我們為什么又住漢庭了？

作者 | 擾擾

消費者又開始愛上住漢庭了，出差住，追星拼房也住，甚至用它拉踩五星級酒店，主要是因為它更值。不過這份愛暫時限定在 2020 年后陸續推出的漢庭 3.5 及以上版本。

雖然沒有氣派的大堂、能放得下浴缸的浴室和泳池，但新一代漢庭往往配備價值五萬塊的 LG 商用洗烘一體機、送餐機器人、智能電視投屏。

這些“更適合中國寶寶體質”的硬件和軟件，不僅成功刷新了消費者對漢庭“縣城老舊招待所”的印象，也讓它在性價比時代里引發口口相傳和復購，從住得起到離不開，重新回到城市白領和年輕人的選擇清單里。

雖然華住集團的財報中沒有單獨列出漢庭的具體財務數據，但可以從側面判斷新一代漢庭的表現[1] ：

（1）品牌升級和產品迭代正加速推進

截至 2024 年底，漢庭 3.5 及以上版本的產品占比已升至 36%，比前一年提升了 15 個百分點。說明新版本正加速取代老舊門店。

根據《HOTELS》雜志 2025 年 7-8 月刊所登載的數據，漢庭目前有 35.9 萬間客房，在全球酒店品牌客房數量中排名第一[2] 。粗略計算，至少已經有 12 萬間漢庭客房完成了更新換代。

（2）高性價比模式獲得市場的廣泛認可

在財報中，華住集團提到，通過推出高品質、高性價比的產品，公司持續擴大在中國市場的覆蓋。

而高性價比價格帶正是漢庭的主戰場。在消費者日趨理性的背景下，以 200 元～ 300 元的價格提供便捷、智能的住宿體驗，可以說漢庭掌握了核心競爭力。

在性價比時代怎么做好國民生意，漢庭給出了一份很好的參考答案。刀法對其進行拆解，發現有一個核心和三個關鍵點。

消費者并不是單純追求低價，而是希望花最少的錢買到超出預期的產品和服務。因此核心是抓住消費者“精明消費”的心態，將“價格”與“價值”深度捆綁。

在具體行動上，可以落到以下三個方面：

• 圍繞“質”做加法。在產品研發上，不能因為控價而犧牲品質。
• 圍繞“價”做減法。削減不為消費者提供額外價值的中間成本，讓利于消費者。
• 圍繞“心”做乘法。好的服務也是性價比的重要組成部分，通過強化用戶運營，形成品牌忠誠度。

質：讓用戶花更少的錢，獲得超越經濟型酒店的體驗

過去消費者提到性價比，指的是低價消費，主要目的是“省錢”。

但是精明消費背后，實際上是一種“掙錢”的心態，主要是想通過自己的選擇，用更少的錢買到更高品質、更耐用、更符合自己需求的產品。在這種心態下，一個小老板可能也會在旅行的時候選擇住漢庭，而不是五星級酒店。

升級后的漢庭 3.5 完美切中了這種心態，在產品上用看得見和看不見的細節顛覆對經濟型酒店的傳統認知，不少用戶甚至將它稱為“小全季”。

在設計和硬件設施上這種看得見的地方，新一代漢庭從過去的“湊合住”到感官體驗的全面升級。

從客房裝潢來看，告別千篇一律的經濟型酒店風格，采用現代簡約設計，色彩搭配和家具線條上都營造出一種精致而有品位的“高級感”。

特別是酒店公共區域，精準洞察了差旅人士對經濟型酒店的高要求。除了入住辦理外，還設有多功能卡座、自助咖啡、充電站以及自助打印機，為商務差旅人士甚至非住店大眾提供會客及簡單辦公的空間。

公共洗衣房里也配備了 LG 商用洗烘一體機，與全季一樣能夠享受免費洗烘衣物的服務。用經濟型酒店的價格享受舒適型酒店的服務，讓不少消費者感到驚喜和“占了便宜”。

除了肉眼可見的改變，新一代漢庭也將功夫下在了影響核心住宿體驗的細節上。

在最關鍵的睡眠體驗上，漢庭選擇與高端酒店也會選用的合作伙伴金可兒定制床墊，同時通過選用隔音材料，加強了客房噪音的控制，確保高質量的睡眠。

通過智能化和自助服務，漢庭讓消費者以較少的價格，享受到了遠超預期的品質與服務。選擇漢庭不只是“省錢”，更是“掙錢”，精準迎合了精明消費的心態。

價：在供應鏈和運營模式上進行創新，降本增效

通過壓縮利潤實現降本增效，通常是以犧牲消費者的體驗為代價的，最終還是會導致消費者的流失。

漢庭的高性價比靠的不是壓縮利潤，而是通過全方位的技術與模式創新，實現成本的深度控制，最終將節省下來的開支回饋給消費者，形成強大的競爭力。

傳統酒店的單房造價高昂，漢庭將工業化建造理念引入酒店建造，采用模塊化、裝配式建造技術，就像在工廠里“搭積木”一樣造房間。

這樣做的好處是降低單房造價。根據華住集團披露的最新數據，在家居、軟裝、運營物資等方面的采購成本實現了 10% 至 20% 的降幅。同時還能夠縮短工期，漢庭 4.0 的模組化生產可以幫助營建周期縮短 30 天[3]。

其次是通過智能化運營削減人力成本。在運營端，漢庭背靠華住集團的智能化體系，將員工從過去繁重、重復的運營工作中解放出來，實現人力成本的大幅節約。

以自助入住設備“華掌柜”為例，它能夠替代傳統前臺大部分工作，每位住客的辦理時間能夠從過去的 3 分鐘縮短到 30 秒，有效解決了高峰期的排隊問題，減少前臺的人力需求。

這些被節省下來的成本，并沒有直接轉變為利潤，而是用來維持穩定且親民的房價，惠及住客，確保漢庭能在性價比市場中保持領先。

心：從“住得起”到“離不開”

新一代漢庭在贏得消費者“錢包”的同時，也試圖通過新定位贏得他們的“心”。

從“愛干凈，住漢庭”到“14 億國民的遠親與近鄰”，slogan 的變化反應出漢庭不止于打功能牌，還希望建立一個更具情感鏈接和文化內涵的品牌形象。“遠親與近鄰”的定位，傳遞出漢庭親切、可靠、無處不在的感覺，希望成為國民在旅途中值得信賴的家。

定位的轉變主要是為了應對市場競爭與消費趨勢的變化。隨著經濟型酒店市場的成熟，僅依靠單一賣點已經很難與其他品牌形成有效差異化。

而且消費者對酒店的期望也早已超越了基礎的衛生需求，追求更高的性價比、更智能化的服務和更有溫度的體驗。

從單一賣點到全面體驗，漢庭希望展示服務的廣度和深度。

通過在全國各縣市廣泛布局的門店，無論消費者去往何處，總能找到漢庭，像遠親一樣。在提供便捷服務的同時，漢庭也融入當地社區，通過開放大堂空間、提供特色早餐等貼心服務，讓消費者擁有“近鄰”。

對于消費者而言，選擇一家非標準化的酒店，就像在開盲盒，其服務水平、衛生狀況都難以預料。漢庭提供的標準化服務，為消費者提供了可信賴的、可預期的產品，極大節省了篩選時間，降低了決策成本。對于時間緊張的差旅人士來說，這種安全感和確定性本身就是一種重要的價值。

同時，華住會完善的會員體系也讓消費者更容易嘗試漢庭。

它覆蓋了華住集團旗下從經濟型到豪華型的 31 個酒店品牌，會員可以在不同品牌之間享受積分累計和等級互認。這極大地提升了會員粘性，鼓勵用戶在不同出行場景下，都首選華住旗下的品牌。

根據未來財務人研究院與合思發布的《2024 中國企業差旅管控分析報告》，超 60% 的企業選擇通過降低差旅預算進一步壓縮差旅成本[4]。

例如，一位過去習慣住全季的差旅人士，可能因為差旅標準降低無痛選擇漢庭，在自己度假的時候因為積分和會員權益選擇花間堂。

通過會員權益、積分和全網最低價，華住集團將會員牢牢掌握在自己手中。在情感需求外，也通過增值服務將消費關系升華，建立品牌忠誠度，從“住得起”到“離不開”。

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分析師點評

漢庭 3.5 的成功，為當下這個時代的國民品牌寫下了一個值得參考的樣本。今天的國民品牌，應該有能力讓更多的消費者獲得物超所值的感受及體驗，“花同樣的錢，買到更好的東西”。

實現這條路徑，靠的是高效的商業模式，在供應鏈和運營上創新，通過智能化和自動化節約成本，將它回饋給消費者和投資者。

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參考資料：

[1] 華住集團：2024年第四季度及全年財務業績

[2] 《HOTELS》：2025 The List

[3] 《財經雜志》：華住集團上半年收入118億元，加速圈地

[4] 合思：差旅成本高、企業壓力大？這本報告帶來新解法！