重讀經典 | 情景規劃真能規劃“未來”嗎？（上）

文章作者丨哈佛商業評論 (1985年9月刊)：Pierre Wack

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前言

淡化甚至詆毀經濟預測的作用已成為一種時尚。原因顯而易見：預測者似乎經常出錯而非正確。然而，大多數美國公司仍在繼續使用各種預測技術，因為顯然還沒有人開發出更好的方法來應對未來經濟的不確定性。

但也有例外，比如荷蘭皇家殼牌石油公司（Royal Dutch/Shell）。從20世紀60年代末和70年代初開始，殼牌公司開發了一種被稱為“情景規劃 ”的技術。通過聽取規劃者對全球商業環境的分析，殼牌的管理層對1973年石油危機的可能性——即使不是時間性的——做好了準備。同樣是在1981年，當其他石油公司在兩伊戰爭爆發后囤積儲備時，殼牌卻在供應過剩成為現實和價格崩潰之前賣掉了多余的石油。

毋庸置疑，許多讀者都認為自己對情景模擬很熟悉。但殼牌在歐洲制定的決策情景與美國通常的情景大相徑庭。在本文和后續文章中，作者將介紹它們的演變過程以及對殼牌管理層的最終影響。

如今，很少有公司會說，他們對為日益多變和動蕩的商業環境所做的規劃感到滿意。傳統的規劃以預測為基礎，這在相對穩定的二十世紀五六十年代還算行之有效。然而，自20世紀70年代初以來，預測失誤越來越頻繁，有時甚至會出現前所未有的嚴重失誤。

預測并不總是錯誤的；它們往往相當準確。但這正是它們的危險之處。它們通常建立在“明天的世界將與今天相似”的假設之上。它們之所以經常奏效，是因為世界并不總是發生變化。但遲早，預測會在最關鍵的時候失敗：即在預見那些使整個戰略過時的重大商業環境變化時。

大多數管理者從經驗中都知道預測有多不準確。在這一點上，大家或多或好均有共識。

我的論點是：解決這個問題的方法不是通過完善技術或雇傭更多或更好的預測人員來尋求更好的預測。有太多的力量在阻撓我們拿到“對的”預測。未來已不再是穩態，它成了移動的靶子，過去的行為根本推不出某個“唯一正確”的軌跡。

我認為，更好的辦法是接受不確定性，努力理解它，并把它納入我們的思維框架。如今，不確定性已不僅是偶爾出現的、暫時偏離合理可預測性的現象，而是商業環境的一個基本結構特征。用于思考和規劃未來的方法必須與變化了的商業環境相適應。

荷蘭皇家殼牌石油公司認為，“決策情景”就是這樣一種方法。正如殼牌前集團董事總經理安德烈·貝納德所言：“經驗告訴我們，情景法遠比我們過去使用的預測術更能迫使人們認真思考未來。”許多戰略規劃人員可能會說，他們對情景假設了如指掌：他們嘗試過，但不喜歡。對于他們的懷疑，我想回應兩點：

大多數情景假設只是量化了明顯不確定因素的備選結果（例如，1995年的石油價格可能是每桶20美元或40美元）。這種假設對決策者沒有幫助。我們稱之為 “第一代”情景。殼牌公司的決策情景則完全不同，后文將具體說明。

即使是好的情景假設也是不夠的。與傳統的規劃流程相比，情景模擬必須讓中高層管理人員更深入地了解不斷變化的業務環境，這樣才能發揮情景模擬的作用。情景假設在以下情況下可以幫助管理者應對不確定性：

1. 基于對現實的合理分析；

2. 改變決策者對世界運行方式的假設，迫使他們重新組織對現實的心智模式。

這一過程所需要的遠不止設計出好的方案這么簡單。面對不確定性并理解其驅動力的意愿要求大型組織進行一場近乎革命性的轉型。這一轉變過程與情景設計本身同樣重要。

我的討論將分為兩部分。在這篇文章中，我將介紹 20 世紀 70 年代初情景模擬的發展情況，當時的情景模擬是從更為傳統的規劃過程中演變而來的。正如你所看到的，我們所得出的概念和技術與開始時大相徑庭——這主要是因為在發展過程中，所有相關人員都遇到了一些極具啟發性的意外情況。設想的藝術不是機械的，而是有機的；我們在一個步驟之后學到的任何東西都會推動我們進入下一個步驟。

最初的步驟

二戰后的十年間，殼牌一直專注于實際規劃：公司必須擴大產能，建造油輪、油庫、管道和煉油廠。與許多公司一樣，殼牌面臨的最大挑戰是如何協調新設施的建設進度。從1955年到1965年，財務因素變得更加重要，但主要是以項目為基礎。

1965年，殼牌引進了一個名為 “統一計劃機制”（UPM）的新系統，為整條價值鏈提供細節規劃 ——從地下采油、油輪運輸、煉油，到街角加油站。UPM是一個覆蓋全球、展望六年的精密系統：第一年極細，后五年較粗。管理者無意中將系統設計成“熟悉且可預測的世界——更多同樣業務”的擴展工具。在不知不覺中，經理們設計了這一系統，以便在一個熟悉的、可預測的“更多相同 ”的世界中發展殼牌的業務。

然而，鑒于石油項目的長周期，六年視野很快被嫌短。因此，殼牌公司開展了實驗研究，探索2000年的商業環境。其中一項研究表明，擴張根本無法繼續，并預測石油市場將從買方市場轉向賣方市場，油價將出現重大不連續，替代燃料競爭格局也會改變。研究還表明，大型石油公司可能變得龐大、重資產、缺乏靈活性——幾乎像恐龍。而恐龍面對突然的環境變化，適應得并不好。

鑒于研究結果，殼牌認為必須找到一種新的規劃方式。它讓十幾家最大的運營公司和業務板塊做實驗，把視野拉到15年后，項目代號“地平線年度規劃”。

當時，我在殼牌法國公司工作。我們對已故赫爾曼·卡恩（Herman Kahn）的情景模擬法非常熟悉，并對其在企業規劃中的應用感到好奇。

有兩個重要的不確定因素使法國成為企業嘗試使用該技術的理想試驗場：

1. 天然氣的可用性（當時法國和荷蘭剛剛開發出天然氣），這是唯一能與石油競爭的燃料；

2. 法國能源政策的政治不確定性——當時法國的石油體制偏袒本國公司，嚴格限制Shell市場份額。

但法國作為歐洲共同體的成員，可能不得不在某個時候改變石油制度，以符合歐共體的政策。兩種選擇——不改變或自由化——再加上兩種備選方案——天然氣供應量大或小，我們可以得出四種可能的方案，如圖一所示。

圖1: 1970 年情景

我們要把每個情景描述到多細？很快就發現，如果像UPM常規計劃那樣給每個情景都堆滿細節，工作量幾乎翻四倍。正如軍隊后勤必須適應所打的戰爭類型，情景規劃的后勤也要能“快、輕、靈”地切換方案，否則瓶頸會把整個流程卡死。后來我們為此開發了柔性仿真模型，并配備若干關鍵領域專家，能在幾小時內跑完不同假設的連鎖影響。比工作量更重要的是：把“顯而易見的不確定性”簡單排列組合，對決策幾乎沒幫助——只會得到一組淺顯、互斥、各說各話的戰略答案。事實上，很多公司至今仍在做這種“第一代”情景：把已知變量量化成高/低兩檔，結果照樣拍不了板。然而，這個負面教訓反過來成了一柄積極的“探照燈”：當我們深挖某些不確定性的內在機理，反而看清了哪些東西是“注定發生”的，哪些才是真正可塑的。

我們開始意識到區分“預定因素”和“不確定因素”的重要性。只盯著顯而易見的不確定性，做出的只能是第一代情景；它的價值在于幫你把問題問得更準，從而孕育第二代情景——即“決策情景”。這一朦朧直覺后來被所有實踐反復驗證：設計至關重要。情景能否幫到決策者，取決于它們如何被建構與呈現，而不僅僅是“算出什么數”。這如同兩位建筑師用一樣的鋼筋水泥，一個能造出好房子，一個可能造出爛房子——在材料相同的情況下，設計決定成敗。

對整個公司進行的地平線研究的結果證實了2000年研究的結論。最重要的結論是：

• 石油市場長期以來以供過于求為特征，即將轉入賣方市場。

• 很快就會幾乎沒有多余的原油供應能力。

• 中東，特別是阿拉伯海灣將不可避免地成為石油供應的平衡源。

• 對中東產量的巨大需求如果得到滿足，將導致中東儲備-產量比急劇下降。

• 中東產量的急劇高峰不會出現。干預因素將包括阿拉伯國家希望延長其寶貴資源的壽命，以及海灣生產國通過限制產量在10至15年內占領世界能源市場。

• 只有世界范圍內出現持續的經濟蕭條，中東石油需求的增長才會降低到預期的賣方市場過于疲軟的程度，從而無法大幅提高石油價格。

預期變化的幅度讓人懷疑UPM系統提供現實規劃假設的能力。如果它所依據的預測很可能是錯誤的，它又如何能提供正確的答案呢？因此，殼牌公司在 1971年決定嘗試情景規劃，作為比預測更好的思考未來的框架——預測現在被認為是在不確定和潛在不連續性時期真正思考的危險替代品。但殼牌公司和許多大型組織一樣，非常謹慎。第一年，在試驗性地進行情景分析的基礎上，公司繼續采用 UPM 系統。1972年，情景規劃擴展到集團辦公室和殼牌的一些大型全國運營公司。第二年，最終在整個集團內推薦使用，UPM系統隨即被淘汰。

下一步驟

情景流程的第一步，是構建一組“探索性第一代情景”。經驗告訴我們：幾乎不可能一步就跳到真正可用的“決策情景”。

情景 I：毫無驚喜，基本照搬舊UPM體系下的外延預測。這種情景雖極少成真，但經驗證明它必須出現在套裝里。它把多數管理者默認的未來觀顯性化，讓他們在套裝里一眼就能認出“自己的影子”。如果整套情景全是“外星劇本”，參與者會覺得受到威脅，直接拒之門外。

情景 II：假設1975年德黑蘭協議重談后，東道國政府稅收翻三倍，并由此導致全球經濟增長放緩、能源和石油需求受抑。

情景 III：聚焦另一顯變量——低增長。以1970–1971衰退為模板，疊加“自我優先”價值觀蔓延、休閑至上，假設經濟增長率僅為情景 I 的一半，國際貿易減速、經濟民族主義抬頭、關稅壁壘高筑；石油需求疲軟，價格和政府稅收均受壓制。

情景 IV：假設煤與核能需求大增，侵蝕石油份額。

上述四種情景都建立在假設1975 年德黑蘭重談后，產油國政府稅收必將提高的基礎上（見圖二）。

圖2: 產油國政府稅收（1970-1985）

未完待續......

編輯 | Yujie

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