虛擬頭腦風暴，如何為遠程辦公帶來創新優勢？

文章作者丨Disaster Avoidance Experts公司：Dr. Gleb Tsipursky

個人微信丨hello_SSX

前言

由于害怕喪失創新優勢，許多領導都會拒絕接受線上工作和線上、線下混合工作制的安排。他們認為現場同步的頭腦風暴比在線的會議更加有效，于是要求員工返回辦公室，以免被競爭對手趕超。

然而，大量研究表明，遠程團隊和混合團隊可以通過采用一些絕佳的方式來獲得創新優勢，甚至能夠超越現場辦公的團隊。那么，究竟是什么原因造成了領導們的觀念與科學證據之間的差異呢？

在咨詢了十幾家公司的“重返辦公室戰略”之后，我發現了問題的根源。在封控期間，大多數領導都曾為了追求創新，嘗試把線下同步的辦公方式調整為視頻會議。但他們發現視頻會議并不適合傳統的頭腦風暴討論，因此覺得團隊需要回到辦公室。

然而不幸的是，這些領導者被現有的頭腦風暴方法困住了，沒有研究探索出更適合“虛擬頭腦風暴”的模式。由于未能從戰略上適應新的條件，這些組織的創新能力正在面臨著威脅。

全職重返辦公室是如何阻礙創新的？

與我交談過的所有領導都有一個共同的、總體的目標：以最高效、最有效的方式，最大程度地實現創新。因此，他們都試圖在視頻會議這一新模式中復制在辦公室進行頭腦風暴的方法。

問題就出在這里。這些領導者們都沒有試過研究“虛擬創新”的最佳實踐方式，從而在戰略上適應新的環境；相反，他們的做法是將原有的、基于辦公室的方法照搬到虛擬/遠程工作里。雖然這在封鎖的最初階段是可以理解的，但在大流行病爆發后的數月里，他們還是一直沿用同樣的方式，這有些令人吃驚。無論如何，事實正是如此。因此，這些領導在疫苗普及推廣后，開始推動全員重返辦公室。

這種做法的問題在于，遠程和混合的工作模式仍將繼續存在。在員工對疫苗接種后希望如何安排工作的態度上，有廣泛的研究結果都表明，約25%-35%的員工希望一直遠程工作；50%-65%的員工希望在回到辦公室的同時，采用混合工作制（每周有一兩天的線下辦公時間）；只有15%-25%的員工希望回到一周五天、朝九晚五的工作制。

這些員工的愿望與產品負責人的要求明顯不符，他們中的絕大多數都希望回到辦公室全職工作。然而事實則是，正如我們所知，許多員工都因為雇主強迫他們回到線下辦公而辭職。

很明顯，讓大部分員工都辭職是無法保持創新優勢的。這就是為什么谷歌在面臨大批員工抵制和辭職的情況下，放棄了強迫員工返回線下的打算，允許了許多員工全職遠程工作。出于類似的原因，亞馬遜也采取了同樣的做法。

即便如此，這些市值上萬億美元的公司在應對疫苗后的工作環境這一問題上仍然舉步維艱，高層員工紛紛離職，員工士氣和參與度受到嚴重打擊，重返辦公室的計劃也一再被修改。如果這些頂級公司本應擁有最優秀的領導力和制度，卻在轉型過程中出現如此嚴重的失誤，也就難怪資源較少的小公司們也在苦苦掙扎之中。

阻礙創新的錯誤判斷

領導者往往會因為所謂的“認知偏差”的判斷失誤而錯過了采用最佳實踐方式的機會。例如，拒絕使用新方法或新工具，在了解了之后仍然采用既有方法，這就是所謂的“現狀偏見”。

與此相關的另一種偏見是“功能固著”，它是指我們無法看到某些對象的其他用途——比如說，我們本可以調整組織內現有的一些工具或程序，來更好地開展虛擬頭腦風暴，但是卻沒有想到。

最后，有些領導者還會對不是本組織內生出來的做法產生反感，這時就會出現“非本組織發明綜合癥”。

在未來，要想避免認知偏差、保障行穩致遠，就意味著要基于研究來得出適合組織的最佳實踐方式。其中就包括混合工作模式，即每周有一到兩天在辦公室工作，同時允許相當一部分員工全職在遠程辦公。這種設置將帶來多種益處：留住頂尖人才、創造靈活的公司文化，以及最重要的——抓住創新的優勢。

傳統的頭腦風暴

頭腦風暴是一種有意圖的、非偶然產生新idea的傳統方法。這種方法通常是由4-8人組成一個小組，聚集在一個房間里，就事先選定的主題提出創新的點子。

一開始，每個人都分享自己的想法，不允許批評。然后，在成員們的想法都提完之后，對整個想法庫進行整理，刪除重復和明顯不可行的想法。最后，小組再討論剩余的可能性，并決定出最終采用哪些方案。

行為科學的研究表明，頭腦風暴的參與者們在這種會議中是比較投入的，他們產生創意時也很有效率。產生創意之所以高效，是來自科學家們發現的兩個方面：

一個是創意的協同作用，即一個參與者分享的創意有助于激發其他參與者的新創意。實驗表明，如果引導參與者認真聽取他人的想法，并聚焦于從這些想法中獲得啟發，那么協同作用就會表現得更加明顯。

另一個則是來自學者們所說的“社會促進”。這是指人們為了完成一項共同的任務，在與他人合作的過程中所獲得的社會支持。當與會者們知道自己是在與同事合作實現同一個目標時，他們就會感到動力十足。

傳統頭腦風暴中的性格障礙

遺憾的是，這些好處都是有代價的。其中一個最大的問題就是“生產阻滯”。

你是否參加過這樣的頭腦風暴：你覺得自己有了一個絕妙的想法，但其他人卻正在議論紛紛？下一個人回應了上一個人，他們直接把話題引向了另一個方向。等到你有機會發言的時候，這個想法似乎和當前話題已經不相關了，或者是多余的，甚至可能是你也已經忘了自己想說什么。

如果你從未遇到過這種情況，那么你很可能是一個外向樂觀的人。然而，內向的人在“生產阻滯”方面有很多困難。對他們來說，很難在團隊討論得熱火朝天的環境中形成想法。他們通常在安靜的環境中，在一個人或最多兩個人思考問題時，效果要好得多。他們也很難打斷別人的談話，因此，他們的想法非常有可能最終沒有表達出來。

在性格上悲觀大于樂觀的人也很難進行傳統的頭腦風暴。樂觀主義者傾向于口頭表達，即興提出一些半生不熟的想法。這非常適合傳統的頭腦風暴。相比之下，悲觀主義者一般都是先內部處理：他們認為有必要先對自己的想法深思熟慮，確保這些想法沒有明顯缺陷。雖然頭腦風暴是允許有缺陷的想法的，但悲觀主義者們很難克服自己的性格，就像內向的人很難在嘈雜的環境中產生想法一樣。

悲觀主義者們還會受到傳統頭腦風暴的第二個問題的嚴重影響：評價焦慮。許多的悲觀主義者或地位低、資歷淺的成員都會對公開分享他們的想法感到焦慮，因為他們擔心同伴會怎么看待他們。在會上，盡管小組成員被鼓勵分享一些非主流的想法，但很多人都不希望被別人認為是怪人或者不合群。

最后，回避沖突型的和精通政治型的成員，也可能不愿意分享具有爭議的想法，因為這些想法可能會挑戰現有的做法，或是涉及到地位較高的員工（尤其是團隊領導）的相關領域。這些想法往往是最具創新性的，但卻經常被擱置一旁。

傳統頭腦風暴中的其他障礙

與評價焦慮相關的另一個問題，則是頭腦風暴中的“群體思維”。“群體思維”指的是大家會向房間里最有權勢的人的想法靠攏。在想法的產生階段，“群體思維”會讓話語權較弱的成員更傾向于借鑒并強化話語權更強的參與者的想法；而在想法的評估階段，“群體思維”也會導致更有權勢者的想法能獲得更加優先的選擇性。

最后一個問題與小組規模有關。在傳統的頭腦風暴里，會議人數越多，每人能獲得的想法就越少。學者們把這種效率損失歸因于一種叫做“社會懈怠”的現象。參與的人越多，每個人就越不想那么努力地提出想法。他們理所當然地覺得，只要少花點力氣，少參與，就能蒙混過關。這就是為什么研究發現，對于傳統的頭腦風暴而言，把小組規模控制在5-7人的范圍內，每個人平均得到的新想法數量能夠實現最大化。

由于上述這些問題，許多研究的結論表明，傳統的頭腦風暴在產生創新想法方面遠不如其他實踐方式更佳。它的確非常適合幫助團隊建立起一致性和協作性，幫助小組成員對參與討論感覺良好。但是，不應該自欺欺人地認為，用了這種方法就能最大程度地提高創新能力。因此，如果你想通過創新來獲得或保持競爭優勢，傳統的頭腦風暴并不是個好辦法。

傳統頭腦風暴最后的障礙：團隊領導

領導們經常對我說，他們對上面提到的這些問題沒什么共鳴。我向他們解釋道，作為領導，他們往往性格外向、樂觀，因為這些性格特征有利于發揮領導力。顧名思義，領導者是頭腦風暴會議的權力中心：他們可以隨時打斷會議而不必擔心出現任何問題，所有的“群體思維”也都會聚集在他們的想法周圍。由于他們要對頭腦風暴會議的成果負責，因此勁頭十足，不會感到有“社交懈怠”。這是“偏見盲點”的典型案例，我們往往意識不到自己認知方面的缺陷。

而當我要求領導者們就這些問題對員工進行調查時，員工們紛紛表示遇到了其中大部分甚至是所有的問題。這有助于讓領導們相信，傳統的頭腦風暴并不是他們通常所認為的靈丹妙藥。

虛擬頭腦風暴

試圖通過視頻會議的形式來進行傳統的頭腦風暴是一個很糟糕的想法，因為它無法達到同事們在線下小會議室里那樣的活躍氣氛，從而削弱了上文提到的“社會促進”的益處。此外，它在“評價焦慮”等方面還延續了與傳統頭腦風暴同樣的問題。這也就難怪負責創新的部門領導不會喜歡這種方式。

與主張視頻會議的頭腦風暴是一種徹底失敗的想法相反，領導者們真正需要放棄的是對傳統式的同步頭腦風暴會議的固執。與之相對，他們應該采用“異步虛擬頭腦風暴”的最佳實踐方式。

步驟1

產生初步想法

所有的團隊成員先自己產生想法，然后將其輸入到共享的電子表格中。你可以通過許多軟件或平臺來實現：當我主持頭腦風暴時，我通常使用Google Form，它會自動生成一個帶回復功能的電子表格。

為了利用之前提到的“社會促進”效應，小組也可以在線上會議時輸入想法。大家開一個小時的視頻會議，先把麥克風關閉，但保持揚聲器打開，視頻可有可無（最好是開著）。如果有人想澄清問題，就可以打開麥克風提問，但要避免把討論升級為頭腦風暴。不過，這一步并非必要，尤其是如果團隊分布在不同的地區，時差可能會導致協調上的困難。

研究表明，要想獲得盡可能多的新奇想法，應告訴所有成員集中精力產生想法，此時重點關注的是數量而不是質量。同樣地，還應鼓勵參與者在新想法中考慮不同目標（通常是對立目標）之間的矛盾關系，例如，在最大程度地擴大影響的同時最大限度地降低成本。科學研究發現，關注這種對立目標更有助于創新。

提交的材料應該匿名，以避免在評估時產生顧慮。不過，團隊領導應能在日后追蹤每個人的提交材料，以便問責，因為這種問責有助于最大程度地提出新穎的想法。

步驟2

對想法進行清理

在這一步，頭腦風暴的會議主持人查看電子表格，刪除重復的點子，再將剩余的分類匯總，然后發給所有的小組成員。或者還有一種替代方法，就是讓部分的或所有的參會者訪問電子表格，然后大家把剛才說的這個步驟進行異步合作。如果采用后一種方法，為了匿名起見，最好為各位合作編輯者提供一次性的臨時賬戶。

步驟3

評估創意

在對想法清理完畢后，所有小組成員以匿名的方式對彼此的想法進行評論、打分。因此，在一個6人小組中，每個想法理應有5條評論和評分。評分應至少考慮3個維度，每個維度的范圍為1-10分：新穎性、可行性和有用性。其他評分標準可根據頭腦風暴主題的具體情況而定。

步驟4

修改創意

在評論和打分之后，團隊成員要進行新一輪的idea生成，要么是根據反饋意見來修改之前的想法，要么是因看到其他人的想法而受到啟發提出的新想法。無論是哪種情況，這一步驟都能幫助吸納其他團隊成員的觀點，從而發揮協同作用。

步驟5

再清理修改后的想法

這一步是對修改后的想法進行清理和分類，采用與第2步相同的流程。

步驟6

評估修改后的想法

之后，再進行一輪評論和打分，這次是對修改后的想法進行的，與步驟3一樣。

步驟7

開會討論想法

此時，如果條件允許的話，最好召開一次同步會議來討論想法。由于團隊已經對想法進行了明確的評論和評級，因此此時無需匿名。參與的成員將決定出哪些想法值得立即推進，哪些應列入中期計劃，哪些應放在次要的位置甚至是放棄掉。在這個環節，還要決定下一步的實施步驟，并為不同的人分配不同的任務職責。

對于全職的遠程辦公者來說，這種同步規劃會議很容易借助于虛擬的方式召開。當然，對于混合工作制的團隊來說，以虛擬/在線的方式完成第1-6步，然后他們再在線下辦公室完成第7步，效果也很好。但是，不要在線下辦公室進行第1-6步，這至關重要，因為這樣才能避免生產阻滯、評價焦慮、群體思維和社交懈怠等等問題。

最后，你也可以通過異步的信息交流而不是同步會議來達到同樣的效果。然而，根據我主持虛擬頭腦風暴的經驗，對于復雜的、有爭議的新想法而言，召開會議可以減少溝通中的不暢和混亂的情況。

虛擬頭腦風暴有用嗎？

虛擬頭腦風暴似乎解決了傳統的面對面頭腦風暴的最大障礙。但這里還有一個大問題：它真的有用嗎？

行為經濟學和心理學的研究支持這樣的結論，即數字化的頭腦風暴的確比面對面的頭腦風暴有一些優勢。例如，一項比較虛擬小組和面對面小組的研究發現，雖然面對面小組的參與者在合作時的自我感覺良好，但這種感覺是具有欺騙性的：其實是虛擬頭腦風暴產生出了更多的想法。雖然面對面的頭腦風暴可能感覺更有意思，但實際結果卻沒有那么好。

另一些學者研究了小組規模的影響。研究發現，參與者的人數越多，虛擬頭腦風暴中產生的想法就越多。這是因為在線的頭腦風暴不受“社會懈怠”的影響，每個參與者都是獨立工作的，每個人都知道自己要提出一定數量的新想法，而創新性則由小組參與者們的評分決定。

雖然面對面的小組人數越多，每人得到的新想法就越少，但在線頭腦風暴的情況卻恰恰相反：如果參與人數越多，每個人獲得的新奇想法就越多。這可能是協同作用的緣故，更多的想法數量會激發參與者，從而產生更多的額外想法。

在前面這些頭腦風暴的流程結束后，虛擬的頭腦風暴還有一個隱性的好處。傳統的頭腦風暴由于經常缺乏記錄、記憶模糊，留下的創意遠遠不夠完整。而學者們發現，電子版的頭腦風暴則會留下完整的記錄，這些結果作為創意庫也會有很大的好處。隨著情況的變化，過去看起來可行、有效的想法在未來可能就會顯得不那么可行有效了，反之亦然。因此，小組可以隨時回顧過去的想法，并根據情況重新排序。

在我為客戶實施的經驗中也反映出了類似的結果。起初，許多參與者，尤其是那些性格外向樂觀、地位較高的參與者，都會抱怨這一過程的“枯燥”。他們懷念在桌邊交流合作時的那種樂趣和參與感。

與此相反，性格內向的參與者們卻很快就接受了這一流程，他們在嘈雜的環境中無法進行自己的思考，而在線的頭腦風暴可以減輕他們的思考負擔。比較悲觀和地位較低的參與者也是如此，他們感到輕松了許多，因為不再那么擔心自己的想法受到直接的評判，對于在評估階段去批評別人的想法也沒有那么顧慮了。

經過兩到三次培訓后，即使是外向型的人，包括領導者，也可以慢慢適應。他們承認，雖然有時是勉強承認，這樣的過程似乎比傳統的面對面的頭腦風暴產生了更多新穎的想法。事實上，接受過這一流程培訓的混合辦公小組，如果他們可以選擇在線上或線下完成第1-5步，他們也幾乎總是更愿意在線上完成這前幾步，而在辦公室中再完成第6、7步。

總之，這種方法能夠使新奇想法的產生最大化，從而幫助組織獲得創新優勢。它還為大多數小組成員提供了最佳的體驗，平衡了外向與內向、樂觀與悲觀、高地位與低地位成員的偏好。畢竟，與外向型的、積觀主義的和地位較高的成員相比，將內向型的、悲觀主義的和地位較低的成員納入團隊的難度要更大。

編輯 | Noah

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