93年河南小伙義烏創(chuàng)業(yè)，造出行業(yè)“隱形冠軍”，年銷過億

夏夜的義烏江邊，羽毛球在空中劃出一道綠色弧光，精準落回拍面。

這樣一只能在夜晚發(fā)光的羽毛球，在最近5年內(nèi)被裝進了50萬個球筒銷往全國各地，如同一顆顆劃破夜空的流星，成了小區(qū)和公園里的一道獨特風景。

這背后，由1993年出生的河南小伙王振升在義烏打造的運動健身品牌申沃，也借此登上了天貓“發(fā)光羽毛球”細分品類第一。據(jù)其透露，這顆小小的羽毛球，撬動了公司過億元GMV。發(fā)光羽毛球之外，申沃旗下一款軟體呼啦圈也成為爆品，一年賣出超10萬條。

《天下網(wǎng)商》發(fā)現(xiàn)，申沃像極了義烏商業(yè)模式的切面：沒有宏大的品牌敘事，卻有對用戶痛點的細致洞察；沒有顛覆式創(chuàng)新，卻有敏捷的市場反應和對平臺規(guī)則的精通。

他們用一套高效、可復制的“爆品飛輪”，在天貓這座巨大的貨架森林里，精準而迅猛地完成了原始積累。但當流量紅利到頂、價格戰(zhàn)此起彼伏，這套曾使品牌迅速崛起的“賣貨”方法論，正遇到阻力。

作為一個務實的“零售型”選手，申沃此刻正站在一個十字路口：做深渠道，還是做透品牌？這或許不僅是申沃的困惑，也是中國千萬白牌商家所要面對的新課題。

五次迭代，煉成天貓“隱形冠軍”

如果追溯申沃的發(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)它依靠的是一套“貼地飛行”的、由“痛點發(fā)現(xiàn)-快速迭代-平臺放大”構(gòu)成的飛輪。

它的轉(zhuǎn)動，源于一次偶然。

王振升畢業(yè)后留在義烏，這個以外貿(mào)和小商品聞名的城市，處處涌動著電商的氣息，在親戚的影響下，他很快轉(zhuǎn)向創(chuàng)業(yè)。在上大學時，王振升和他的同學熱衷打羽毛球，但常常面臨一個困境：白天要上課，晚上想打球，常常受困于場地燈光。“誰說打羽毛球只能在室內(nèi)打？”這個疑問，在他心中種下一顆種子。

一次展會上，一個能發(fā)光的羽毛球樣品偶然闖入他們的視野。這并非他們的原創(chuàng)，但王振升意識到，這不只是一個新奇的玩意，而是一個能解決“夜晚戶外運動”這一具體場景痛點的“大眾消費品”。它切中了城市年輕人的生活節(jié)奏，將羽毛球這項運動從專業(yè)場館解放了出來。

王振升并沒有停留在“發(fā)現(xiàn)”的層面，而是對產(chǎn)品進行快速“微創(chuàng)新”。這款發(fā)光羽毛球在5年內(nèi)至少經(jīng)歷了5次關(guān)鍵迭代，每一次都瞄準用戶反饋的核心痛點。

最初的產(chǎn)品雖然能發(fā)光，但內(nèi)置的LED燈在多次擊打后容易接觸不良。申沃團隊優(yōu)化了燈珠的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。后來，用戶抱怨羽毛損耗快，在他們的認知里，“一個羽毛球就是要打好幾天的”。于是，申沃推出了更耐打、更防風的尼龍材質(zhì)版本。新的問題隨之而來，羽毛球燈光太亮，容易刺眼。這次的解決方案是將燈從球身內(nèi)置到球頭里，使光線變得柔和。

第四次升級，為了提升羽毛球的飛行體驗，他們找到了一家專門生產(chǎn)高端球頭的工廠，定制了一批同等克重的球頭。而最近一次，團隊開始研究流體力學，優(yōu)化球裙的形狀和封口設(shè)計，讓這顆平價的發(fā)光球，在飛行穩(wěn)定性和手感上，無限逼近專業(yè)羽毛球。

“我們最后一次優(yōu)化，能讓戶外打球的體驗，達到正常球館里100元左右一桶的球的大致體驗，但成本可能只有它的1/8。”王振升說。

產(chǎn)品的高頻迭代與進化，成為申沃增長飛輪的引擎。而對平臺規(guī)則的精通與靈活應用，則讓飛輪充滿勢能。

創(chuàng)業(yè)初期，申沃巧妙利用了天貓的“首單禮金”等營銷工具，在利潤微薄的情況下，快速完成了第一批原始用戶的積累。他們深諳“人找貨”的貨架電商邏輯，通過設(shè)置不同的產(chǎn)品鏈接和SKU，最大化地承接和轉(zhuǎn)化平臺的搜索流量。

當流量從搜索轉(zhuǎn)向內(nèi)容，申沃迅速跟進。“我們剛看到一些種草視頻的時候，覺得它有非常大的潛力。”王振升解釋道，“這屬于‘貨找人’，消費者看到視頻，會覺得玩這個東西挺有意思，產(chǎn)生的購物意向也比較強烈，并且這種流量也比傳統(tǒng)貨架場景更大、更寬泛。”

他們開始重視淘寶內(nèi)的“逛逛”、“微詳情視頻”等內(nèi)容形態(tài)的運營。如今，內(nèi)容帶來的流量已經(jīng)能占到申沃店鋪整體訪客的一半以上。“比正常搜索的人還要多，促單效率也有明顯提升”。

義烏樣本：輕、快、務實

高效增長飛輪持續(xù)轉(zhuǎn)動背后，申沃繼承了傳統(tǒng)義烏商人“快”的基因。

“我們會安排運營每天必須要對各個平臺，各個APP上有關(guān)類似產(chǎn)品動向會做一個收集、歸納和整理。”王振升說，這確保了團隊能第一時間發(fā)現(xiàn)有爆款潛質(zhì)的新品，并快速跟進。這種對市場嗅覺，已經(jīng)內(nèi)化為整個組織的肌肉記憶。

為了管理龐大的產(chǎn)品矩陣，申沃建立了一套精細化的運營體系。200人的團隊中，有60名是運營人員，分管著運動瑜伽、玩具等20多個品類，總SKU（最小庫存單位）高達3000個。每個運營負責一個專門的品類，確保了在廣度擴張的同時，也能維持對單一領(lǐng)域的深度和專注。

“我們現(xiàn)在不會考慮，后續(xù)應該也不會考慮自建工廠。”面對是否會自建工廠的問題，王振升的回答十分干脆。在他看來，一旦做了生產(chǎn)端，銷售端一定會被牽制。因此，申沃將自身清晰地定位為靈活的“零售商”，而非專精的生產(chǎn)者。

這種“輕資產(chǎn)”模式讓品牌得在市場變化時快速調(diào)轉(zhuǎn)船頭，團隊會頻繁地跑到衢州江山等羽毛球產(chǎn)業(yè)帶，將一線消費者的痛點和市場洞察直接反饋給工廠，反向推動他們進行升級和改造。

申沃的品牌理念——“讓好產(chǎn)品不再昂貴”，翻譯成更直白的商業(yè)語言，就是極致性價比。

他對“好產(chǎn)品”的定義較為務實：能解決一個真實痛點，且具備高復購屬性。申沃的另一款爆品，“軟體呼啦圈”的成功邏輯與發(fā)光羽毛球類似——它解決了傳統(tǒng)呼啦圈“易傷腰、不易收納”的痛點。

為了降低退貨率，他們會在產(chǎn)品宣傳頁面主動告知消費者產(chǎn)品的潛在缺點。“讓消費者有充分的知情權(quán)。”王振升說。但這種看似“自曝其短”的做法，反而換取了用戶的信任，成功將店鋪的綜合退貨率從早期的16%-18%，降低到了行業(yè)較低的10%-12%。

九成營收靠天貓，正站在十字路口

數(shù)據(jù)顯示，2023年，中國健身訓練器材市場規(guī)模約710億元，預計2024年將達780億元。隨著人們健康意識的提高，預計未來5年內(nèi)，我國健身器材市場規(guī)模將持續(xù)增長，到2029年有望突破1000億元。

2024年，淘寶天貓、京東抖音幾大電商平臺家庭健身器材銷售額回升至約161億元。中小件、場景化產(chǎn)品是增長較快的板塊，但由于競爭門檻低、模仿周期短，任何一個爆品都可能在幾個月內(nèi)被數(shù)十家對手復制。

為在激烈市場競爭中破局，2022年申沃嘗試請演員樊少皇代言，希望借助明星效應擴大影響力。但代言帶來的曝光很快被平臺流量波動稀釋，未能轉(zhuǎn)化為長期認知。王振升坦言，當時的團隊在品牌運營能力上準備不足。

“去年年底，我們感覺很明顯，（打爆款）比以往更難了。”王振升的感受，是電商行業(yè)不少商家的共同體感。目前，申沃九成以上營收依賴天貓渠道。隨著競爭加劇，平臺流量規(guī)則的變化和成本上升，它需要尋找新的增長曲線。

王振升也在反思當前模式。長期依賴“微創(chuàng)新”和“快速跟進”的模式，一定程度上會讓申沃在真正的“原創(chuàng)研發(fā)”上能力缺失，當市場上出現(xiàn)一個全新的品類機會時，他們可能會因為戰(zhàn)略慣性而錯過。他坦言，此前錯過了“懶人健身”（如抖抖機、肌肉貼）這一波高客單價產(chǎn)品的增長機會，原因在于“沒有過多重視，公司分配的時間和精力肯定是不到位的”。

面對新的氣候環(huán)境，申沃也在加強精細化運營。譬如，深耕細分賽道，針對不同年輕、性別用戶群體對現(xiàn)有產(chǎn)品微調(diào)；在運營、美工、視頻等環(huán)節(jié)引入AI工具，降本增效; 持續(xù)開拓新市場，一方面挖掘下沉市場，另一方面通過產(chǎn)品升級開拓高消費人群。

高端化轉(zhuǎn)型，成為一個必須考慮的選項，擺在了申沃的面前。但當被問及具體規(guī)劃時，王振升表示目前更像“在一個喊口號的階段”。

這是一個“兩難”的選擇。在原有的“申沃”品牌下做高端產(chǎn)品，會稀釋其高性價比的清晰定位；重新創(chuàng)立一個新品牌，則意味著放棄過去數(shù)年積累下的流量優(yōu)勢和用戶基礎(chǔ)，一切從零開始。

“我們確實有考慮做新品牌。”王振升透露。如果能回到2021年，他或許會選擇從一開始就用品牌的思維或節(jié)奏去做。

王振升透露，他們所對標的行業(yè)標桿是“佑美”，對方的產(chǎn)品線規(guī)劃、視覺打造，是申沃目前正在努力補齊的一課。

站在十字路口的申沃，正面對兩個截然不同的方向。

一是放棄成為產(chǎn)品品牌的執(zhí)念，將自身強大的運營能力打包成核心產(chǎn)品，轉(zhuǎn)型為“超級代運營商”，譬如申沃已經(jīng)在考慮幫“雙魚”等品牌做授權(quán)銷售；二是堅定做品牌化轉(zhuǎn)型，這意味短期內(nèi)品牌需要打磨淬煉，投入資源研發(fā)原創(chuàng)產(chǎn)品，建立屬于自己的品牌心智。但短期可能需要面對增長放緩、利潤下滑陣痛。

這條路沒有標準答案。

義烏的夏夜依舊漫長。在發(fā)光羽毛球劃出的弧光之外，申沃正在尋找下一個光點。