戰略咨詢中價值創造計劃（VCP）的興起

文章作者丨Bertrand Sérieyx

個人微信丨hello_SSX

前言

近年來，戰略咨詢公司愈發傾向于將“價值創造計劃”（Value Creation Plan, VCP）打包成標準化產品——最初主要用于私募股權交易輔導，如今應用場景已遠不止于此。這究竟是一項怎樣的服務？只是新瓶裝舊酒，還是確實帶來了全新的方法論？

倘若相信“谷歌搜索結果數量”這一粗略指標，“價值創造計劃”一詞到2020年代末才開始顯著浮現，此后熱度一路攀升（在 2019 年 8 月至 2020 年 8 月和 2024 年 8 月至 2025 年 8 月之間增長了 3.5 倍）。英文“Value Creation Plan”亦呈同樣趨勢，只是提前幾年。事實上，這一表述也是后疫情時代顧問詞匯的一部分。知識行業向來不乏詞匯潮流，我們因而覺得有必要對其加以審視。因此，我們與 Hugues Havrin（奧緯咨詢）、Nicolas Cohen-Solal（八方咨詢）、Gianluigi Indino 和 Nicolas Atfi（安永博智隆）共同探討了這一問題。

價值創造計劃的雙重起源

關于價值創造計劃的誕生，至少有兩種互補的說法。第一種說法將這一概念與過去 15 年私募股權市場發展的特定背景聯系起來。奧緯咨詢合伙人、法國私人資本業務聯席主管 Hugues Havrin 這樣認為：“越來越多的私人股權投資基金建立了'團隊投資組合'或'運營合作伙伴'，即專門負責監督和支持所投資公司的發展戰略和業績計劃的團隊。價值創造計劃概念的興起與這些投資組合團隊之間有著明顯的關聯。這種做法起源于盎格魯-撒克遜世界，最近才在歐洲大陸和法國傳播開來”。

安永博智隆負責私募股權投資的合伙人 Gianluigi Indino 也持相同觀點：“價值創造計劃總是與‘被投公司’聯系在一起，服務貫穿交易前后。那些已無法依靠‘加杠桿’等簡單手段實現內部收益率的‘成熟基金’，必須制定一套方案來改造所投資的企業。這套方案在交易前尤為關鍵——它直接決定估值；交易后同樣不可或缺——用來落地既定行動”。

更具體地說，安永合伙人兼價值創造業務負責人Nicolas Atfi解釋說：“市場競爭日趨激烈，投資者不得不關注那些業績稍差、息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）相當低的公司。現在有必要從這些公司的基本面下功夫”。

八方咨詢公司的情況則略有不同，主要是因為價值創造計劃的概念并沒有系統地與私募股權聯系在一起。在合伙人兼戰略主管Nicolas Cohen-Solal看來，價值創造計劃的出現“不是一種時尚，而是近年來世界經濟困難的結果”。疫情、地緣政治和經濟的不穩定、人工智能的出現...... 一連串沖擊使企業短期頻受干擾，被迫變得更敏捷、更反應迅速，而行業仍依賴長周期運轉。面對這種張力，“大量企業必須重新繪制戰略路線圖——無論是業務組合、分銷渠道、運營效率、成本與產品優化、生產力提升，還是團隊規模與效能……”所有這些議題都可納入價值創造計劃。“目標就是適應持續變化，先退一步審視當下與未來走勢，進而識別、量化并闡明一系列戰略舉措，排定執行時間表并正式啟動。”

這類“非私募”場景下的價值創造計劃，往往由咨詢公司主動提議，通常出現在以下情境：為適應重大變化、開拓新市場，或在困難時期（例如股價暴跌時）安撫金融合作伙伴。

創新還是再循環？

無論是私募股權領域競爭加劇的產物，還是經濟挑戰加劇的影響，價值創造計劃真的是新的產物嗎？畢竟，戰略顧問們并沒有等到 2020 年代才開始考慮企業增長的杠桿。不過，在Hugues Havrin看來，“與傳統的績效計劃相比，價值創造計劃一般更具可操作性和量化性”。正如我們所看到的，它的范圍也更廣。“其目的是確定在基金持有股份期間（一般為 5 年）能為公司創造價值做出最大貢獻的所有舉措”。

因此，價值創造計劃的特點在于其可操作性和撬動杠桿更為多元。Nicolas Cohen-Solal分析道，“與運營績效方案不同，價值創造計劃并不止于簡單削減成本，而是圍繞整條價值鏈進行全景式反思，既提升短期業績和盈利，又納入長期愿景”。

不過，在Gianluigi Indino看來，“價值創造計劃”這一標簽背后仍是早已存在的做法，差異更多體現在程度而非本質。“我并不覺得這對戰略咨詢公司是一門全新學科，只是當下環境讓項目變得更專業、更密集、更短平快，因而也更細分”。在安永博智隆，相關服務的擴展頗為內生性：“合伙人原本就在做各類價值創造項目，尤其是交易前；交易后的項目卻難以同步增速。于是我們決定把價值創造業務集中到少數合伙人手中，Nicolas Atfi就是這一舉措的設計者”。

戰略咨詢公司的專利？

價值創造計劃概念的興起也可以被理解為戰略咨詢公司相對于其他咨詢與輔導機構重新確立自身差異化定位的一種方式。Nicolas Cohen-Solal解釋說：“雖然企業可以自行處理一次性的變革問題，或請臨時咨詢公司來處理，但要提供整體診斷和轉型服務，戰略咨詢公司的視角和支持是必不可少的”。

事實上，就其本質而言，價值創造計劃是一項多學科服務。“沒人能自封萬事通。為一家純線下企業打造電商新模式，或制定一整套社交戰略，都不是即興就能完成的，必須依賴真正的專題專家。通常由一位掌握方法的專家牽頭，再根據議題不同，召集行業或職能領域的專才共同作戰”。

因此，價值創造計劃似乎是一項附加值很高的服務，其前提是對行業背景有詳細的了解。Hugues Havrin認為：“這是一個高度細分的市場，放之四海而皆準的通用價值創造計劃并不存在。我們的做法是，在每個行業只推出那些已被驗證、基于我們過往經驗的少數關鍵杠桿”。客戶也日益期待這種深度專業化——“他們最常問的就是：你們曾在哪些企業實施過這些措施？而且必須是與我們高度相似的企業”。

價值創造計劃能創造價值嗎？

價值創造計劃的商業模式，把“服務是否真見效”的問題推到臺前。Hugues Havrin 解釋說，當咨詢公司協助實施計劃中確定的一項或多項措施時，“通常會根據所產生的價值獲得部分報酬。我們甚至看到出現了在整個過程結束時將報酬與公司價值直接掛鉤的模式。這對戰略咨詢公司的商業模式和現金流提出了許多問題！這種模式不會在一夜之間成為常態，但它是一個基本趨勢”。

最后，我們真的知道這些計劃是否有效嗎？已有研究顯示，制訂了“價值創造計劃”——或至少配備了專業投后團隊——的基金，往往能獲得超額收益。更重要的是，這一做法在股東與管理團隊之間就“該做什么”達成了高度共識，并迫使大家用中期眼光而非年度預算周期來思考問題。基金并不在意年度業績，而只看退出時的企業價值，因此完全可以接受EBITDA增長曲線先下探后上揚；這在上市公司里幾乎行不通（公開市場偏愛線性增長）。

價值創造計劃對經濟有利嗎？Nicolas Atfi認為是的，至少在私募股權投資領域是這樣。“舉例來說，比如把5家外省汽車零部件供應商整合成一個協同集團，就能催生法國明顯缺失、而德國經濟里卻大量存在的那種活力型中型企業”。總而言之，用中長期、全局的視角去衡量企業績效，只會對增長有益——這也正是“戰略咨詢式”企業輔導背后的核心邏輯。

編輯 | Yujie

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