山西的最后一名，突圍

在全國經濟的棋盤上，近年來，山西始終徘徊在末端。而在山西的市域格局里，陽泉更是把這份尷尬推向了極致——這座曾因“小上?！钡拿^挺胸抬頭的工業之城，如今落到了山西的最末席。

在山西的地市圖譜里，“煤城”陽泉是面積最小的地級市，號稱“晉冀要沖”、山西的“東大門”，境內多山。其產業轉型升級之路要對抗“多山劣勢”，以及整個區域經濟的慣性。

在這樣的發展困局中，陽泉高新技術產業開發區（以下簡稱“陽泉高新區”）靠著僅占全市1.7%的方寸之地，貢獻了市區65%的發展空間，迸發出一股能量。而在這片空間中，始建于1924年的陽泉閥門廠，一家歷經百年風雨的老國企，正迎來它發展歷程中最具活力的時光。

陽泉閥門的專利產品城市煤氣快速啟閉閘閥

2025年7月7日下午，習近平總書記在陽泉閥門股份有限公司考察時指出，要把握市場需求，加強科技創新，讓傳統產業煥發新活力。

從33畝老廠區到80平方公里新生態，從煤氣閥門到氫能裝備，陽泉閥門這些看得見的變化背后，最動人的不是那些亮眼的經濟數據，而是在制度約束下依然涌動的改革熱情。

重生的起點

陽泉閥門展示的兩張老照片里，一張是1968年工人穿梭在簡陋的廠區，另一張是一座嶄新的廠房正生產著來自全球的訂單——這兩個相隔數十年的場景，在陽泉閥門的新廠區完成了奇妙的疊印。

這家歷經了計劃經濟輝煌、市場經濟陣痛與國企改革洗禮的老企業，如今正以“專精特新小巨人”的身份角逐全國乃至全球的閥門市場。數據顯示，公司生產的低壓大口徑煤氣閥，市場占有率高達60%以上。其背后折射的，是一個山西地方國企的艱難轉身與生死突圍。

陽泉閥門生產車間一角

陽泉閥門曾一度面臨嚴重的生存困境，直到2021年啟動“退城入園”計劃，陽泉高新區僅用半年就完成了從土地劃撥到廠房建設的全流程服務，6000萬元的配套投資精準落地，為這家老企業騰出了轉型空間。

這也成為了陽泉閥門重生的起點。2021年國有企業股份制改革，高新區以60%持股比例介入，形成了“管委會主導+市場化運營”的新型產權結構，直接帶動了陽泉閥門產值增長50%，專利數量同比翻番。

更重要的是，地理空間的轉移帶來了產業生態的重構——在陽泉高新區的對接下，與全國唯一開設閥門專業的高校——蘭州理工大學的產學研合作，以及高新區資金的精準注入、科創中心的技術扶持，都以新廠區為節點形成了一種協同。

海外市場的突破也很具啟示性。陽泉閥門在國外的訂單雖數額不大，卻標志著企業進入國際市場的開端。這些經歷印證了完全競爭行業的生存法則：拼質量、拼價格、拼創新。

工人在裝配成品車間內吊裝產品

而整個過程中，陽泉高新區在其中扮演的角色微妙而關鍵。除了通過對接更多資源為企業鋪路，陽泉高新區的制度調整也令其內部形成了一種特殊的韌性。

“如果按老規矩，我這輩子頂多就是個科長?！标柸y門董事長楊亞蓉對南風窗表示，她的話里透露出感慨和慶幸，此前她在陽泉高新區擔任產業經濟部部長。

這場以領導班子任期制、全員崗位聘任制、績效工資制，以及專業化、市場化、國際化為方向的“三化三制”改革，打破了高新區的行政壁壘。更具革命性的是人事制度的重構——全員競聘上崗的機制，讓一批像楊亞蓉這樣的體制外干部得以憑借能力躍上管理崗位。

制度實驗的內與外

“三化三制”改革是一場多年前始于山西的制度實驗。

看上去，專業化、市場化、國際化，這三個詞構成的改革坐標系，似乎與山西煤炭大省的厚重底色顯得有些格格不入，在地方落實的過程中也曾面臨諸多阻力。

2019年2月，深化“三化三制”改革的議題在高新區被鄭重擺上臺面。陽泉高新區黨工委委員張宏妹，是這場改革的全程參與者。在她的回憶里，當時體制積弊太深，打破大鍋飯很難，但又必須推進機制體制創新。

彼時的創新焦點，集中在一個前所未有的機構——績效管理中心。

績效管理中心剛成立時，張宏妹作為中心主任，心里是打鼓的：四個人，一間辦公室，要撬動運行了幾十年的管理體系，“簡直是天方夜譚”。更難的是，機關事業單位和企業不一樣，“企業能隨便開人，這里都是在編的，要動誰都得掂量掂量”。

績效管理中心工作人員正在對部門進行月度考核

他們借鑒企業績效管理的思路，但又必須適配機關事業單位的土壤，要把模糊的“工作表現”轉化為可量化的指標，還要讓習慣于“論資排輩”的干部們相信：不論是干部任用體系，還是薪酬績效發放，都關乎對業績的精準度量。

一系列制度被堅決執行，以往中層干部的晉升機制也被徹底顛覆?！皺C制體制改革后，很多人都不敢當部門負責人了，怕干不好被拿下，很丟人?！睆埡昝玫拿枋隼飵е┰S反諷，卻道出了最真實的變化。大家的謹小慎微，某種程度上可以看作是對機制體制改革的敬畏。

還有更深刻的變革發生在年輕干部群體中——三年時間引進的80多名研究生，如今已在各部門占據重要崗位。高新區工作人員的平均年齡，從改革前的45歲以上，降至了35歲。

比如1990年出生的趙宇姝，正是這場變革的鮮活注腳。2020年，這位工商管理碩士以人才引進的身份叩開產業經濟部的大門，僅一年，便以科技創新中心副職的身份推動2家孵化器、4家眾創空間晉身省級平臺。至2025年初，三年光陰讓她站上了產業經濟部負責人的崗位。

這些內部人事制度的調整，與“三化三制”改革的初衷形成了呼應。專業化要求打破論資排輩，市場化要求激活人才流動，國際化則要求拓寬用人視野。這些曾經停留在文件上的抽象原則，變得具象、鮮活。

正在進行的市場化公開選人用人

當我們詳細了解背后這些制度創新的過程，再來回味前文提到的，陽泉閥門公司董事長楊亞蓉那句發人深省的感慨，“如果按老規矩，我這輩子頂多就是個科長”。如今的她，已然被改革的浪潮推到了更廣闊的舞臺，完成了一場身份的蛻變。

陽泉高新區在內部構建了相對順暢的晉升通道，讓實干者能看到成長的階梯，但南風窗記者卻被告知，外部循環的梗阻讓這一改革效果大打折扣。

通常來說，體制機制的梗阻，最終都指向兩個核心命題：制度設計的彈性不足，與人才流動的渠道淤塞。

在采訪中南風窗了解到，高新區的干部群體，多是在招商一線、項目工地摔打過的“經濟特種兵”。他們的業績單上寫滿了項目簽約額、畝均稅收等硬核數據，但個人成長空間卻被限定在高新區的框架內。

更微妙的是人才流動的“馬太效應”。市級黨政機關的優秀干部對高新區的崗位多持觀望態度，并非忌憚高強度的工作節奏，而是擔憂轉入事業單位后，仕途會遭遇“玻璃天花板”。偶有來此“鍍金”者，也多在積累履歷后便轉身離去，難以形成持續的人才沉淀。

虧本買賣也得做

在區域經濟的棋盤上，高新區始終是個特殊的存在，它往往兼具市場化運營、公共服務與產業引領等多重使命，卻在傳統體制的慣性中時常陷入困境，比如傳統管理僵化、盈利能力薄弱等。

“我們是山西省的最后一名”，在南風窗的采訪中，幾乎每個人都會提及陽泉的城市經濟排名。他們的語氣里沒有掩飾失落，但更多的是不甘。他們在努力尋找彎道超車的機會，就像在績效改革上找到突破口一樣。不過，轉型的慣性遠比想象中強大。

以前的高新區叫“開發區”，2020年更名。在此之前，開發區給人的印象是“賣戶口、房地產、賣地皮”，很長時間都沒有像樣的項目落地。

“陽泉是山西的縮影。”陽泉高新區管委會的辦公室里，黨工委委員、管委會副主任李志華對南風窗感慨轉型之路很難：“無論是產業結構還是發展狀態，都是典型的資源型城市?！痹谒臄⑹鲋?，這座城市的轉型已經是一場持續了多年的系統工程。

開發區的發展史，本質上是一部要素集聚的突圍史。陽泉高新區的前半程，幾乎都在為彌補基礎要素短缺而奔跑，比如打造平臺。陽泉作為典型的山城，打造一畝土地大約需要70萬元，而工業用地出讓僅30萬元，每畝倒掛40萬元。

當南方開發區已在討論產業鏈生態時，這里還在解決“地等項目”還是“項目等地”的基礎命題。陽泉高新區科技創新中心主任韓俊杰也對南風窗表示：“我們是在做虧本買賣，但不做就沒有未來。”

前期大量基礎設施建設也讓高新區形成了極大的資金壓力，但2024年的數據給出了轉型的信號：新引進項目的稅收貢獻占比首次超過原有數據，投資結構從“基建主導”轉向“產業主導”。這個看似簡單的數字轉身，背后是近五年持續抓產業培育的定力。

招商的艱難具有普遍性。在高新區，美國公司的項目曾因中美關系惡化而擱置，低空經濟這類未來產業的合作談判也因資金支持不足歷經波折。招商的差異化在哪里？怎樣才能讓企業甘愿把根須扎進這片土地？這些都是盤旋在他們心頭的問號。

招商公司外出考察招商

“招商就得替企業算賬”，這是李志華琢磨的招商經驗。相比在老地盤，企業在這能省下多少錢，往后又能掙多少錢——用這種以企業為中心的思維，取代傳統的政策優惠比拼。

服務加持下的落地速度，成了當地招商版圖上，硬生生鑿出的一道護城河。那家生產六氟磷酸鋰的上市公司多氟多，在考察了18個城市后最終選擇在陽泉擴產，并非偶然。它正是看中了陽泉高新區的整體服務效率。年產兩萬噸的高純晶體六氟磷酸鋰項目從簽約到開工，只用了短短兩個月的時間。

產城融合的探索，則讓陽泉高新區站在了更高的坐標系上。諸多南方城市的開發區的經驗都印證了，產業與城市共生共榮的必然邏輯。高新區也想為北方資源型城市的轉型，蹚出一條產城融合的本土化路徑。

當一群干部在“既要又要還要”的多重壓力下，硬是把產業投資的曲線拉成向上的斜率，當他們在社會職能“剝離——收回”的反復中，依然堅持產城融合的長遠布局——這些實踐本身，構成了改革最珍貴的火種。

資源型城市的轉型從來不是一場告別，結構性矛盾也不是一朝一夕能夠解決的。關于發展問題的答案，或許就藏在那些仍在堅持的人們手中。

本文首發于《南風窗》雜志2025年第19期

作者 |楊閏然

編輯 | 何子維

值班主編 | 張來

排版 | 八斤