離譜！美團(tuán)京東盒馬都去賣(mài)雞蛋，盯上的竟是“窮鬼超市”！

杭州拱墅區(qū)大關(guān)路，一家新超市開(kāi)業(yè)。夜色剛落，門(mén)口已排起長(zhǎng)隊(duì)。

年輕人推著購(gòu)物車(chē)，拿著9.9元的雞蛋、19.9元的大米、1塊錢(qián)一包的紙巾，興奮地和朋友合影。

有人忍不住感慨：“逛個(gè)超市，居然比買(mǎi)奶茶還要排隊(duì)。”

這家超市名叫快樂(lè)猴，背后站著的是美團(tuán)。

幾乎同一時(shí)間，盒馬加快了“超盒算NB”的擴(kuò)張，京東在宿遷連開(kāi)四家折扣超市，奧樂(lè)齊也走出上海，把觸角伸向江浙腹地。

短短幾天，江浙滬的零售戰(zhàn)場(chǎng)變得格外熱鬧。

但更耐人尋味的是：一邊是互聯(lián)網(wǎng)大廠高調(diào)講AI、講自動(dòng)駕駛，另一邊卻悄悄撲向了賣(mài)雞蛋、賣(mài)土豆的“窮鬼超市”。

這場(chǎng)看似低端的戰(zhàn)役，背后藏著大廠們對(duì)未來(lái)增長(zhǎng)的焦慮與布局。

01

折扣超市的盈利模式很簡(jiǎn)單：SKU精簡(jiǎn)、裝修簡(jiǎn)陋、貨架原箱陳列，以極致低價(jià)吸引顧客，以自有品牌獲取毛利。

這種模式在海外早已成熟。

德國(guó)奧樂(lè)齊（ALDI）憑借少SKU和自有品牌，成為全球最大的折扣零售商，門(mén)店遍布20多個(gè)國(guó)家。

日本唐吉訶德（Donki）則通過(guò)“低價(jià)+便利”，贏得了年輕人的青睞。

中國(guó)市場(chǎng)的崛起，有其必然性。

過(guò)去幾年，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了微妙轉(zhuǎn)變，從“要好”轉(zhuǎn)向“要省”，尤其在日常三餐上更為明顯。

收入增長(zhǎng)放緩、生活成本上升，使得能省就省成為普遍心態(tài)。

數(shù)據(jù)顯示，2024年中國(guó)硬折扣市場(chǎng)規(guī)模已突破2000億元，但滲透率僅為8%，相比德國(guó)42%、日本31%的成熟水平，中國(guó)仍有巨大的上升空間。

換句話說(shuō)，這是一個(gè)尚未完全開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)洼地。

02

互聯(lián)網(wǎng)公司為什么集體撲向折扣超市？

首先，線上紅利已經(jīng)觸頂。

外賣(mài)、團(tuán)購(gòu)、直播電商這些曾經(jīng)的增長(zhǎng)引擎，如今都進(jìn)入了高度飽和階段。獲客成本越來(lái)越高，補(bǔ)貼換流量的老路已經(jīng)難以為繼。

大廠們不得不尋找新的入口，來(lái)穩(wěn)住增長(zhǎng)。

其次，生鮮和日用品是最天然的高頻場(chǎng)景。

和低頻的家電、奢侈品不同，一日三餐是人人都繞不開(kāi)的消費(fèi)，掌握了這些場(chǎng)景，就意味著掌握了用戶的日常流量。

更關(guān)鍵的是，折扣超市能夠復(fù)用大廠已經(jīng)建立起來(lái)的供應(yīng)鏈體系。

無(wú)論是物流、倉(cāng)儲(chǔ)，還是直采渠道，過(guò)去為了電商和外賣(mài)打下的基礎(chǔ)，如今都能派上用場(chǎng)。

比如，盒馬的“超盒算NB”直接依托盒馬鮮生的供應(yīng)鏈，美團(tuán)的“快樂(lè)猴”則延續(xù)了社區(qū)團(tuán)購(gòu)的采購(gòu)體系。

最后，折扣超市還承擔(dān)了一個(gè)更重要的角色，它不僅是賣(mài)貨的終端，也是即時(shí)零售的前置倉(cāng)。

顧客在平臺(tái)上下單，門(mén)店最快半小時(shí)送達(dá)。

這種模式，讓線上線下真正形成了閉環(huán)。

對(duì)大廠來(lái)說(shuō)，這已不僅僅是零售業(yè)態(tài)的試水，而是一塊完整的戰(zhàn)略拼圖。

誰(shuí)能跑通折扣超市，誰(shuí)就可能抓住下一個(gè)風(fēng)口。

03

雖然都叫折扣超市，但打法并不一樣。

奧樂(lè)齊2019年進(jìn)入中國(guó)時(shí)，并不被看好。

幾年后，它憑借90%的自有品牌滲透率，跑出了盈利模型。

2024年，中國(guó)區(qū)55家門(mén)店實(shí)現(xiàn)20億元營(yíng)收，單店年均3600萬(wàn)，日均銷(xiāo)售額超10萬(wàn)元。

阿里系的盒馬，早期主打會(huì)員店，但真正跑出來(lái)的是折扣業(yè)態(tài)。

2025年，盒馬宣布“盒馬NB”更名為“超盒算NB”，目前門(mén)店接近300家。

SKU約1500，自有品牌滲透率60%，依托盒馬供應(yīng)鏈，在江浙滬密集開(kāi)店，同時(shí)引入加盟來(lái)加速擴(kuò)張。

它的目標(biāo)是快速占領(lǐng)社區(qū)，形成規(guī)模效應(yīng)。
京東的折扣超市走了一條差異化道路。

它的門(mén)店面積更大，SKU接近5000，定位是低配版山姆。

客單價(jià)相對(duì)更高，但強(qiáng)調(diào)“品質(zhì)+性?xún)r(jià)比”，契合京東用戶的心智，同時(shí)，它與京東App綁定，既是超市，也是即時(shí)零售中心。
作為新玩家，美團(tuán)選擇了更激進(jìn)的打法。

快樂(lè)猴的門(mén)店面積小，SKU控制在1500以?xún)?nèi)，但爆款定價(jià)極具沖擊力：9.9元雞蛋、19.9元大米、1.99元土豆。

業(yè)內(nèi)估算，單店日虧萬(wàn)元，但美團(tuán)的目標(biāo)并非盈利，而是用低價(jià)撬開(kāi)市場(chǎng)，把門(mén)店作為即時(shí)零售的補(bǔ)給站。

這四種模式，指向的是不同的消費(fèi)人群和不同的發(fā)展路徑。

04

折扣超市的火爆背后，是一個(gè)尷尬現(xiàn)實(shí)：低價(jià)不等于賺錢(qián)。

首先，補(bǔ)貼難以持續(xù)，開(kāi)業(yè)階段的低價(jià)一旦取消，客流可能下降。

如何在沒(méi)有補(bǔ)貼的情況下保持吸引力，是所有資本都要面對(duì)的問(wèn)題。

其次，自有品牌不足。

毛利率能否提升，關(guān)鍵在于自有品牌，奧樂(lè)齊90%的自有品牌比例，保證了利潤(rùn)空間，但快樂(lè)猴不到30%，超盒算NB也只有60%，差距非常明顯。

折扣超市的核心是效率。

SKU精簡(jiǎn)、原箱陳列、少員工，這是基本要求。

一旦員工配置過(guò)重，運(yùn)營(yíng)成本立刻被放大，美團(tuán)快樂(lè)猴開(kāi)業(yè)時(shí)，光收銀區(qū)就配了六七人，這就意味著虧損難以避免。

最后，加盟與自營(yíng)的取舍。

加盟擴(kuò)張速度快，但難以保證標(biāo)準(zhǔn)化，自營(yíng)更穩(wěn)，卻需要大量資金。

盒馬超盒算NB正在嘗試加盟，這既是加速擴(kuò)張的手段，也是一場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試。

換句話說(shuō)，熱鬧容易，長(zhǎng)期盈利難。

互聯(lián)網(wǎng)大廠撲向“窮鬼超市”，不是降維，而是回歸零售的根本。

零售的本質(zhì)從來(lái)沒(méi)有改變，那就是效率和信任。

誰(shuí)能在低價(jià)和盈利之間找到平衡，誰(shuí)就能笑到最后。

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