重新認(rèn)識(shí)鍋圈

深燃（shenrancaijing）原創(chuàng)

作者 | 金玙璠

編輯 | 魏佳

炎熱的夏天，許多經(jīng)常下館子的人選擇在家吃飯，享受邊吹空調(diào)，邊吃燒烤、小龍蝦的快樂(lè)。

林宏就是其中一位，他習(xí)慣性打開(kāi)手機(jī)搜索，看一看附近的燒烤外賣(mài)，發(fā)現(xiàn)又多了幾家鍋圈食匯。

“很久沒(méi)有見(jiàn)過(guò)跑得這么快的線下門(mén)店了。”兩個(gè)月前，這家萬(wàn)店規(guī)模的食材超市啟動(dòng)赴港IPO。

在很多人的認(rèn)知里，萬(wàn)店連鎖品牌多出現(xiàn)在茶飲、小吃、快餐這類(lèi)賽道里。最典型的例子是，蜜雪冰城門(mén)店數(shù)破萬(wàn)花了23年，正新雞排用了22年，華萊士用時(shí)9年。

不出意外，鍋圈將在2023年“破萬(wàn)店”，從2017年開(kāi)第一家店算起，用了不到7年。根據(jù)招股書(shū)，鍋圈開(kāi)到1000家店，花了三年；從1000家到6000家，花了兩年；從6000家到2022年年底的9221家店，只花了1年。平攤到6年，相當(dāng)于每天開(kāi)4家。

“快”是很多人對(duì)鍋圈的印象，開(kāi)店快、物流快。伴隨這家公司的商業(yè)模式在招股書(shū)中首次曝光，外界發(fā)現(xiàn)，鍋圈模式更突出一個(gè)“多”字。

“快”是表面，規(guī)模才是內(nèi)核。以規(guī)模作為基礎(chǔ)，鍋圈在上游形成集采優(yōu)勢(shì)，反作用于供應(yīng)鏈，搭出了一套標(biāo)準(zhǔn)化的食材供應(yīng)鏈體系；在下游，用一套成熟的IT系統(tǒng)，直接把食材從工廠送到中心倉(cāng)再運(yùn)往門(mén)店；產(chǎn)品上，從紅利單品切入，跑通后，再?gòu)?fù)用到全品類(lèi)。

在家做飯，是一門(mén)大生意，越來(lái)越多人直接用加工處理好的半成品食材做飯。而這門(mén)生意的另一面，也是更深的一面在于，鍋圈模式放在三年前，可以像雪球一樣越滾越大，但放在今天，很難被后來(lái)者“抄作業(yè)”。

萬(wàn)店規(guī)模下，還有另一盤(pán)棋

在餐飲公司中，鍋圈是少有的萬(wàn)店連鎖，卻主要靠賣(mài)產(chǎn)品賺錢(qián)的公司。

到2022年年底，鍋圈有9221家店，從收入構(gòu)成看，它更像是一家零售公司。2022年，鍋圈71.7億元收入中，有98.4%是預(yù)制菜產(chǎn)品銷(xiāo)售收入，只有1.6%是向加盟商收取的綜合指導(dǎo)服務(wù)費(fèi)。

深燃制圖

數(shù)據(jù)源 / 鍋圈招股書(shū)

表面上，鍋圈做的是門(mén)店生意，本質(zhì)上，它要做的是供應(yīng)鏈的生意。

鍋圈賣(mài)的產(chǎn)品中，95%以上是“鍋圈食匯”自有品牌，多數(shù)SKU是“單品定制代工”模式下生產(chǎn)出來(lái)的：鍋圈自建研發(fā)中心，向上游工廠定制產(chǎn)品。到2022年年底，鍋圈有700多個(gè)SKU，和將近300個(gè)名食材供應(yīng)商合作生產(chǎn)，包括安井、三全這樣的頭部企業(yè)。

當(dāng)門(mén)店達(dá)到千店、萬(wàn)店規(guī)模，鍋圈對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品尤其是核心產(chǎn)品的采購(gòu)量迅速擴(kuò)大。出于供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的考慮，它找到了一條新路子——先從大單品切入，比如牛肉、牛丸、蝦滑和火鍋湯底等，建立一套供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化體系，再?gòu)?fù)制到其他品類(lèi)和整個(gè)行業(yè)中去。

這是鍋圈和頭部供應(yīng)商發(fā)展出的新型合作模式——單品單廠。也就是一個(gè)工廠只供應(yīng)一種產(chǎn)品，例如，有的供應(yīng)商只供應(yīng)牛肉，有的供應(yīng)商只供應(yīng)肉丸。

天圖資本創(chuàng)始合伙人馮衛(wèi)東對(duì)深燃表示，鍋圈把一個(gè)個(gè)單品的產(chǎn)能，集中到少數(shù)供應(yīng)商手里，一方面，讓效率更高、成本更低，另一方面，控制了大品類(lèi)的生產(chǎn)和供應(yīng)。

在這種模式下，鍋圈不只是一家采購(gòu)商，更像一個(gè)孵化器。這聽(tīng)起來(lái)可能有些抽象，從其蝦滑供應(yīng)商“逮蝦記”身上，能直觀地看到鍋圈對(duì)這個(gè)品牌的賦能和對(duì)整個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化。

先看研發(fā)和上游生產(chǎn)。深燃了解到，鍋圈的研發(fā)中心會(huì)幫助逮蝦記攻克新的生產(chǎn)工藝，并層層把控。在有了技術(shù)積累之后，今年4月，逮蝦記牽頭起草了《蝦滑》團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，由于鍋圈的采購(gòu)量比逮蝦記之前的業(yè)務(wù)規(guī)模幾乎大了一個(gè)數(shù)量級(jí)，這讓逮蝦記在上游有了集采優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)能也可以充分利用，生產(chǎn)效率極大提升。

再看倉(cāng)儲(chǔ)物流和終端。鍋圈在全國(guó)有14個(gè)中心倉(cāng)，配合鍋圈孵化的華鼎數(shù)字化供應(yīng)鏈和冷鏈物流，逮蝦記的產(chǎn)品，從廣西北海的工廠送到門(mén)店，最快可以一到兩天內(nèi)完成，即便是地理意義上距離廣西最遠(yuǎn)的東三省，也可以在三天左右送到，這是初創(chuàng)企業(yè)很難做到的；通過(guò)鍋圈的萬(wàn)店規(guī)模，逮蝦記深入到了全國(guó)的社區(qū)門(mén)店，同時(shí)通過(guò)鍋圈APP、外賣(mài)等線上平臺(tái)送到用戶的餐桌上。

據(jù)逮蝦記方面透露，鍋圈渠道能貢獻(xiàn)30%的銷(xiāo)量，而鍋圈之外的渠道，很多也與鍋圈生態(tài)有關(guān)系。“我們和鍋圈合作后，相當(dāng)于加入了鍋圈的生態(tài)圈。鍋圈的供應(yīng)商里還有底料工廠、牛肉工廠、羊肉工廠等等，我們品類(lèi)不同、不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，客戶又是相同的，因而會(huì)互相帶來(lái)增量客戶。”逮蝦記CEO翟巖濤告訴深燃。

從后端的研發(fā)、工廠生產(chǎn)，到倉(cāng)儲(chǔ)、物流送至終端門(mén)店，改造食材供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€(gè)系統(tǒng)級(jí)工程，挑戰(zhàn)不小。但在鍋圈這套模式中，突破一個(gè)主要單品，復(fù)制下去也不是難事。在2023年的鍋圈加盟大會(huì)上，鍋圈創(chuàng)始人楊明超提出，在B端，鍋圈計(jì)劃通過(guò)單品單廠孵化100個(gè)10億新食品品牌。

翟巖濤打了個(gè)比方，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式，就像是村莊要從十里地之外的湖里運(yùn)水，只能靠人力；鍋圈提出的供應(yīng)鏈模式相當(dāng)于直接修了一套自來(lái)水系統(tǒng)，一開(kāi)水龍頭，水自然就流出來(lái)了。

長(zhǎng)期去看，支撐鍋圈高速成長(zhǎng)的，并不是前端門(mén)店的簡(jiǎn)單復(fù)制，而是標(biāo)準(zhǔn)化改造帶來(lái)的供應(yīng)鏈版圖擴(kuò)張。在萬(wàn)店規(guī)模下，這個(gè)增長(zhǎng)故事更有想象空間。

萬(wàn)店，不只代表門(mén)店數(shù)量

反向掌控供應(yīng)鏈、打造一套供應(yīng)鏈版圖，這一切的前提是規(guī)模。

說(shuō)到鍋圈的規(guī)模，很多人的第一反應(yīng)是門(mén)店擴(kuò)張帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)。

過(guò)去三年，鍋圈每年以兩千到三千門(mén)店的速度擴(kuò)張，開(kāi)到了萬(wàn)店規(guī)模。門(mén)店數(shù)量的增加，再加上單店收入上漲，直接讓銷(xiāo)售額激增。2022年，鍋圈單店收入的同比增幅為29.4%；全年的銷(xiāo)售額超過(guò)70億，相比2020年翻了將近2.5倍。

深燃制圖

數(shù)據(jù)源 / 鍋圈招股書(shū)

而可能超過(guò)外界認(rèn)知的，是鍋圈的食材采購(gòu)規(guī)模增速，比開(kāi)店速度更快。

到2022年年底，鍋圈加盟門(mén)店總數(shù)漲到了上一年的1.3倍；全年采購(gòu)了66億元食材，是上一年的1.8倍，其中，其向前五大供應(yīng)商的采購(gòu)額也在成倍上漲。

那是不是采購(gòu)價(jià)上漲的原因？招股書(shū)顯示，鍋圈主要采購(gòu)的食材中，牛肉在2022年的平均批發(fā)價(jià)格，相比2021年微漲0.5%；羊肉和豬肉分別下降了7%、9%。

采購(gòu)額上漲，但主要食材的批發(fā)成本整體下降，意味著鍋圈的采購(gòu)量更大了。

食品產(chǎn)業(yè)本質(zhì)上是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模夠大，議價(jià)權(quán)更高。只有鍋圈通過(guò)需求端形成了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，才能反作用于供應(yīng)鏈。

當(dāng)鍋圈對(duì)單個(gè)產(chǎn)品的需求量夠大且穩(wěn)定時(shí)，供應(yīng)商才有意愿以“單品單廠”模式合作。因?yàn)橛绣伻Α按虻住保u(mài)出一定的基礎(chǔ)銷(xiāo)量，供應(yīng)商才有底氣一個(gè)工廠只生產(chǎn)某一個(gè)品類(lèi)，甚至某一個(gè)品類(lèi)有好幾個(gè)工廠同時(shí)生產(chǎn)。

門(mén)店規(guī)模上的領(lǐng)先，以及由此帶來(lái)的供應(yīng)鏈規(guī)模化，讓鍋圈公司在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的2022年，跨越了盈利門(mén)檻，證明了商業(yè)模型的成長(zhǎng)性。據(jù)招股書(shū)披露，鍋圈2022年實(shí)現(xiàn)了首次盈利，凈利潤(rùn)為2.4億元。

到這一步，鍋圈商業(yè)模式的閉環(huán)還沒(méi)介紹完全。有了更強(qiáng)的盈利能力，鍋圈能和產(chǎn)業(yè)鏈上下游分享利潤(rùn)，布局一個(gè)更大的供應(yīng)鏈版圖，也就能跑出更大的規(guī)模和利潤(rùn)空間。

規(guī)模和利潤(rùn)空間，核心來(lái)源于產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

鍋圈的單品單廠模式，把原本作坊式生產(chǎn)的多個(gè)品類(lèi)，變成標(biāo)準(zhǔn)化批量生產(chǎn)單個(gè)品類(lèi)；原來(lái)是復(fù)雜的經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在砍掉了多余的中間環(huán)節(jié)，直接從工廠送到中心倉(cāng)再到門(mén)店，解決了單個(gè)垂直行業(yè)的供應(yīng)鏈效率。

這一步，鍋圈已經(jīng)跑通了，下一步是和更多供應(yīng)商合作“單品單廠”。如果能按計(jì)劃復(fù)制出100個(gè)單品單廠，那么鍋圈就能自主把控這些產(chǎn)品的供應(yīng)，通過(guò)全盤(pán)管理，打通不同品類(lèi)之間的協(xié)同效應(yīng)，提高整個(gè)預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

此次上市，鍋圈所募資金的用途之一，就是提高上游產(chǎn)能、增強(qiáng)供應(yīng)鏈能力，包括進(jìn)一步實(shí)施“單品單廠”策略，升級(jí)現(xiàn)有廠房及產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

這套模式跑通后，一個(gè)直接的效果是，鍋圈產(chǎn)品的價(jià)格降下來(lái)了，質(zhì)量提上去了，鍋圈有了收入更穩(wěn)定的單店模式，單店盈利更高。

這直接關(guān)系到加盟商的利益。在鍋圈從一線城市向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的布局里，加盟商是最小的組成單位。招股書(shū)顯示，2022年，鍋圈加盟門(mén)店平均單店創(chuàng)收70萬(wàn)元，閉店率只有3%；到2022年年底，有接近三成加盟商經(jīng)營(yíng)著至少2家門(mén)店。

加盟商能在復(fù)雜的市場(chǎng)中存活下來(lái)，并繼續(xù)開(kāi)店，與鍋圈建立的一套數(shù)字化的供應(yīng)和運(yùn)營(yíng)體系，也有直接關(guān)系。光大研報(bào)顯示，鍋圈為加盟商提供了260個(gè)門(mén)店運(yùn)營(yíng)工具。

IT系統(tǒng)，讓沒(méi)那么多經(jīng)驗(yàn)的人能輕松開(kāi)店，供應(yīng)鏈提效，讓加盟商賺到更多的錢(qián)，鍋圈模式就能以更快的速度擴(kuò)張。

難抄的作業(yè)

一般來(lái)說(shuō)，餐飲的復(fù)制增長(zhǎng)依賴傳統(tǒng)的開(kāi)店模式，而鍋圈模式的特殊性在于，它用上游改造供應(yīng)鏈+C端產(chǎn)品+下游加盟開(kāi)店的模式，支撐起了一家上萬(wàn)店的公司。

它最大的護(hù)城河是，搭建了一整套標(biāo)準(zhǔn)化模板，讓單個(gè)環(huán)節(jié)有高度的可復(fù)制性，各個(gè)環(huán)節(jié)也能互相作用。當(dāng)品牌勢(shì)能和規(guī)模優(yōu)勢(shì)逐漸擴(kuò)大，鍋圈的“雪球”也就越滾越大。

不過(guò)，放在今天，鍋圈模式又很難被后來(lái)者“抄作業(yè)”。核心原因是，上游和下游的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都不是砸錢(qián)就能解決的。

上游供應(yīng)鏈的作業(yè)是最難抄的。鍋圈能讓預(yù)制菜食材以一種最容易連鎖的方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，一部分原因是，它從一開(kāi)始就自帶供應(yīng)鏈基因。在成立之初的前兩年，鍋圈是做速凍食材批發(fā)的，只不過(guò)服務(wù)對(duì)象是B端客戶。進(jìn)入2017年，鍋圈才搭建終端銷(xiāo)售渠道，開(kāi)店做加盟。

后來(lái)的六年，鍋圈一直在改造食材供應(yīng)鏈。之前的試水，讓鍋圈感受到預(yù)制菜上游行業(yè)分散、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，改造起來(lái)沒(méi)那么容易，它也因此摸索出一些“巧勁”。

馮衛(wèi)東舉例說(shuō)，鍋圈沒(méi)有一進(jìn)場(chǎng)就做全食材，因?yàn)槿巢牡墓?yīng)鏈非常復(fù)雜，極有可能吃力還不討好。它找到了火鍋食材這個(gè)突破口，快速起量，并借助規(guī)模，把配套的供應(yīng)鏈、冷鏈、門(mén)店支持體系建立起來(lái)。從后來(lái)火鍋連鎖店崛起、自熱火鍋興起的趨勢(shì)來(lái)看，鍋圈早早抓住了“在家吃火鍋”的機(jī)會(huì)。

來(lái)源 / unsplash

到了這一層，鍋圈為了繼續(xù)把問(wèn)題簡(jiǎn)化，和供應(yīng)商“單品單廠”合作一些大單品，比如蝦滑、牛肉，通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)改造供應(yīng)鏈。

供應(yīng)鏈體系不是一朝一夕就能建成的，下游的萬(wàn)店規(guī)模同樣不好抄作業(yè)。鍋圈在食材這個(gè)賽道里跑出萬(wàn)店規(guī)模，成為稀缺物種，同樣用了“巧勁”。

鍋圈的門(mén)店從一開(kāi)始就分布在社區(qū)周邊，主要開(kāi)在人口密集、入住率高、年輕群體占比較高的小區(qū)周邊。從如今的結(jié)果來(lái)看，它預(yù)判了社區(qū)分流商圈流量的趨勢(shì)。

2020年以來(lái)，社區(qū)經(jīng)濟(jì)被推上風(fēng)口，各種社區(qū)生意成了明星模式。但往前捯四年，2017年1月，鍋圈第一家店就開(kāi)在河南鄭州的社區(qū)里。而當(dāng)時(shí)的零售商普遍都還在搶核心商圈的流量。

“它（鍋圈）就開(kāi)在家門(mén)口，你可以在進(jìn)出社區(qū)的時(shí)候順手購(gòu)買(mǎi)，也可以自提。”馮衛(wèi)東表示，和盒馬、永輝這樣的大型超市相比，鍋圈主打的是便捷性；和生鮮電商相比，鍋圈的綜合成本更低，因?yàn)樯鐓^(qū)門(mén)店既是倉(cāng)儲(chǔ)，也是線下流量入口。

招股書(shū)顯示，鍋圈2022年平均每天的訂單量是32萬(wàn)份，兩成左右來(lái)自線上渠道。

表面上，鍋圈搶的是社區(qū)的流量紅利，本質(zhì)上，押的是做飯簡(jiǎn)潔化的趨勢(shì)。馮衛(wèi)東表示，家庭規(guī)模越來(lái)越小，由此產(chǎn)生的需求是，越來(lái)越多人直接夠買(mǎi)半成品食材在家做飯，他們對(duì)食材的要求是足夠豐富、對(duì)廚藝要求低，獲取更便捷。

在他看來(lái)，鍋圈是社區(qū)便捷超市的進(jìn)化版，從過(guò)去的雜貨店、非生鮮的食品店，進(jìn)化到了賣(mài)預(yù)制菜標(biāo)準(zhǔn)化食材的社區(qū)超市。換言之，火鍋、燒烤只是切入點(diǎn)，鍋圈希望解決消費(fèi)者對(duì)所有食材的需求，包括家庭聚餐、一人食、露營(yíng)用餐等。

“鍋圈這種業(yè)態(tài)有開(kāi)萬(wàn)店的基礎(chǔ)，但萬(wàn)店一定不是終點(diǎn)。”馮衛(wèi)東說(shuō)。

從鍋圈的發(fā)展節(jié)奏來(lái)看，它跑到萬(wàn)店，是做飯簡(jiǎn)潔化、食材標(biāo)準(zhǔn)化、流量向社區(qū)遷移，一系列趨勢(shì)性判斷的結(jié)果。鍋圈邊跑邊把配套能力準(zhǔn)備好，才能在紅利到來(lái)時(shí)乘勢(shì)而上。從這個(gè)角度看，鍋圈的“快”，不只是開(kāi)店速度，還有先市場(chǎng)一步想到并做到。

鍋圈這個(gè)萬(wàn)店樣本，可能是一份沒(méi)法抄的作業(yè)。馮衛(wèi)東說(shuō)，“后來(lái)者只能等待新的需求涌現(xiàn)，比如家庭結(jié)構(gòu)更不一樣了，那時(shí)候需求會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，也許就給了新巨頭崛起的機(jī)會(huì)。商業(yè)就是這樣，生生不息。”

*應(yīng)受訪者要求，文中林宏為化名。