數據、流程優化能力以及產業線下能力，從而真正構建你的競爭壁壘。

例如，AI礦卡不僅僅涉及自動駕駛，還包括供應鏈配送能力，這將極大提高資產效率。類似地，KoBold的真正壁壘不在算法，而是在地質數據以及礦權談判能力。

特斯拉的核心競爭力也不單純是自動駕駛，而是海量的駕駛數據和充電樁網絡。特斯拉能夠成功的原因不僅是技術，還包括它在全球范圍內的充電基礎設施。而理想汽車在上海市場遭遇重創，原因就是它沒有完善的充電樁布局。盡管它投入大量銷售力量，最終未能支持客戶需求，因此不得不調整戰略。

要體現極致的核心產品解決方案，你必須成為垂直賽道的產業壟斷者。你只有在特定的賽道內積累足夠的數據、算法和產業能力，才能做到最優的擴張與復制，實現研發的規模經濟。不能僅僅做泛化的項目，要避免傳統外包的陷阱，例如做A項目時用一種算法，做B項目時換一種算法，這樣會陷入研發規模不經濟的陷阱。

AI RaaS核心產品的競爭力體現在對垂直場景的極致滲透，這分為四個層級：

第一層，需要深度的技術匹配。例如，無人礦卡不僅需要解決自動駕駛問題，還要應對礦山環境中的高粉塵和視覺干擾等挑戰。只有深入到這一細分場景，你才能知道需要解決的技術適配問題。

第二 ，要進行流程重構，比如像Sierra將AI直接嵌入客戶CRM系統，跳過了傳統的人工調度崗位。通過這樣的流程創新，能夠大幅提高效率。

第三，要形成數據閉環，通過實時反饋和優化來持續提升服務，比如Kobold用鉆井數據迭代勘探算法。

第四層，成功的AI應用必須具備生態綁定。通過掌握稀缺資源并構建龐大的生態結構，你能更好地控制客戶和市場。

每深入一層，客戶替換成本指數級上升。換句話說，客戶想替代你的成本越高，企業的核心競爭力就越強。這就是你的客戶能跟你一生一世的核心原因。

4、聚焦核心產品，打造爆款

敢于長期投入核心產品，打造成爆款產品，銷量起來了，品牌美譽度就會大幅提升，客戶流量就會顯著增加，就會帶動其他產品的關聯性銷售。

所謂“一人得道雞犬升天”。比如，瑞幸咖啡通過“生椰拿鐵”這一爆品從困境中走出，一年之后，就扭虧為盈。AI領域，云天勵飛以“打拐場景切入“，把”深目“作為核心產品，動態人像識別系統通過25像素眼部特征鎖定，實現“億萬人臉，秒級定位”， 以“天下無拐“作為結果導向的目標， 與“寶貝回家”公益組織深度合作累計協助警方破案超1萬起，找回160名失蹤兒童，被譽為”最溫暖的AI，并且核心產品極致化，實現算法、芯片、大數據全棧式AI能力，在激烈的AI視覺的競爭中異軍突起，成為科創板AI信創芯片第一股；今天，云天勵飛產品進一步有延展，圍繞城市治理構建城市智能體，實現爆品破局到生態繁榮的進化，一人得道，雞犬升天。

因此，核心產品的打造要聚焦，少即是多，只有通過聚焦核心產品，企業才能實現更快的增長和更高的盈利。更少的選擇，可以降低消費者購買時的決策成本；通過更簡單的研發、生產和采購體系，降低運營成本。聚焦核心產品企業有更好的利潤，也給客戶帶來了更高的性價比，實現良性循環和多贏。

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核心產品的核心銷售系統是什么？

為什么我一直強調聚焦？因為不同的客戶類型決定了不同的銷售體系，要以終為始確定核心銷售系統，你面對的大中型客戶、中小型客戶還是個人消費者，你的銷售策略就會不同。例如，直銷、協銷、渠道銷售、電商、直播、連鎖等，都有不同的運作方式。

對于大客戶，一定要懂得直銷，并像阿里一樣構建強大的銷售團隊。我們說大客戶是金子，但它要求逐一去開拓。對于中小企業，中小企業可以說是“銀子”，但是是一地碎銀子，銷售效率遠遠不夠，所以你要學會混銷。我發現阿里的人非常擅長做推銷，因此中小企業要學會混合銷售策略。如果你的產品走的是渠道，你一定要賦能合作伙伴，而不是把合作伙伴當成下水道。

如果你做的是消費品，要通過大流量起盤，必須構建分布式的流量基地；如果你是做連鎖的，應該先自營，再通過深度賦能的加盟模式拓展。

新時代的營銷手段層出不窮，要敢于創新，但也要考慮合規性問題。就像牛鞭效應，前期積累多，后期復雜度會幾何級增加。每增加一個環節，都意味著更多的人力、物力、財力。最終。投入如果不能夠力出一孔，就很難做到極致聚焦，利出一孔。所以，前期需要定好方向，后期才能做到清晰而有力。

總計一下，極簡增長的核心在于四個靈魂拷問，也就是盛景天問，要做到天天問、人人問。

重點是清楚地定義你的核心客戶。講清楚這一點的目的是讓你活下來，聚焦核心客戶，從而成為細分市場的引領者。要確保你能夠沿著客戶價值鏈深入，關心客戶的客戶、客戶的客戶的客戶，直到端到端，關注決策者、影響者、采購者和使用者。若你的客戶很多、復雜，無法清晰地描述和理解，問問自己，是否能清晰地做到這一點？如果不能，執行起來將很難。

我們必須聚焦核心客戶的核心需求，“一米寬”的目的是為了達到“100米深”。你需要思考你的市場定位——是A級、B級、還是C級剛需？你的技術深度能達到多少（L1, L2, L3, L4）？這決定了你的競爭壁壘，也決定了客戶的長期綁定性，這樣才能形成樓梯效應。“樓梯效應”意味著客戶的留存率足夠高時，你未來的盈利空間將可以預見。

接著談到核心產品，AI創業者需要學會“一人得道，雞犬升天”，聚焦核心產品，同時確保AI產品不僅僅是淺薄的工具，而是一個完整的解決方案。

對于核心銷售系統，因為不同客戶的需求不同，你的銷售策略也應有所不同。面對有限的資源，你需要確保前期的戰略定得清晰，避免后期的混亂和糾結。沒有明確的戰略和定位，你就會陷入“錯配”，也就是內耗。內耗比內卷更可怕——內卷是在和外部競爭者競爭，內耗則是在和自己作斗爭。我們需要確保資源聚焦，打破內耗，力出一孔。

因此，極簡增長是AI RaaS成功的唯一之道。“一米寬活下去，100米深贏下去”。資源有限，必須聚焦，而只有極致的垂直深耕，才能建立競爭壁壘。

AI RaaS的勝利屬于在“1米寬的戰場上挖到100米深”的人。與各位共勉，希望在AI大爆發的時代，看到大家的成就和成長。

人生只有四千周，而企業生存期更短，跨越10年經營期的企業少之又少，企業要想有質量地活下去，活得更好更久，“極簡增長”就是看透并掌控事物本質的那個關鍵點。

選對了路，路就不會遠。盛景推出《極簡增長 立竿見影》在線課程，期望能夠幫助更多的企業走上增長道路。未來有多近，在于我們已經走了多遠。未來有多遠，在于我們與誰同行。期待與你同行、共勉。

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