人氣零售崛起，“精致省”如何重塑消費戰場？

一個看似微小的動作，往往蘊藏著深刻的市場信號。

最近，“盒馬NB”，這家盒馬旗下硬折扣品牌，宣布正式更名為“超盒算NB”，寓意不言自明，傳遞出“超級劃算”的信號，也預示著盒馬在零售業務上的新一輪發力。

野心源自業績。隨著最后一家盒馬X會員店關門，以及盒馬鄰里業務下個月停運，“倉儲會員店”、“社區團購（自提業務）”終被歸類在“非核心業務”中，在業務持續收縮中走向落幕。瘦身之后的盒馬，未來路線也變得清晰，核心資源將集中在“盒馬鮮生（店倉一體的生鮮主業）+超盒算NB（定位硬折扣的社區超市）”。

尤其是超盒算NB（NB全稱“neighbour business”）半年新增超百家門店，目前接近300家，上半年營業額實現雙位數增長，勢頭強勁，成為盒馬整體扭虧轉盈的“真大腿”。而在此消彼長的外賣大戰中，超盒算NB全面接入淘寶閃購，盒馬鮮生獲得淘寶閃購獨立入口。在阿里新的數字零售版圖中，盒馬重新找回了自己的“生態位”。

而在更大的零售版圖上，當許多傳統商超還在為客流下滑焦慮時，一批新興零售業態卻成為人氣磁石，夜晚九點后依舊人潮涌動。

——源自德國的硬折扣鼻祖奧樂齊（ALDI），2024年中國銷售額實現同比翻倍增長，除了出圈的9塊9白酒，還有約500個、價格帶在9塊9及以下的SKU，占整體SKU的四分之一，且持續精選高頻復購商品，進行“長期降價”，今年四月“走出”上海“大本營”后，奧樂齊將中國市場的擴張版圖，錨定在長三角地區；

在下沉市場掀起零食風暴的“鳴鳴很忙”集團，門店總數突破15000家，覆蓋小縣城到一線城市，年GMV高達555億元；扎根“社區商圈”的尾貨折扣店品牌好特賣，六年在全國開出超1000家門店，年銷售額突破50億元……這些品牌的集體走紅，都與“折扣”和“性價比”密切相關。

過去幾年，市場經歷了從追捧“消費升級”到回歸“理性消費”的巨大轉變。經濟增速放緩、未來收入預期的不確定性，讓消費者，特別是中產階級，開始重新審視自己的錢包。消費更理性了，對品質的需求卻并未降低。

因此，這輪折扣業態的崛起，背后并非簡單販賣便宜貨，品質與低價的融合，才是上述品牌成功的關鍵，并由此催生出一種全新的零售模式——“人氣零售”。其核心競爭力，在于由三大維度構成的黃金三角：以極致性價比為核心的價格力、具備強吸引力的商品力，以及能夠創造消費粘性的體驗設計。

01、價格力革新：不止于便宜

7月底的一個上午，上海虹口區曲陽路上一家德國超市內人頭攢動。入口的生鮮區，聚集了不少正在挑選肉菜的阿姨爺叔。這是奧樂齊在虹口新開的第4家店，開業前就有不少周邊居民對此翹首以盼，開業后更是人氣爆棚。

奧樂齊的熱度，可謂開一家火一家，它是如何在上海站穩腳跟的？

作為“硬折扣”模式鼻祖，奧樂齊在全球都以低價著稱。所謂“硬折扣”，是通過優化供應鏈、精簡運營、主推高比例自有品牌、并大幅縮減SKU等方式，從根本上降低成本，從而實現極致性價比。這與通過銷售臨期或尾貨商品來打折的“軟折扣”截然不同。

不過，奧樂齊在中國也曾走過“彎路”。2019年登陸上海時，為擺脫歐美市場的“廉價”標簽，它選擇了一條高舉高打的“精品路線”——選址中高端社區、主打進口商品，打造“小而美”的進口超市格調。然而，這一策略未能完全點燃市場。

轉折點發生在2023年。奧樂齊果斷回歸其“硬折扣”的本質，打出“好品質，夠低價”的旗號。它保留了精品社區店的選址和體驗，卻利用其強大的成本控制能力，推出了大量極具價格沖擊力的自有品牌商品。

最終，奧樂齊成功塑造了“好貨不貴”的獨特心智。當消費者在充滿國際范的門店里，既能買到德國啤酒、澳洲牛肉，還驚喜地發現有9.9的鮮奶、3.7元500克的娃娃菜和19.9元的500克沐浴露，“精品”與“昂貴”的傳統認知便被刷新。奧樂齊憑借其硬折扣模式，成功開辟了“平價精品超市”的新賽道，并向市場持續輸出這一優勢。

圖/ALDI奧樂齊楊浦長白228街坊店

奧樂齊的成功，為中國本土零售商提供了重要啟示。在同一賽道上，一個更具本土基因的競爭者正在快速崛起——超盒算NB（原盒馬NB）——定位于盒馬旗下平價社區超市。

盒馬的折扣業態始于2021年成立的“盒馬奧萊”，最初定位是承接盒馬鮮生門店的臨期、短保商品，以降低損耗。2023年初，盒馬將盒馬鄰里與盒馬奧萊合并為“超盒算NB事業部”，由CEO侯毅直管，全力探索“硬折扣+社區店”的本土化路徑。

這一轉型的核心，在于將硬折扣的“內功”與超盒算NB自身的“稟賦”相結合。背靠阿里與盒馬多年積累的供應鏈、物流及數字化能力，超盒算NB得以快速精簡SKU、發展自有品牌。在此基礎上，圍繞“社區剛需”執行了更極致的成本控制：

它將門店開在高密度成熟社區的臨街旺鋪，以低成本極簡風格代替精致裝修，最大化降低場租與建設成本；

精準鎖定以大爺大媽為代表、對價格敏感的家庭買菜主力，用早晚高峰折扣牢牢鎖定高頻復購的核心客流；

產品上則聚焦家庭一日三餐的剛需，覆蓋生鮮、速食、標品、凍品等核心品類，并依托強大的供應鏈構建自有品牌體系，在確?！暗蛢r優質”的同時，也保障了自身的盈利能力。

轉型成效立竿見影。2024年成為其爆發年，門店數量在一年內大幅增長至數百家，在江浙滬地區形成密集覆蓋。管理層亦信心高漲：2024年末，新CEO嚴筱磊在內部信中明確，戰略聚焦盒馬鮮生與超盒算NB兩大核心業態。2025財年，盒馬整體業務GMV超過750億元，并首次實現全年經調整EBITA轉正，這一成績的取得，超盒算NB功不可沒。

此次盒馬NB到超盒算NB的改名，進一步明確了定位：盒馬鮮生主打品質零售，超盒算NB聚焦低價折扣，承擔起阿里進軍下沉市場的重任，此外也能有效避免消費者對兩者的認知混亂。

同樣是成本革命，如果說奧樂齊和超盒算NB是向內求索的“苦練內功”，那么以“零食很忙”為代表的量販零食連鎖，打法則是向外擴張的“規模壓制”。通過“薄利多銷”的模式和激進的加盟擴張，迅速累積起的超萬家門店，構成了它與上游供應商談判的最強籌碼。

通過大規模直采、買斷定制等方式，它能獲得任何單一渠道都無法比擬的采購低價，從而將海量品牌零食以比傳統商超便宜20%-40%的價格呈現給消費者。邏輯簡單而粗暴：當規模足夠大時，規模本身就是最強的議價能力。

零食很忙的“狂飆”，恰好對應著傳統高端零食連鎖的失速。以良品鋪子為例，這家昔日的“高端零食第一股”正陷入困境：2025年上半年首次錄得上市以來半年報虧損，歸母凈利潤虧損9355萬元；線下門店在一年多的時間里累計關店超900家。其在2023年底發起的“自殺式降價”，非但沒能挽回銷量，反而加劇了虧損。另一巨頭來伊份同樣面臨上市以來最大虧損的窘境。

市場變局的背后，是消費心智的根本轉變：當下的消費者對價格日益敏感，零食作為高頻次的日常消費品，“質價比”需求已遠超品牌光環。良品鋪子們因性價比不足、食品安全問題頻發而流失的客流，恰恰被“零食很忙”這類主打“天天低價”的渠道精準承接。

更深遠的影響在于，這種規模優勢正向上游傳導，重塑整個零食產業的權力格局。過去，是產品品牌方掌握話語權；如今，渠道為王。量販零食店的持續擴張，使得眾多傳統零食品牌商業績承壓，它們面臨著兩難選擇：要么“上車”合作，接受更低的利潤空間；要么被龐大的新興渠道所拋棄。零食很忙們，正從一個單純的銷售終端，逐步演變為能影響上游生產決策的“超級買手”，深刻地改變著行業的生態。

而零食行業所上演的顛覆，僅僅是冰山一角。當前大而全的傳統商超正腹背受敵，它們的對手不僅有奧樂齊、超盒算NB這類折扣新銳，更有無數像“零食很忙”一樣、在細分賽道上崛起的“垂直殺手”。這些垂直業態憑借精準的定位和極致的運營效率，正對傳統商超形成降維打擊。正如新消費時代流行的那句話所言：或許，超市里的每一個品類，都值得被重做一遍。

02、商品力的分野

如果說極致性價比是吸引顧客走進門的動力，那么獨特的商品力，則是讓他們一次次光顧的理由。在這場零售革命中，不同玩家正在用各自的產品策略，劃分出屬于自己的領地。

“我替你選”——奧樂齊與盒馬的“精選主義”

走進奧樂齊500-800平方米的標準化社區店，一種德式克制與高效撲面而來。其門店SKU被嚴格控制在約2000個，其中約1500個是生活必需品，其余則是根據時令、節日限定供應的季節性和節日性品類。它認為多數銷量集中于少數核心商品，因此與其提供繁雜選項，不如在每個品類中，都替顧客選出一款最優解。

其“超值”系列便是這一理念的集中體現。這條奧樂齊專門為中國消費者打造的、極具價格競爭力的生活必需品產品線，覆蓋了從肉禽蛋奶到家清日用的方方面面，旨在讓消費者“閉眼買、不踩坑”。例如，4L飲用水僅售6元，比主流品牌便宜35%-40%，此外，更有8.9元的鮮牛奶、9.9元的特級生抽、3.9元的衛生巾及35.9元的五常大米等一系列爆品。

同時，低價果蔬通常被置于線下門店入口最顯眼的位置，作為核心引流產品被重點凸顯，讓顧客一進門就感受到價格的沖擊和購物的熱鬧氛圍。

然而，其真正的“殺手锏”，是占比超過90%的自有品牌——“超值”系列中的大部分商品也歸屬其中。這些自有品牌不僅是控制價格和提升毛利的工具，更是形成獨家記憶點、培養用戶忠誠度的關鍵。

在小紅書等平臺，“奧樂齊必買清單”類的帖子層出不窮，牛奶、德國啤酒、巧克力和薯片等，用戶自發地為這些高質低價的物品背書，形成了強大的口碑效應。信任的基石，是奧樂齊對品質的把控，它的采購經理更像是“產品經理”，從供應商篩選、配方研發到冷鏈運輸、門店溫控，深度介入商品從源頭到貨架的全過程，以此確保穩定的品質。

最終，正是這種“品質”與“平價”的融合，使其雖然被戲稱為“窮鬼超市”，但真正吸引的，卻是一群追求生活品質、同時又精打細算的城市中產。消費者忠于奧樂齊，本質上是忠于其背后那一整套高效、可靠的商品篩選與價值創造體系。

同源于“硬折扣”的超盒算NB，也正朝這個方向狂奔。約1600個SKU，超60%的自有品牌，同樣試圖復制“高質低價”的心智模型。但與奧樂齊不同，超盒算NB的本土基因決定了它有自己的發展路徑。

它更深諳中國家庭的“米袋子”和“菜籃子”哲學，商品選擇更接地氣，SKU覆蓋生鮮、3R（即烹、即熱、即食）、標品和凍品四大類。畢竟，高性價比的蔬菜、水果、雞蛋、肉等，才是真正撬動社區居民錢包的核心。尤其晚間的超盒算NB會推出大量折扣商品，如生鮮、烘焙、熟食等，價格往往低至幾折。

“任你挑選”——零食很忙的“豐盛主義”

與前兩者的“克制”與“精選”形成鮮明對比，零食很忙在“休閑零食”這一垂直賽道里，奉行的是SKU極大豐富的“豐盛主義” 。

走進任何一家零食很忙，首先感受到的是撲面而來的、由海量商品構成的視覺沖擊力。幾乎囊括了市面上所有主流的休閑零食品類，如堅果炒貨、糖果、餅干、膨化食品、肉干、果脯蜜餞、地方特產等。

對于零食這種典型的“非計劃性”消費品類，“逛”和“發現”的樂趣本身就是商品力的重要組成部分。散裝稱重則是其另一大特色，消費者可以根據喜好豐儉由人地搭配購買，這種“半自助”的靈活方式，降低了嘗試門檻。

其商品結構也頗為巧妙：最受歡迎的，是那些消費者耳熟能詳的品牌零食，如可口可樂、樂事、衛龍等。它們的售價普遍比傳統商超低，構建“這家店真便宜”的價格心智，因此是“引流利器”。

門店真正的利潤核心，來自于占比極高的“白牌”（即非知名品牌或定制化產品），這類商品直接從工廠采購，繞過了所有品牌溢價，因此毛利率最高。為給這些“白牌”產品進行信任背書，“零食很忙”建立了一套嚴格的準入機制，并允許消費者通過掃描價簽上的二維碼，直接查詢產品的生產資質和質檢報告。但隨著規模擴大和供應鏈復雜度與日俱增，食品安全問題仍是它繞不過的風險。

數字化建設是則零食很忙的另一重要基建。通過強大的數據中臺，品牌通過分析各門店的銷售數據，快速識別爆款和滯銷品，從而持續優化商品結構，實現“千店千面”的精準配貨，加速商品流轉，降低庫存損耗。

隨著量販零食市場進入白熱化競爭，單純的價格戰已難以為繼。零食很忙也在進行多維度探索。比如，更深度地介入上游供應鏈，合作推出更多自有品牌以應對行業內卷和同質化競爭。

03、新型體驗的再造

在價格和商品之外，一種熱烈的、鮮活的、讓人愿意反復光顧的氛圍，正成為人氣零售的第三個支點。更值得探討的是，它們成功地將傳統印象中與“折扣”二字綁定的廉價感一掃而光，重新定義了“好的購物體驗”。

核心在于，折扣零售不等于體驗簡陋，關鍵是找到并放大自己的“調性”，打破“低價等于低質體驗”的刻板印象。

奧樂齊的門店設計極為簡潔，商品常常放在原裝的紙箱里售賣。但這并非簡陋，而是一種刻意為之的“誠實”。它通過一切細節告訴消費者：我們省下了所有不必要的裝修和人力成本，只為給你最低價。

值得一提的是，奧樂齊在中國市場特別注重自有品牌的包裝設計，其白底藍字的包裝風格簡潔清爽，巧妙地避開了廉價感，讓消費者感受到高性價比的同時，還擁有“體面”的購物體驗。這種視覺上的一致性還延伸至日常溝通與節日營銷，比如在重要節日如春節期間，推出一些“紅紅火火”的產品，以強化氛圍感。

在線上，奧樂齊同樣強調便利體驗。在上海、蘇州、無錫三地，消費者可以通過小程序、APP或者第三方外賣平臺輕松下單，享受即時配送。近期，奧樂齊還在大力推廣其會員體系，通過免費領雞蛋、消費滿減等福利，讓消費者來得更頻、買得更多。

同樣，超盒算NB也在更名后宣布接入淘寶閃購，折扣零售的戰火，已從線下門店，全面延伸至即時配送的線上戰場，競爭無疑將更加激烈。

與奧樂齊的克制簡約形成對比，零食很忙和它的日本前輩——連鎖折扣店唐吉訶德選擇了另一條路：將門店打造成一個充滿探索樂趣的“游樂場”。

唐吉訶德的成功秘訣之一是其著名的“壓縮陳列法”。商品被密集、甚至有些雜亂地堆滿貨架，從天花板一直延伸到地面。這種極度豐富的視覺沖擊，配合充滿煽動性詞語的廣告牌和海報，共同營造出一種“尋寶感”。消費者穿梭其中，不斷觸發驚喜，購物過程充滿了未知和樂趣。

圖/ALDI奧樂齊楊浦長白228街坊店

零食很忙深諳此道，用海量SKU、豐富的色彩搭配和充滿創意的堆頭陳列，最大程度地激發消費者的購物欲望。明亮的燈光、熱鬧的音樂，加上不定期的試吃活動，共同將門店打造成了一個零食主題的“嘉年華”。在這里，消費行為被娛樂化了，顧客享受的是“逛”和“發現”的過程。

不止于靜態的視覺陳列，商品本身的動態流轉則創造了另一層吸引力。傳統超市貨架數十年如一日，消費成了一種機械性的任務。人氣零售則通過高效的庫存周轉和季節性產品，巧妙地引入了“不確定性”這一味調味劑。

你每次去，都可能有新品、有臨期特價，甚至等著工作人員“貼打折標”也成了一種樂趣。這種由不確定性帶來的驚喜感，讓購物從“任務”變為“期待”，這是傳統超市所無法提供的。

最后，人潮本身就是最好的招牌。在任何一家熱門門店內，擁擠幾乎是常態。這么多人都在買，說明這里的東西一定又好又值。它激發了旁觀者的好奇心和從眾心理，營造出一種“再不進去就虧了”的氛圍，將潛在顧客源源不斷地“卷”入其中。

04、零售業的下一輪激戰

“人氣零售”的崛起，僅僅是序章。隨著模式被驗證，一場更激烈、更殘酷的戰爭已然拉開序幕。

戰局正迅速升級，逐漸走向“全國混戰”。在上海扎根6年后，奧樂齊在今年邁出向外擴張的關鍵一步，加速向長三角地區滲透。隨著蘇州、無錫等新城市門店的開業，社交媒體上“呼喚奧樂齊來我的城市”的聲音愈發高漲。

與此同時，超盒算NB以近300家門店的規模，通過加盟體系如毛細血管般向更廣闊的下沉市場延伸；而“鳴鳴很忙”集團（零食很忙、趙一鳴零食母公司）早已是遍布全國的龐然大物。貼身肉搏將在更多城市上演。

更多虎視眈眈的競爭者看上了折扣零售這塊誘人的蛋糕。8月底，京東高調入局，在劉強東的老家江蘇宿遷一口氣開出4家京東折扣超市，吸引超30萬人次客流；幾乎同一時間，美團的硬折扣超市項目“快樂猴”首家門店，在杭州拱墅大關路正式開業。

在零食折扣的垂直賽道，萬辰集團也通過開設“優品省錢超市”、好想來“全食優選”等新業態加入戰局。從巨頭入場到垂直內卷，無不預示著“折扣”正越來越鮮明地成為零售業的主力業態。

放眼全球，中國市場的這股折扣浪潮并非偶然。以奧樂齊為代表的“硬折扣”模式，早已在歐美零售業態中成熟穩固。根據美國零售聯合會發布的2024年度“全球零售50強”榜單，前5名中有3家是折扣企業。在歐洲，折扣行業占食品雜貨市場的份額，已從1990年代的10%提升至超過25%。

縱觀發展史，折扣零售的興起往往與宏觀經濟周期緊密相連。二戰后經濟蕭條中崛起的奧樂齊，泡沫經濟破裂后快速發展的唐吉訶德，都是典型案例。在中國，當消費心態趨于務實、零售格局加速重構之際，折扣零售正站在新的窗口期，成長空間依然廣闊。

然而，未來的折扣零售戰場，絕非單一維度的價格戰，而是供應鏈效率、門店運營、用戶體驗和資本實力的全方位比拼。一場屬于中國人氣零售的“終局之戰”，才剛剛開始。