一個(gè)外國超市，干翻中國全部商超：山姆憑什么年賺800億！

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當(dāng)外賣可以配送新鮮蔬果，電商平臺(tái)早已實(shí)現(xiàn)糧油米面一鍵下單時(shí)，傳統(tǒng)超市似乎正面臨前所未有的生存危機(jī)。人們不禁發(fā)問：實(shí)體商超的時(shí)代，是不是真的快結(jié)束了？

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然而，在一片唱衰聲中，山姆卻逆勢崛起——全國門店尚未突破60家，年銷售額卻已跨過千億門檻；單店最高年?duì)I收達(dá)36.7億元；更有高達(dá)85%的會(huì)員選擇年復(fù)一年續(xù)費(fèi)加入。這個(gè)需要支付年費(fèi)才能入場的“高端賣場”，究竟憑什么贏得中國消費(fèi)者的持續(xù)追捧？

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本文陳述內(nèi)容皆有可靠信息來源，贅述在文章結(jié)尾

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二十載沉潛，厚積薄發(fā)

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上世紀(jì)90年代中期，全球零售巨頭紛紛瞄準(zhǔn)中國市場，掀起一輪外資入華潮。在這一波浪潮中，沃爾瑪旗下的會(huì)員制商店——山姆會(huì)員商店，于1996年正式登陸中國，并將首店選址深圳。

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但它的開局并不符合當(dāng)時(shí)國人的消費(fèi)習(xí)慣，甚至可以說有些“背道而馳”。

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彼時(shí)，中國人均年收入僅為2800元，老百姓購物首要考慮的是價(jià)格是否實(shí)惠、位置是否便利。超市門口搶購特價(jià)雞蛋的情景屢見不鮮。

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而山姆一上來就設(shè)置了門檻：想進(jìn)店？先交年費(fèi)。

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個(gè)人會(huì)員卡定價(jià)150元，相當(dāng)于普通職工半個(gè)月的工資。這種“未消費(fèi)先付費(fèi)”的模式，引發(fā)廣泛質(zhì)疑，許多人斷言它注定水土不服。

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事實(shí)也印證了初期的艱難。從1996年至2016年的整整二十年間，山姆在全國僅開設(shè)了15家門店。

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外界普遍認(rèn)為其發(fā)展遲緩，甚至猜測它終將退出中國市場。

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但山姆并未動(dòng)搖，而是默默深耕本土化運(yùn)營，同時(shí)耐心等待一個(gè)關(guān)鍵群體的成長——中國中產(chǎn)階層。

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轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2016年，這一年中國人均GDP首次突破8000美元大關(guān)。

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消費(fèi)者的需求悄然轉(zhuǎn)變：不再一味追求低價(jià)，而是更加關(guān)注商品品質(zhì)、購物體驗(yàn)與食品安全。

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山姆苦等二十年的時(shí)機(jī)終于到來。

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自此以后，其擴(kuò)張步伐顯著提速。

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2016到2019年間，新開門店達(dá)到14家，擴(kuò)張速度是此前二十年的近十倍。

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2020年，中國人均GDP邁上1萬美元臺(tái)階后，開店節(jié)奏進(jìn)一步加快，每年新增4至6家成為常態(tài)。

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截至2024年，全國門店數(shù)量已達(dá)53家，基本覆蓋所有一線及強(qiáng)二線城市。

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業(yè)績同樣突飛猛進(jìn)：2020年銷售額為300億元，2023年飆升至843億元，2024年成功突破千億元大關(guān)。

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進(jìn)入2025財(cái)年，增長勢頭依舊強(qiáng)勁。根據(jù)沃爾瑪最新財(cái)報(bào)披露，山姆中國全渠道銷售額穩(wěn)定維持在千億以上水平，占沃爾瑪中國總凈銷售額的三分之二以上。

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不僅整體規(guī)模亮眼，單店表現(xiàn)更是驚人。

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目前已有8家門店實(shí)現(xiàn)單店年銷售超36.7億元，創(chuàng)下行業(yè)紀(jì)錄。

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截至2025年10月，全國門店總數(shù)接近60家，預(yù)計(jì)年底前還將新增約5家。

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單年新開門店數(shù)創(chuàng)下了自進(jìn)入中國以來的歷史新高。

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與此同時(shí)，山姆正逐步向縣域市場滲透，填補(bǔ)西北等區(qū)域的空白布局。

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從最初無人看好，到如今成就千億級體量，山姆這二十余年的成長軌跡，正是中國消費(fèi)升級進(jìn)程的真實(shí)縮影。

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會(huì)員制+硬核實(shí)力破圈

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山姆的會(huì)員制度并非簡單的收費(fèi)機(jī)制，而是一套精準(zhǔn)篩選目標(biāo)客群的戰(zhàn)略工具。

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無論是260元的基礎(chǔ)年費(fèi)，還是680元的卓越會(huì)員價(jià)，天然過濾掉對價(jià)格極度敏感的顧客，吸引來的多是重視生活品質(zhì)、具備穩(wěn)定購買力的城市中產(chǎn)。

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這類人群時(shí)間成本高，注重食品健康安全，且一旦認(rèn)可品牌便表現(xiàn)出極強(qiáng)忠誠度。

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盡管會(huì)員總量僅為800萬，但他們貢獻(xiàn)了近千億元的年銷售額，人均年消費(fèi)額接近兩萬元，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)商超用戶數(shù)倍。

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更重要的是，繳納年費(fèi)后，消費(fèi)者普遍存在“回本心理”，更傾向于頻繁光顧以“賺回會(huì)費(fèi)”，從而提升了到店頻率和消費(fèi)黏性。

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實(shí)際權(quán)益也足夠扎實(shí)：基礎(chǔ)會(huì)員享有專屬客服、免費(fèi)停車服務(wù)；卓越會(huì)員還可享受洗車優(yōu)惠、消費(fèi)返現(xiàn)等增值服務(wù)，真正讓人感覺“花得值”。

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每年帶來的超20億元會(huì)員費(fèi)收入，構(gòu)成了穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源，使山姆能夠持續(xù)投入供應(yīng)鏈建設(shè)與品控升級，形成“收取會(huì)費(fèi)—優(yōu)化體驗(yàn)—增強(qiáng)留存”的正向循環(huán)。

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不過，僅有會(huì)員機(jī)制還不足以留住顧客。真正讓山姆脫穎而出的，是其背后強(qiáng)大的硬實(shí)力——嚴(yán)苛的質(zhì)量管控體系與高效的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

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山姆許多產(chǎn)品的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)高于國家標(biāo)準(zhǔn)，食品類商品支持全程溯源掃碼查詢，配料表簡潔透明，無多余添加劑。

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例如定制款牛奶符合歐盟檢測標(biāo)準(zhǔn)，生抽產(chǎn)品做到零添加防腐劑與色素，讓消費(fèi)者真正做到安心選購、閉眼入手。

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依托沃爾瑪長達(dá)三十年的全球采購資源與中國本地化積累，山姆既能引入世界各地優(yōu)質(zhì)商品，又能聯(lián)合本土供應(yīng)商打造爆款自有品牌。

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如Member’sMark瑞士卷一經(jīng)推出即成熱銷單品，深受家庭用戶喜愛。

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如今，近三成在售商品為自有或獨(dú)家專供，貢獻(xiàn)了四成以上的銷售收入。憑借規(guī)?；少弮?yōu)勢，這些商品實(shí)現(xiàn)了高品質(zhì)與合理定價(jià)的平衡。

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考慮到多數(shù)門店位于城市近郊，交通相對不便，山姆創(chuàng)新推出了“前置倉+大型倉儲(chǔ)店”雙軌并行模式。

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截至2025年，線上渠道銷售額占比已超過50%，全國前置倉網(wǎng)點(diǎn)突破500個(gè)，服務(wù)范圍覆蓋93%的會(huì)員家庭。

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其中，80%的線上訂單可在1小時(shí)內(nèi)送達(dá)，平均配送時(shí)長縮短至38分鐘，真正實(shí)現(xiàn)線上線下無縫銜接。

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基于大數(shù)據(jù)分析，山姆還能精準(zhǔn)洞察消費(fèi)偏好，動(dòng)態(tài)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)與推薦內(nèi)容，推動(dòng)會(huì)員續(xù)卡率長期穩(wěn)定在60%至80%之間，用戶粘性持續(xù)增強(qiáng)。

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模仿易，信任難復(fù)制

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近年來，隨著山姆商業(yè)模式的成功被廣泛認(rèn)知，眾多零售企業(yè)開始爭相效仿，推出各自的會(huì)員制門店。

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永輝、麥德龍、家樂福等傳統(tǒng)商超紛紛上線付費(fèi)會(huì)員計(jì)劃，但大多停留在形式層面。

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雖然也收取年費(fèi)，但在商品品質(zhì)、服務(wù)體驗(yàn)上未能實(shí)現(xiàn)本質(zhì)提升，與普通賣場差異不大。

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消費(fèi)者難以感知會(huì)員專屬價(jià)值，自然缺乏續(xù)費(fèi)意愿，導(dǎo)致多數(shù)模仿項(xiàng)目最終不了了之。

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即便是盒馬X會(huì)員店，雖定價(jià)更低、會(huì)員權(quán)益看似相似，但仍存在明顯短板。

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受限于門店數(shù)量稀少、供應(yīng)鏈深度不足以及獨(dú)家商品匱乏，始終無法撼動(dòng)山姆的領(lǐng)先地位。

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線上平臺(tái)同樣面臨挑戰(zhàn)。例如東方甄選自稱“線上版山姆”，用戶基數(shù)為山姆三倍以上。

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但2023年全年銷售額僅為109億元，與山姆同期843億元相距甚遠(yuǎn)。

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純電商模式缺失了線下場景的獨(dú)特魅力：沒有寬敞明亮的陳列空間，缺少豐富的試吃體驗(yàn)，也缺乏舒適的購物環(huán)境。

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更關(guān)鍵的是，缺乏像山姆那樣歷經(jīng)多年打磨的供應(yīng)鏈體系與嚴(yán)格品控流程。這些核心能力，絕非靠短期流量投放或營銷包裝所能彌補(bǔ)。

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歸根結(jié)底，不少本土零售商長期困于“低價(jià)競爭”的怪圈之中。

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日常依賴打折促銷吸引客流，為壓縮成本不得不犧牲品質(zhì)，導(dǎo)致生鮮不夠新鮮、加工食品配料復(fù)雜、產(chǎn)地信息模糊不清。

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顧客雖能省點(diǎn)錢，但買得不踏實(shí)，單次消費(fèi)往往僅百元左右。

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而山姆堅(jiān)持不搞低價(jià)促銷，而是通過穩(wěn)定定價(jià)、透明信息和可靠質(zhì)量贏得信任。

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消費(fèi)者愿意為其帶來的安心感買單，即便一次支出上千元也在所不惜。

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2025年數(shù)據(jù)顯示，山姆整體會(huì)員續(xù)卡率平均達(dá)到85%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。這份高粘性的背后，是長達(dá)二十八年積累起來的品牌信譽(yù)與用戶信賴。

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山姆的成功，本質(zhì)上是踩準(zhǔn)了中國消費(fèi)理念變遷的節(jié)拍。

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人們不再單純追求便宜，而是轉(zhuǎn)向重視品質(zhì)；不再只看數(shù)量多少，而是關(guān)心東西好不好；不再滿足于方便快捷，更渴望買得放心、吃得安心。

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過去二十八年，它一步步構(gòu)建起難以復(fù)制的品控體系、全球化的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和深厚的用戶信任基礎(chǔ)。

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會(huì)員制度滿足了中產(chǎn)階層對身份認(rèn)同與專屬服務(wù)的心理需求，線上線下融合則兼顧了體驗(yàn)感與便利性。這一切的背后，其實(shí)是“信任的復(fù)利效應(yīng)”在發(fā)揮作用。

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每一次可靠的交付、每一件透明的商品，都在不斷強(qiáng)化用戶的回購意愿與忠誠度。

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這也讓我們意識到，真正的消費(fèi)升級，并非盲目追求高價(jià)或奢侈感，而是愿意為適合自己的生活方式、為可信賴的產(chǎn)品與服務(wù)付出合理溢價(jià)。

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如果本土零售品牌能夠擺脫價(jià)格內(nèi)卷的慣性思維，靜下心來打磨品質(zhì)、夯實(shí)供應(yīng)鏈、重建用戶信任，未來完全有可能孕育出更懂中國家庭需求的國民級標(biāo)桿品牌。

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結(jié)語

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在這個(gè)瞬息萬變的時(shí)代，最堅(jiān)固的競爭護(hù)城河，或許不是技術(shù)也不是資本，而是一種樸素卻稀缺的能力——可靠。

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參考文獻(xiàn)：1. 新浪財(cái)經(jīng)：《山姆年銷800億，靠收割中產(chǎn)？》2024-04-24 2. 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道：《太瘋狂！進(jìn)門就要260元 中產(chǎn)擠爆山姆收銀臺(tái)！年賣800億真相驚人》2024-09-22 3. 新聞晨報(bào)：《沃爾瑪中國業(yè)務(wù)戰(zhàn)略升級再進(jìn)一步 山姆中國新一號位到位》2025-10-27