對話安邁咨詢賈縉：助力Thoughtworks重構離岸運營與本土創新

中國的創新生態，推動跨國企業將中國定位為全球創新策源地與價值轉化樞紐。

近日，全球知名技術咨詢公司Thoughtworks中國區戰略重組交易正式完成交割。該交易采用"出售本土業務+保留離岸運營"的創新模式：?瓴投資通過收購Thoughtworks中國本地業務，與其建?合作關系。同時，Thoughtworks將繼續保留其在中國的離岸運營業務的所有權。

在交易前后，安邁企業咨詢（Alvarez & Marsal，下稱“安邁咨詢”或“安邁”）協助Thoughtworks梳理了中國業務現狀，并助?其制定出售在華本地業務的發展戰略；同時，安邁咨詢還進?步為Thoughtworks與?瓴投資在中國區業務重組提供全?位戰略咨詢與交易?持服務。

Thoughtworks成立于1993年，因提出并實踐“敏捷開發”而被業內譽為“教父級”公司。其2000年初進入中國市場后，曾幫助國內領先的頭部科技公司搭建研發管理體系。近年來，隨著敏捷開發技術普及、本土對手崛起，加之在金融、電信等關鍵行業發展受限，其中國業務營收、利潤雙雙下降。

Thoughtworks中國區的業務困境并非個例。IPO早知道對話了Thoughtworks項?負責?、安邁咨詢董事總經理賈縉，他結合本案例，探討了跨國企業在中國的戰略選擇。賈縉表示，經安邁建議，Thoughtworks最終選擇的方案既保留了中國的人才團隊，又規避了潛在市場風險。這證明了跨國企業在華發展面臨的抉擇不再是簡單的“留下”或“離開”，它們可以在提升運營效率的同時，持續受益于中國市場的創新動?與?才優勢。

安邁咨詢是全球領先的重組與業務提升顧問機構，在中國設有超百人專業團隊。近五年內，安邁中國團隊規模擴大了三倍。安邁咨詢的服務貫穿戰略診斷與業務重構?案設計，并深度參與到最終交易執?的各個環節，涵蓋盡職調查、交易架構設計、實施?持、稅務籌劃等全流程。

賈縉所在的績效提升團隊現已成為安邁在中國增長最快的業務部門之一，專注于為企業提供運營優化、數字化轉型以及跨境業務增長方面的專業意見。

以下系賈縉與「IPO早知道」的對話精選：

Q：IPO早知道

A：賈縉 安邁咨詢董事總經理

來源：受訪人提供

IPO早知道：Thoughtworks中國業務重組項目中，安邁如何幫Thoughtworks梳理核心目標并給出方案？

A：Thoughtworks是IT服務行業中的一家很知名且很受尊重的公司。它是敏捷開發論的倡導者和力行者，因此在業界一度是“教父級”的存在，享有巨大的先發優勢。

2017年，Thoughtworks曾被私募機構Apax Partners收購，后又于2024年第四季度完成私有化退市。退市后，Thoughtworks的新一任CEO需要重整公司業務使其盈利回升，但公司在中國的業績下滑的同時，中國業務體量較大，有著全球20%的員工。CEO意識到需要為中國業務的困境找到應對方案。

Thoughtworks在2024年年底接觸我們，希望我們為其中國戰略做評估和梳理。當時，我們提出多個選項，包括尋找中國本土企業合資；或者繼續加大在中國的投入，做業務轉型（turnaround）。

結合他們的優劣勢與市場環境進一步分析后，我們建議要么為業務找到適合其下一步發展的戰略投資人，要么加大投資做業務轉型，因為他們在人工智能的AI for Software Engineering（下稱“AI for SE”，AI賦能軟件工程）領域也非常強，未來通過轉型，也有潛力在該領域獲得領先的市場地位。

IPO早知道：哪些因素促使Thoughtworks選擇“出售本土業務+保留離岸運營”的交易路徑？

A：Thoughtworks的控股股東Apax最終更多地考慮到市場環境因素，選擇了為中國業務尋找戰略投資人。

我們建議中國業務不要全部出售。首先，公司在中國的業務分兩塊，分別服務中國市場和海外市場。其海外業務已經具有一定的業務規模與盈利能力，但當前整個AI行業都面臨著政策不確定性所帶來的挑戰，這一潛在風險有可能影響Thoughtworks對客戶服務的連續性。

第二，Thoughtworks中國團隊規模很大，人員素質很高。Thoughtworks的工程師文化極濃，這也是它在業界受到尊崇的原因之一，公司并非依靠傳統的績效管理方式，而是通過招募真正熱愛技術的人才，提供略高于市場的工資但不考核績效，去激發創新。Thoughtworks中國團隊貢獻了許多創新案例，尤其是在金融和汽車行業。如果業務全部出售，對企業來說將有巨大損失。

綜合以上因素，我們最終提供的方案是剝離服務中國本土市場的業務部門出售，并保留在中國市場的一部分團隊和研發中心。

交易的核心圍繞「人」，買方能高效承接企業文化

IPO早知道：所以整個并購交易的很多方面是圍繞這個公司去設計的。高瓴投資有哪些獨特優勢，讓Thoughtworks選擇其作為公司重新規劃中國業務的合作伙伴？

A：首先，買方要能夠理解、接受Thoughtworks特別濃厚的工程師文化，如果買方希望做純財務收購，其實并不能在收購后馬上看到財務改善。第二，這家企業的核心資產就是人，交易在設計的時候，要能保證這些員工的連續性。

基于公司在AI for SE領域的先進性，買方的現有portfolio（投資組合）或業務要與之有協同性，才可能發揮出Thoughtworks的這些優勢。在交易前，高瓴的portfolio里有20多家企業已經是Thoughtworks的客戶，交易后可以很快產生協同效應。同時，高瓴在AI、機器人領域也有很多布局，Thoughtworks的加入將很好地補足高瓴在AI領域的版圖。而且高瓴自己有成熟的數字化團隊，他們了解對如何高效地激勵這樣的軟件開發團隊。

IPO早知道：交易涉及Thoughtworks、高瓴、員工等多方，安邁在平衡各方訴求時遇到的挑戰是什么？

A：這一點非常有意思。我們與雙方接觸的時候，Thoughtworks和高瓴同時向我們提出，要求交易中保證兩點——業務連續性和員工體驗的連續性。因此，我們在項目開展過程中處理很多問題時都需要考慮這兩點，并且將不同情況的員工個體問題都納入到整體考量之中。

IPO早知道：在本案交割之后，安邁會繼續為Thoughtworks提供企業咨詢服務嗎？

A：目前雙方還在商定中。如果我們繼續服務Thoughtworks,我們希望能幫助公司通盤考慮提升業務的各種可能。另外，高瓴所收購的業務部分，如果需要我們的建議，我們也會協助他們做好中國業務的業績提升。

創新的第一案例多源于中國，外企戰略選擇應超越「去與留」

IPO早知道：剛才多次提及Thoughtworks中國團隊的創新能力，有具體的例子嗎？

A：Thoughtworks曾與一家商業銀行合作，他們很早就開始利用人工智能技術服務于銀行的客戶管理、個人授信領域的效率提升，當時在業內具有引領性。然而受限于企業資質問題，公司在金融領域的業務拓展能力受到一定的限制。但在分拆出售完成后，高瓴有望幫助Thoughtworks在中國找到更多的業務擴展的突破口。

IPO早知道：此次并購對安邁分析、執行跨國企業的中國市場戰略重構的標桿性意義是什么？

A：這個案例是整個大環境變化下的一種應對趨勢的體現。我們一直在研究跨國企業在中國的發展路徑到底是什么，因為現在中國市場對于很多跨國公司是最為重要但同時又是最具挑戰的市場之一。

復雜的外部市場環境、本土玩家崛起等因素下，跨國企業在華經營肯定比前幾年難。以前中國增量市場大，外資光環幫助跨國企業輕松獲利，例如Thoughtworks曾經在中國的一大部分營收來自于培訓業務。但現在外企首先要想清楚“我靠什么能在中國市場立足”，回歸本質。

跨國企業還應當重新審視管理模式。在這方面，相較而言，美資企業授權更充分，中國區的管理層大部分是中國人，更貼近本地市場；但還有很多外資企業自進入中國市場以來一直延續著外派管理層的方式，這種管理模式讓中外管理層的想法常常難以達成一致。

所有跨國企業都面臨同樣問題：必須通盤考慮未來布局，想清楚“中國對自己來說，重要價值到底是市場、創新來源還是人力、產能來源”。若離不開中國市場，接下來就要“比中國更中國”。

梳理清楚后，也有幾種路徑去執行自己的戰略，如合資運營、“中國+1”的供應鏈/市場布局策略、業務拆分重組，即出售吸引力不大的業務，并保留中國人才與創新優勢。而安邁的解決方案包含多元化服務的組合，能以更高的靈活度協助客戶做出業務決策。

IPO早知道：科技行業的一大特點是變化快、輕資產、重人力，Thoughtworks的重組路徑在其他傳統行業（制造、零售、汽車等）也同樣適用嗎？

A：我沒有去跨行業進行比較，但不管是輕資產的科技行業，還是在重資產的制造業、零售業等，中國的創新能力都是外資企業看重中國市場的重要原因。很多創新業務的第一個案例都發生在中國。汽車行業就很典型，如果你想去做新能源車，最先進的嘗試都在中國。新的業務即使在中國沒法盈利，這些嘗試的成果在海外市場商業化，也能夠為企業創造不錯的利潤。相比之下，很多創新在海外難以得到嘗試。

大模型能力未及商業化部署標準，企業級應用前提是場景適配與數字化準備

IPO早知道：跨國公司業務重組給買方帶來了并購機會，買方是什么樣的機構？有哪些特征？

A：買方并沒有一種明確的畫像。例如從此次星巴克中國股權出售案的競購情況看，最初參與競購的有30多家機構，這說明很多機構在資金體量、運營能力或資源協同能力都具備了接手的實力或信心，或者有類似的并購想法。

我們認為外資企業在中國運營的業務，被買方接手管理后做turnaround的成功概率很高，一是因為有運營實力的買方越來越多，二是因為過去外企在中國享有了較多紅利，而現在到了“擠水分”的階段，它們在成本、供應鏈效率等很多方面都有改善空間。

IPO早知道：PE并購后如果要實施數字化轉型，如何定義數字化轉型成功？

A：PE基金如果希望去做企業的turnaround，極少會真正去推動數字化轉型，因為企業做數字化轉型需要多年持續高投入（如數據治理、系統部署），練內功的時間是要以“年”計的，但PE的持有周期難以匹配。

基金更傾向短期運營優化，例如通過縮減人員、關店、砍庫存、擠供應鏈等舉措快速提升EBITDA。并購案例中，除了高瓴操盤百麗鞋業這類深度數字化改造項目外，多數PE關注的是財務指標修復。

很多數字化轉型成功的核心指標，包括數據資產質量、流程智能化程度等，難以在基金存續期內轉化為可量化的財務回報，因此在PE并購項目中也難以有優先級。

IPO早知道：現在大家部署大模型也很快，目前有沒有給企業帶來真正的影響？

A：當前大模型遠未達到商業化部署的標準，僅適用于個人效率的提升。商業場景的容錯率低，但目前大模型的幻覺在商業部署的情況下很容易引發重大損失。

雖然很多企業都在談AI的應用，但在應用之前要做好大量的準備。一方面，一些企業可能在“拿著錘子找釘子”，并非從業務流程痛點中引入AI的解決方案，而是主觀尋找業務場景與AI去匹配，企業應該避免走入這樣的誤區。

另外，人工智能轉型與數字化轉型一樣，需要很高的前置投入，包括數據清洗、分領域的知識庫構建、安全容錯機制設計等基礎工程，大部分企業還難以實現。但一旦這些準備工作做好了，AI能幫助企業提供很多未知的價值。

IPO早知道：還有跨國企業加大在華投入的案例嗎？

A：一些企業正通過"China for China"（CFC）戰略加大投入，例如重新梳理組織架構，設計中國專屬管理架構，讓本地團隊能快速決策；或是把全球統一IT系統拆分成中國與全球的系統，使其更貼近中國市場，這些都是投資。無論何種路徑，都是為適應中國市場做調整。

本文為IPO早知道原創

作者｜羅賓

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