黃仁勛怎么解決內(nèi)斗？

人們對AI的未來有多看重，當下的英偉達就承受了多少贊譽和質(zhì)疑。

如今英偉達市值超3萬億美元，巨額利益的背后，是全球各國因這個「AI賣鏟人」而感到的不安——12月9日晚7點半，中國國家市場監(jiān)督管理總局發(fā)布公告稱，英偉達因涉嫌違反《中華人民共和國反壟斷法》和市場監(jiān)管總局2020年第16號公告，被市場監(jiān)督管理總局立案調(diào)查。在此之前，法國、美國、歐盟已宣布對其展開反壟斷調(diào)查。

盡管爭議纏身，但作為當下最成功的企業(yè)之一，英偉達的發(fā)展和經(jīng)營之道值得我們研究。

和別的硅谷科技企業(yè)相比，英偉達相當獨特——至今仍由創(chuàng)始人黃仁勛運營管理，而他擔任CEO已超過30年，比杰夫·貝佐斯在亞馬遜的27年、比爾·蓋茨在微軟的25年以及史蒂夫·喬布斯在蘋果的第二任期14年還要長。可以說，英偉達與黃仁勛本人牢牢綁定，我們無法想象一個沒有黃仁勛的英偉達。

那么，黃仁勛在英偉達內(nèi)部是什么樣的？和外界看到的他相比，有什么不同？

獲中信出版集團授權(quán)，今天我們和大家分享《英偉達之道》中的部分內(nèi)容，從中你能看到工作狀態(tài)下更真實的黃仁勛。

來源：《英偉達之道》

作者：[美] 金泰

出版方：中信出版集團

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號“馮侖風馬牛”

今天只上半天班嗎？

1997年12月，杰夫·里巴爾被英偉達從AMD挖了過來，擔任英偉達的首席財務官，他發(fā)現(xiàn)他的新老板黃仁勛有兩個顯著的特點：極具說服力，并且非常勤奮。

「可能有人比我更聰明，」黃仁勛曾對他的高管團隊說，「 但沒人比我更努力。」 他通常從早上9點一直工作到深夜12點，而他的工程師也覺得有必要保持類似的工作時長。

「我常常對AMD、英特爾或者其他公司的人說，如果他們想了解英偉達到底是怎樣運營的，只需要在周末去公司停車場看看就知道了。那里總是熙來攘往。」里巴爾說道。

即使是市場部門員工，每周工作60~80個小時、周六加班也是常態(tài)。公司市場總監(jiān)安德魯·洛根記得有一次他從辦公室離開，準備帶妻子去看晚上9:30的電影《泰坦尼克號》。在他走出去的時候，同事朝他喊道：「哦，安德魯，今天只上半天班嗎？」

測試人員亨利·萊文回憶道，他無論工作到多晚，都不會孤單。即使工作到晚上10點甚至更晚，英偉達的圖形架構(gòu)師也依然在白板前，熱烈討論著芯片優(yōu)化和渲染技術。他的同事兼材料總監(jiān)伊恩·西烏在腦海深處保留了這樣的畫面：同事們帶了睡袋到公司，工作到深夜，甚至周末也在加班。他們甚至會帶著孩子來公司，這樣他們就可以在不離開工作場所的同時與家人相聚。

「我們一直在拼命工作。」西烏說。他對辦公室里的團隊精神和與同事之間的緊密協(xié)作有著美好的回憶。

杰夫·里巴爾很少工作到午夜，但他通常會很早來到公司。他很快意識到，在辦公室坐得離CEO黃仁勛太近有一個「壞處」：他往往是黃仁勛早晨最先看到的人。而黃仁勛有一個習慣：他喜歡把工作中的牢騷發(fā)泄到每天早上他遇到的第一個人身上，不管這個人是誰。

「黃仁勛常常整晚都在思考產(chǎn)品或營銷，」里巴爾說，「這些問題幾乎和財務無關。但這并不重要，如果早上我先遇到他，我就會是第一個承受他怒火的人。」

一天中，在英偉達總部的任何地方，人們都可能會遭遇黃仁勛「突襲式」的質(zhì)問。技術營銷工程師肯尼思·赫爾利記得，有一次他在衛(wèi)生間，黃仁勛正好走到他旁邊的小便池。

「我不是那種喜歡在洗手間聊天的人。」赫爾利說。

但黃仁勛可不管這些。「嘿，最近怎么樣？」他問道。赫爾利隨口說「沒什么特別的」，然后黃仁勛立刻投來懷疑的目光。赫爾利頓時心里警鈴大作：「我可能要被炒魷魚了，因為他會以為我什么都沒做，他可能會懷疑我在英偉達到底做了什么。」

為了挽回局面，赫爾利趕緊列舉了他正在處理的20件工作，從說服開發(fā)者購買英偉達最新的顯卡到教他們怎么用新的顯卡開發(fā)新的功能。

「那就好。」黃仁勛回答道，他明顯對這次回答滿意了許多。

勝負欲極強的小氣老板

黃仁勛的競爭意識經(jīng)常能激勵員工做出非凡的成績，但也能暴露出這位CEO小氣的一面。

芯片測試員哈里·萊文在RIVA 128開發(fā)期間經(jīng)常工作到深夜。有一次，他在英偉達總部的公共乒乓球桌上，向黃仁勛發(fā)起了挑戰(zhàn)。他知道黃仁勛在青少年時期曾是美國排名靠前的乒乓球選手，并且也熟悉黃仁勛在商業(yè)上的勝負欲。但萊文沒意識到，黃仁勛對任何形式的競爭——無論是專業(yè)的還是娛樂的——都有著同樣的勝負欲。萊文自認為是一個水平還不錯的業(yè)余玩家，但他從沒想到會被老板「修理」得如此慘烈。

「他簡直把我打得落花流水，」萊文說，「比賽是21分制，而我通常只能得一兩分。那真是一場閃電戰(zhàn)。」

黃仁勛的競爭心極強，甚至他在明知和員工相比處于劣勢時，也會發(fā)起挑戰(zhàn)。 首席財務官杰夫·里巴爾在高中時曾是美國排名前50的國際象棋選手，但他的老板無法接受有人比自己強。

「黃仁勛知道我的國際象棋實力。但作為一心求勝的人，他堅信自己比我聰明，可以打敗我，」里巴爾說，「無論如何他也不可能打敗我，不過他還是嘗試了。」

黃仁勛試圖通過「死記硬背」的方式，來縮小他和里巴爾的實力差距。他記住了許多國際象棋的開局、走法等定式，希望能占據(jù)主動，但里巴爾發(fā)現(xiàn)，黃仁勛的棋風過于套路化。每當看到黃仁勛的標準開局時，里巴爾就會用不尋常的走法打破黃仁勛的策略。每次黃仁勛輸棋后，都會揮臂撥倒棋盤上的棋子，憤然離去。之后不久，他就會要求里巴爾和他在乒乓球桌上再大戰(zhàn)一場。里巴爾欣然接受，他知道黃仁勛這是把競爭轉(zhuǎn)移到自己更擅長的領域。

「他打乒乓球確實很厲害，」里巴爾回憶道，「我的水平只能算一般，但他會毫不留情地『復仇』。在乒乓球上擊敗我，可以緩解他在國際象棋上輸給我的挫敗感。」

我不喜歡放棄別人

創(chuàng)建CUDA并開啟GPU通用計算時代的英偉達，與1993年在丹尼餐廳初創(chuàng)的英偉達，有許多共同之處。它仍然最看重技術技能和竭盡全力的態(tài)度。它所做的戰(zhàn)略決策依然是為了長期發(fā)展，而不是試圖在短期內(nèi)刺激股價。它仍然以一個領先企業(yè)在動蕩行業(yè)中所必需的偏執(zhí)來運作，總是試圖在公司開始走向沒落和淘汰之前就糾正方向。其CEO仍然直接管理公司，深度參與產(chǎn)品決策、銷售談判、投資者關系等事務。

然而，黃仁勛與員工的關系發(fā)生了變化。

2010年的英偉達，已經(jīng)不再是一個只有幾十名員工的初創(chuàng)公司。初創(chuàng)時期，黃仁勛可以安排與每位員工面對面交流的時間，無論他們的級別或崗位如何。而到了2010年，公司有5700名員工，其中許多人在位于圣克拉拉的總部工作，公司在北美、歐洲和亞洲也有分支機構(gòu)。

黃仁勛了解到，隨著來自四面八方的人加入，公司文化往往會衰微，而文化的衰微可能會影響產(chǎn)品質(zhì)量——正如公司從基于NV30的GeForce FX 5800 Ultra上的「吹葉機」風扇中所學到的那樣。當公司規(guī)模較小時，黃仁勛總是盡可能多地給予員工直接反饋，從而持續(xù)強化他的原則，并確保每個人都清楚他的期望。然而，在新的、規(guī)模更大的英偉達，他發(fā)現(xiàn)很難始終如一地與所有員工進行溝通。

黃仁勛決定在一些大型會議中直接批評員工，以便讓更多人能從每個錯誤中汲取經(jīng)驗。

「我就在那兒這樣做了，我在所有人面前給出反饋，」他說，「反饋就是學習。為什么只有你一個人應該學到這些？既然因為你犯的一些錯誤或做的傻事，才造成了現(xiàn)在的狀況，那我們所有人都應該利用這個機會，汲取經(jīng)驗。」

黃仁勛在所有場合都展現(xiàn)了他標志性的直率和急躁。他經(jīng)常不分場合直接訓斥某人長達15分鐘。

「他一直都是這樣。不僅是在全公司會議上，在一些較小的會議或協(xié)調(diào)會議上也是如此，」一位英偉達前高管說，「他不能放任不管。他就是要讓它有點兒懲罰性。」

一個著名的例子發(fā)生在英偉達推出Tegra 3芯片時，當時公司首次進軍手機和平板電腦市場。在2011年一次全體員工會議上，黃仁勛對工作進行點評，他要求攝影師將鏡頭鎖定Tegra 3的項目經(jīng)理邁克·雷菲爾德，并不斷放大鏡頭。當每位觀眾都清楚地看到雷菲爾德的臉時，黃仁勛開始批評他。

「邁克，」他說，「你必須搞定Tegra芯片。你必須把Tegra芯片做好。伙計們，這是一個不會做業(yè)務的例子。」

「這是我見過的最尷尬、最羞辱人的事情。」另一位英偉達前員工說。當被問及此事時，雷菲爾德后來在一封電子郵件中說「那不是我唯一一次被黃仁勛‘踢屁股’」，并在評論末尾加上了一個笑臉。Tegra芯片發(fā)布后不滿一年——比原定發(fā)布計劃晚了近8個月——他就離開了英偉達。不是被炒魷魚，而是自愿辭職。

黃仁勛有時的嚴厲做法是有意為之。他知道人難免會失敗，尤其是在高壓行業(yè)。他希望為員工提供更多證明自己的機會，也相信他們在任何情況下都只需要一兩次「頓悟時刻」，就能自己解決問題。

「我不喜歡放棄別人，」黃仁勛說，「我寧愿磨煉他們，讓他們變得偉大。」

這種方式并不是為了炫耀他比員工聰明多少。相反，他認為這是防止自滿的方法，大家的時間最好是花費在解決下一個問題上。表揚有時候是一種干擾，最致命的錯誤是回顧過去的成就，仿佛它們能保護你免受未來的威脅。

前銷售和營銷高管丹·維沃利記得，在英偉達為GeForce 256舉辦的一次營銷活動的第二天，他開車去辦公室時接到了黃仁勛的電話。「發(fā)布會進行得怎么樣？」黃仁勛問。然后，維沃利滔滔不絕地講了5分鐘，他認為這次活動的每一個環(huán)節(jié)都很成功。「嗯，嗯，嗯。」黃仁勛說。隨后維沃利停止了匯報，黃仁勛問：「你能做得更好嗎？」

「他就是這么說的。沒有『好樣的』，也沒有『干得好』。沒有這些。你覺得自己做得有多好并不重要，」維沃利說，「感到自豪是可以的，但最重要的是努力改進。」

黃仁勛對自己也一點兒都不寬容。銷售高管安東尼·梅代羅斯回憶起一次會議，顯露出黃仁勛的一個習慣，甚至可以說是自我批評的積極實踐。

「我永遠不會忘記這個經(jīng)歷。我們做得非常出色，剛剛打破了季度紀錄。然后，在我們的季度評審會議上，黃仁勛站在我們面前。」

黃仁勛說的第一句話是：「我每天早上照鏡子時都會說，『你很糟糕。』」

梅代羅斯感到震驚，一個如此成功的人怎么還會有這種想法。無論是好還是壞，黃仁勛都希望英偉達其他所有人對自己的本職工作采取同樣的態(tài)度。做好自己的工作，不要太自滿于過去，要專注于未來。

一家能吸引優(yōu)秀人才的公司

黃仁勛做事直接的風格，也在公司成長過程中塑造了英偉達的公司架構(gòu)。

早期，英偉達因為內(nèi)部協(xié)調(diào)不力，幾乎自毀前程——芯片的策略與市場需求不符，例如NV1；或者一款優(yōu)秀的芯片卻因制造方面執(zhí)行不力而受阻，例如RIVA 128；又或者與關鍵合作伙伴的爭端導致一系列技術問題，最終導致整個芯片系列的失敗，例如NV30。

在以上三種情況中，黃仁勛并沒有將失敗歸咎于外部因素，而是僅僅歸咎于英偉達無法擺脫的自身困境。「當我們還是一家小公司時，」他說，「我們就存在嚴重的官僚主義，辦公室政治無處不在。」

隨著時間推移，黃仁勛思考著如何從零開始創(chuàng)建一個理想的組織。他意識到他會選擇一個更扁平化的架構(gòu)，以便員工能夠更加獨立地行動。他還發(fā)現(xiàn)，扁平化的結(jié)構(gòu)可以淘汰那些不習慣獨立思考、完全依賴指示才會行動的低績效人員。「我想創(chuàng)建一家能吸引優(yōu)秀人才的公司。」他說。

黃仁勛認為，傳統(tǒng)的金字塔式企業(yè)架構(gòu)——頂層是高管團隊，中間是中層管理人員，底層是基層工作員工的模式——與培養(yǎng)卓越背道而馳。他不會采用金字塔式結(jié)構(gòu)，而是將英偉達重塑為更像計算機堆棧或短圓柱體的結(jié)構(gòu)。

堆棧（stack）的簡 易示意圖

「第一層是高級人員，」黃仁勛說，「你幾乎不需要對他們進行管理，他們知道自己在做什么，他們是各自領域的專家。」黃仁勛不想在他們的職業(yè)指導上花費時間——因為他們中的大多數(shù)人已經(jīng)達到了職業(yè)生涯的巔峰。因此，至少在涉及開放性話題時，他很少與他的直接下屬進行一對一的會議。相反，黃仁勛專注于為他們提供來自整個組織的信息，以及他自己的戰(zhàn)略指導。這將確保業(yè)務的每個部分都能協(xié)調(diào)一致，使黃仁勛以真正增加價值的方式管理更多的高管。

英偉達目前的結(jié)構(gòu)與大多數(shù)美國公司的結(jié)構(gòu)形成鮮明對比，這些公司的CEO一般只有少數(shù)幾個直接下屬。

在2010年代，黃仁勛的「高層管理團隊」中有40名高管，每個人都直接向他匯報，這一數(shù)字后來已超過60。他堅決拒絕改變他的管理理念，甚至當有新董事會成員加入英偉達，并建議他聘請一位首席運營官以減輕他的行政負擔時，他也拒絕了。

「不，謝謝。」黃仁勛總是如此回答。「這是確保每個人都了解情況的好方法。」他補充道，他指的是與公司大部分員工的直接溝通。

高層管理團隊中的大量高管，促進了透明和知識共享文化的形成。他們和公司最基層的員工之間沒有太多層級，因此組織中的每個人都可以協(xié)助解決問題，并為潛在的問題提前做好準備。

前營銷高管奧利弗·巴爾圖克對英偉達同事的反應速度印象深刻，尤其與他前公司的同事相比。「最大的區(qū)別是如果你想完成某件事，你只需要問別人一次，事情就辦成了，」他說，「完全不用問第二次。」

數(shù)據(jù)中心業(yè)務前總經(jīng)理安迪·基恩回憶道，有一次黃仁勛在白板上解釋公司主要競爭對手的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)，他稱之為「倒V形」。這就是大多數(shù)公司的構(gòu)建方式。「你成為經(jīng)理，然后建立你的倒V形結(jié)構(gòu)并保護它。在成為副總裁后，你手下就有了更多的倒V形結(jié)構(gòu)。」黃仁勛說道。

基恩說，在其他公司，與比自己直屬上級還高一兩級的高管交談是不受歡迎的。「沒有人喜歡這樣。簡直瘋了，對吧？」他說，「但英偉達從來不是那樣的。」基恩自己每月與直屬上級交談一兩次，但每周會與黃仁勛交談兩三次。「黃仁勛創(chuàng)建了一家他可以直接管理的公司，」他說，「英偉達與其他公司之間存在巨大的文化差異。」

基恩還對英偉達的開放程度感到驚訝。他以總經(jīng)理級別加入公司，但被允許參加每次董事會會議和場外董事會活動。對一般的CEO來說，只有八九個人在會議室里參加大型行政會議，黃仁勛的會議室里卻座無虛席。「每個人都能聽到他對高管團隊說的話，」基恩說，「這讓每個人都保持同步。」

當有重要信息需要分享，或業(yè)務方向即將改變時，黃仁勛會同時告訴英偉達的每個人，并征求反饋意見。

「事實證明，通過大量的直接匯報，而不是一對一的方式，『我們』使公司變得扁平化，信息傳遞迅速，員工被賦予了權(quán)力，」 黃仁勛說，「這種架構(gòu)設計得很好。」

使命才是老板

許多大型公司被劃分為多個業(yè)務單元，分別由互相競爭的高管進行管理。這些單元被鎖定在長期的戰(zhàn)略計劃中，必須為了資源而相互爭斗。因此，大多數(shù)組織往往行動緩慢，優(yōu)柔寡斷。大型項目因等待公司多個利益相關者和各層級的批準而停滯不前。任何一個有話語權(quán)的人，都可以通過玩弄內(nèi)部政治，憑借自己一個人的力量就拖慢進度。當事情進展不順時，公司必須裁員以滿足預算目標，即使這些員工是頂尖人才。所有這一切都助長了短期思維和內(nèi)部的信息囤積。傳統(tǒng)的公司架構(gòu)沒有將公司塑造成一個單一的、凝聚的團隊，反而會營造一種不良環(huán)境，將優(yōu)秀人才趕走。

正如黃仁勛所說，「你想要一家公司，規(guī)模足夠大以便能把業(yè)務做好，但在這一前提下，又要盡可能地小」，而不是被過度管理和流程拖累。

為了實現(xiàn)這一目標，他決定不依賴那些把管理作為唯一工作的長期職業(yè)經(jīng)理人，而是要創(chuàng)建一個更加靈活的系統(tǒng)，可以使英偉達始終聚焦于業(yè)務目標。盡管黃仁勛眼光長遠，但他還是摒棄了長期戰(zhàn)略規(guī)劃的方式，因為他認為這種方式會迫使公司堅持一條既定的道路，即使有理由改變時也固守舊路。

「戰(zhàn)略不是言辭，而是行動，」黃仁勛說，「世界是動態(tài)變化的，因此我們不會建立定期規(guī)劃的系統(tǒng)，而是在不斷變化中持續(xù)規(guī)劃。」

他告訴員工，他們最終的老板是使命本身。這個觀念意味著所有的決策都是為了客戶的利益，而不是為了提升高管的職業(yè)生涯。「『使命才是老板』的觀念非常有意義，因為我們在這里是為了實現(xiàn)特定的使命，而不是為某個組織服務，」黃仁勛說，「這會讓人們專注于工作，而不是專注于組織或?qū)蛹墶！?/p>

在「使命才是老板」的理念下，黃仁勛會在每個新項目開始時指定一個領導者，稱為「機長」（PIC）。「機長」直接向黃仁勛匯報。他發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)的部門架構(gòu)相比，這種方式更能激發(fā)責任感，也更能激勵人們把工作做好。

「每個項目都有一個『機長』。不管黃仁勛在何時談論任何項目或交付任何成果時，他都需要有一個明確的負責人。沒有人可以躲在『某某團隊在做那個』的后面，」前財務主管西蒙娜·揚科夫斯基說，「每件事都必須附帶一個名字，必須知道誰是『機長』、由誰負責。」

作為承擔這種責任的回報，「機長」可以享受黃仁勛般的權(quán)威，并在整個公司中獲得優(yōu)先支持。

黃仁勛將英偉達的員工按職能集中分組——銷售、工程、運營等——他們被視為一個通用的人才池，而不是按業(yè)務單元或部門劃分。這使得具備合適技能的人可以根據(jù)需要被分配到各個項目中。這也有助于緩解美國企業(yè)中普遍存在的員工職位不安全感。

「英偉達不會不斷解雇和重新雇用員工，」全球現(xiàn)場運營負責人杰伊·普里說，「我們會充分利用現(xiàn)有的員工，并將他們重新引導到新的任務中。 」

在英偉達，經(jīng)理們被灌輸?shù)睦砟钍牵灰蓄I地意識，也不要覺得他們「擁有」自己的員工，而是要習慣于員工在任務組之間的流動。這種做法避免了大型公司的內(nèi)部摩擦。

「經(jīng)理們不會覺得因為擁有大團隊而獲得權(quán)力，」普里繼續(xù)說，「在英偉達，你通過完成驚人的工作來獲得權(quán)力。」

黃仁勛發(fā)現(xiàn)：這些變革使英偉達變得更加快速、更加高效；形成決策也更加快速，因為員工無論級別如何，都有權(quán)參與每個決策。爭論是基于信息、數(shù)據(jù)的質(zhì)量和價值，而不是基于領導者對晉升或獎金的需求，也不是基于領導者迫使他人順從自己的權(quán)威。

最重要的是，扁平化的架構(gòu)使黃仁勛可以把寶貴的時間用于解釋其決策背后的理由，而不是用來裁決內(nèi)部的各種爭斗。 他不僅將扁平化視為英偉達戰(zhàn)略對齊的關鍵，使每個人都專注于使命；還將扁平化視為培養(yǎng)基層員工的機會，向他們展示高級別的領導者應該如何思考問題。「讓我來解釋一下為什么我這么做，」黃仁勛說，「這種管理過程確實可以賦予人能力。」

員工不斷接觸到黃仁勛及其決策過程，當然也包括他公開訓斥高管和「機長」的行為。他將那些可 能令人痛苦的時刻視為公司效率的提升：關起門來提供一對一的私人反饋、安排單獨的會議，會拖慢他和公司的速度，同時也剝奪了初級員工的學習機會。

「我不會把人叫到一邊，」他說，「我們不是為了不讓別人難堪而優(yōu)化，而是為了公司能從錯誤中學習而優(yōu)化。如果一個領導者無法承受輕微的尷尬，那么他們可以來找我交談，但這種情況從未發(fā)生。」

你必須讓自己對工作著迷

黃仁勛工程背景的最純粹體現(xiàn)是他看似無限的工作能力。在他看來，在商業(yè)中，職業(yè)道德比智力更重要。「你有多聰明并不重要，因為總會有人比你更加聰明。」他說。而在一個全球化的世界里，「你的競爭對手不會睡覺」。

黃仁勛也不會松懈。作為領導者，他在戰(zhàn)略眼光、對圖形學和 加速計算的理解以及管理組織的能力等方面越來越成熟，而且在他擔任CEO的30年間，始終不變的是他對長時間工作和最大努力的承諾。

一位運營高管聲稱，英偉達并不是一家7×24的公司，而是一家8×25的公司。「我不是開玩笑。我凌晨4:30起床，然后一直工作到晚上10:00，」她說，「這是我的選擇。并不是每個人都適合。」

另一位產(chǎn)品經(jīng)理指出，許多員工不愿意接受這種磨煉，幾年后就會離開。這位產(chǎn)品經(jīng)理傾向于在上午9:00之前到達辦公室，很少在晚上7:00之前離開。回家后，他每晚10:00 ~11:30都保持在線狀態(tài)，從而確保與中國臺灣的合作伙伴交談。「周末時，如果你不能在2個小時內(nèi)回復電子郵件，那就必須告訴團隊你無法回復的原因。」他說。當回顧自己的日程時，他發(fā)現(xiàn)在過去一年中，幾乎有一半的周末不是在出差就是在辦公室加班。

英偉達的極端工作文化來源于CEO黃仁勛對工作的全身心投入，他對任何不盡職的人都不以為然。

「實際上，我不知道有哪位成功人士對待工作的態(tài)度是『這只是工作。我從上午8點工作到下午5點，我就要回家了，下午5:01我就放手不管了』。」黃仁勛曾說，「我從來不知道有誰憑這樣的狀態(tài)也能獲得巨大的成功。你必須讓自己對工作著迷。」

每當黃仁勛難得休假時，員工們反而更加提心吊膽。因為他往往會坐在酒店里寫更多的電子郵件，給他們帶來比平時更多的工作。在英偉達早期，邁克爾·哈拉和丹·維沃利曾試圖對這種情況進行干預。他們給黃仁勛打電話：「伙計，你在做什么？你在度假！」

黃仁勛回答說：「我正坐在陽臺上，看著我的孩子在沙灘上玩耍，同時寫電子郵件。」

「出去和你的孩子一起玩吧！」他的下屬堅持道。

「不，不，不，」黃仁勛拒絕道，「這正是我可以完成大量工作的時候。」

黃仁勛說，他去看電影時從來記不住電影內(nèi)容，因為他一直想著工作。「我每天都在工作。我沒有一天不工作。如果我不在工作，我就在想著工作，」黃仁勛說，「對我來說，工作就是放松。」

黃仁勛對任何工作量不如自己的人都缺乏同情心，他也不認為自己因為全心投入英偉達而錯過了生活中的任何東西。

2024年，《60分鐘》節(jié)目采訪黃仁勛，當被問及有員工說黃仁勛是一個完美主義者，替他工作要求很高且很不容易等話題時，他沒有反駁，而是表示同意，「本該如此，如果你想做非凡的事情，那就不會輕松。」