供應(yīng)鏈到底復(fù)雜在哪兒？

所謂供應(yīng)鏈，是指生產(chǎn)和流通過程中，將產(chǎn)品或服務(wù)提供給用戶的上游和下游企業(yè)形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。雖然供應(yīng)鏈實(shí)質(zhì)上早就存在，但供應(yīng)鏈這個(gè)名詞卻比較新，它是由博斯艾倫漢密爾頓咨詢公司的管理顧問基思·奧利弗于1982年提出的。實(shí)事求是地說，供應(yīng)鏈這個(gè)名字挺有誤導(dǎo)性，“鏈”的形狀是一條線，但供應(yīng)鏈可不是線性的，它往往是一種樹狀結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)有兩個(gè)特點(diǎn)。

一是它分很多層級(jí)。對(duì)一個(gè)生產(chǎn)特定商品的供應(yīng)鏈來說，直接向公司提供材料和零部件的直接供應(yīng)商屬于第一層，直接供應(yīng)商的供應(yīng)商，也就是二級(jí)供應(yīng)商屬于第二層，以此類推是第三層、第四層，直到提供最簡(jiǎn)單原材料的供應(yīng)商。樹狀結(jié)構(gòu)的第二個(gè)特點(diǎn)是，層級(jí)與層級(jí)之間并不是單線連接，而是互相交叉的關(guān)系。比如為了避免單一供應(yīng)商出現(xiàn)問題導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈癱瘓，公司可能會(huì)和同一零部件的多個(gè)供應(yīng)商簽訂合同；反過來，每個(gè)供應(yīng)商生產(chǎn)的零部件，也會(huì)向多個(gè)公司供貨，這就形成了樹狀多層交叉的結(jié)構(gòu)。在銷售階段，公司還需要借助分銷商和零售商的共同參與來為產(chǎn)品鋪貨，這又是一個(gè)反向的樹狀結(jié)構(gòu)。為了方便理解，不妨讓我們通過幾個(gè)例子，來直觀感受一下供應(yīng)鏈的復(fù)雜性。

汽車制造是典型的復(fù)雜供應(yīng)鏈，大多數(shù)汽車都擁有超過3萬個(gè)零部件，這些零件來自全球各地，它們中的每一個(gè)都必須經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，用特定的材料精細(xì)制造。從分工的角度考慮，汽車公司顯然不可能直接處理所有的零部件，以福特公司為例，它只直接管理和購買約1800個(gè)零部件，其中大多數(shù)都是由供應(yīng)商制造并初步組裝的子裝配件。每個(gè)子裝配件，比如發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器、儀表盤或排氣系統(tǒng)，本身就是一個(gè)復(fù)雜產(chǎn)品。就算是排氣系統(tǒng)這種比較簡(jiǎn)單的子裝配件，也往往由數(shù)十個(gè)零部件組成，包括催化轉(zhuǎn)化器、氧氣傳感器、多個(gè)柔性管道、各種隔離器、墊圈和卡扣等等。

就算是這個(gè)催化轉(zhuǎn)化器，還能在供應(yīng)鏈上細(xì)分。它可能是在墨西哥組裝的，但用的是在德國生產(chǎn)的金屬外殼、中國生產(chǎn)的陶瓷基底。每個(gè)零部件都可能是全球供應(yīng)鏈的產(chǎn)物，由它們組成的子裝配件，以及最終的成品汽車，其中涉及供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度可想而知。有統(tǒng)計(jì)顯示，福特公司的一級(jí)供應(yīng)商數(shù)量約為1200個(gè)，二級(jí)供應(yīng)商有好幾千個(gè)，更深層次的供應(yīng)商則數(shù)以萬計(jì)。汽車是精密昂貴的大件商品，它的供應(yīng)鏈自然會(huì)很復(fù)雜，那對(duì)于那些比較簡(jiǎn)單的商品來說，供應(yīng)鏈又是怎樣的呢？答案是一樣的：就算是那些看起來最簡(jiǎn)單的商品，比如農(nóng)產(chǎn)品，背后的供應(yīng)鏈往往也相當(dāng)復(fù)雜。

以香蕉為例，香蕉是全球最受歡迎的水果之一，2019年全球香蕉產(chǎn)量超過2100萬噸。香蕉沒有零部件，也不需要組裝。因?yàn)橛衅ぃ憬渡踔量梢詻]有外包裝。這么看來，香蕉的供應(yīng)鏈應(yīng)該很簡(jiǎn)單啊，是這樣嗎？讓我們來還原一下：要想種好香蕉，果農(nóng)在種植階段需要投入肥料、營養(yǎng)物質(zhì)和除蟲劑；當(dāng)香蕉發(fā)育到適當(dāng)階段時(shí)，果農(nóng)會(huì)將其砍下，并按外觀大小進(jìn)行分類，裝入不同尺寸的包裝箱中；隨后通過卡車、輪船、火車等方式把香蕉運(yùn)輸?shù)绞澜绺鞯兀竭_(dá)目的地后注入乙烯氣體進(jìn)行催熟，再送進(jìn)超市、擺上貨架……雖然產(chǎn)品只有香蕉，但沿途的每個(gè)流程都不只有香蕉本身，種植、收獲、運(yùn)輸、卸貨、冷卻、催熟、儲(chǔ)存、交付等，需要各式各樣的工人、基礎(chǔ)設(shè)施和工具來完成，忙活了一大通，為的就是交付香蕉這么一個(gè)簡(jiǎn)單的商品。你看，大件汽車也好，簡(jiǎn)單的水果香蕉也罷，這兩種商品其實(shí)是現(xiàn)代社會(huì)供應(yīng)鏈的一個(gè)縮影，隨著全球化程度的不斷加深和產(chǎn)業(yè)分工的高度細(xì)化，如今各式商品的供應(yīng)鏈都已經(jīng)迭代出了相當(dāng)復(fù)雜的結(jié)構(gòu)。同時(shí)我們也知道，越復(fù)雜的系統(tǒng)，影響其運(yùn)轉(zhuǎn)的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)就越多，作者在書里花了很大篇幅來描述供應(yīng)鏈面對(duì)的復(fù)雜挑戰(zhàn)，我們一起看看都有哪些？

第一類挑戰(zhàn)是供應(yīng)鏈層級(jí)過多帶來的不可控問題。大多數(shù)企業(yè)的供應(yīng)鏈都超過三層，但它們基本只和一級(jí)供應(yīng)商打交道，很難了解二級(jí)和更深層供應(yīng)商的具體情況，然而任何一級(jí)供應(yīng)商出現(xiàn)供貨困難，都可能將影響傳遞過來。面對(duì)這種現(xiàn)象，企業(yè)往往是有心無力，供應(yīng)商本身沒有動(dòng)力向企業(yè)透露下級(jí)供應(yīng)商的情況，所以企業(yè)自然也沒有能力去影響下級(jí)供應(yīng)商。

而且身處供應(yīng)鏈之中的企業(yè)，往往對(duì)彼此還有著不可忽視的間接影響。比如一個(gè)供應(yīng)商可能擁有多家下游客戶，假如這個(gè)供應(yīng)商的總產(chǎn)量減少，那這幾家客戶就必須為稀缺的供應(yīng)量展開爭(zhēng)奪；有時(shí)情況相反，共同的供應(yīng)商也能讓競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)間建立起相互依賴的關(guān)系。比如2008年全球金融危機(jī)時(shí)，福特汽車的首席執(zhí)行官阿蘭·穆拉利就向美國國會(huì)呼吁，請(qǐng)求政府拯救福特的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他指出，福特超過90%的供應(yīng)商也為通用汽車和克萊斯勒汽車提供服務(wù)，如果這兩家企業(yè)破產(chǎn)，福特汽車的供應(yīng)鏈肯定也會(huì)遭到打擊，這就是供應(yīng)鏈當(dāng)中的間接影響。

供應(yīng)鏈面臨的第二類挑戰(zhàn)，是競(jìng)爭(zhēng)帶來的更大壓力。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，如今消費(fèi)者可以在一家零售商的貨架旁，用手機(jī)在線查找相同產(chǎn)品的價(jià)格，這被稱為“展廳現(xiàn)象”；同時(shí)也有在網(wǎng)上查找價(jià)格，隨后在線下拿貨的“反展廳現(xiàn)象”。互聯(lián)網(wǎng)加劇了商品價(jià)格和可獲得性的競(jìng)爭(zhēng)，給產(chǎn)品制造商、零售商和服務(wù)提供商帶來了更大壓力，迫使它們?cè)诠?yīng)鏈創(chuàng)新方面更加努力。而且為了贏得競(jìng)爭(zhēng)，很多企業(yè)現(xiàn)在越來越重視新產(chǎn)品的發(fā)布，它們努力推出一款款爆款產(chǎn)品，然后在發(fā)售日之前就備足庫存，這同樣給供應(yīng)鏈帶來了新的壓力。典型代表就是蘋果公司，它每次發(fā)布新一代iPhone時(shí)，都必須確保供應(yīng)鏈足夠強(qiáng)大，足以應(yīng)對(duì)消費(fèi)者在第一時(shí)間買到新產(chǎn)品的需求。

在全球化的大背景下，各個(gè)國家迅速增加的法規(guī)，也為供應(yīng)鏈管理帶來了挑戰(zhàn)。這一趨勢(shì)在20世紀(jì)末變得愈發(fā)明顯。比如20世紀(jì)70年代，美國陸續(xù)通過了國家環(huán)境政策法、清潔空氣法、清潔水法、瀕危物種法等一系列法規(guī)，對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)劃定了條條框框。與此同時(shí)，國際環(huán)境協(xié)議的數(shù)量也從1970年的52個(gè)，迅速增加到了2000年的約1000個(gè)。有時(shí)，各國政府彼此間還會(huì)進(jìn)行不同程度的貿(mào)易制裁，今天不允許這個(gè)進(jìn)口，明天不允許那個(gè)出口，最典型的就是近些年中美兩國間的貿(mào)易爭(zhēng)端。所有這些法規(guī)和貿(mào)易限制，都給供應(yīng)鏈帶來了額外的負(fù)擔(dān)和責(zé)任，有時(shí)企業(yè)不得不為每種在特定國家銷售的產(chǎn)品建造單獨(dú)的供應(yīng)鏈。這無疑增加了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，提升了供應(yīng)鏈的管理成本。

最后，未來的波動(dòng)和不確定性同樣會(huì)給供應(yīng)鏈帶來挑戰(zhàn)。比如2022年2月俄烏沖突爆發(fā)后，歐盟對(duì)俄羅斯的經(jīng)濟(jì)制裁和石油禁運(yùn)一度導(dǎo)致全球油價(jià)飆升，作為回應(yīng)，俄羅斯則限制了對(duì)歐盟的天然氣供應(yīng)，導(dǎo)致歐盟的天然氣價(jià)格在幾個(gè)月內(nèi)增長了7倍。供應(yīng)鏈中的波動(dòng)無處不在，而“牛鞭效應(yīng)”更是放大了這種波動(dòng)，什么是牛鞭效應(yīng)呢？簡(jiǎn)單來說就是，為了防止風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)鏈中的每一層都會(huì)放大上一層的需求變動(dòng)，隨著供應(yīng)鏈向上游推移，訂單和庫存水平的振幅會(huì)越來越大，就像甩動(dòng)牛鞭時(shí)，越靠近末梢甩動(dòng)速度就越快。比如2008年金融危機(jī)時(shí)期，美國的零售額下降了12%，制造商的庫存就下降了15%，制造商的銷售和同期進(jìn)口則暴跌了30%。反過來，當(dāng)金融危機(jī)緩解時(shí)，銷售僅回升了7%，同期進(jìn)口則激增了27%。

供應(yīng)鏈的不可控性、更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力、更多的監(jiān)管法規(guī)以及未來的波動(dòng)都給供應(yīng)鏈帶來了各式各樣的挑戰(zhàn)，那么回過頭看，供應(yīng)鏈又是如何應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)、不斷提升自身韌性的呢？策略有很多，我們簡(jiǎn)單說幾種。首先是增加冗余，冗余的一種形式是保持零部件和產(chǎn)品的高庫存水平，當(dāng)然，只有當(dāng)利潤率允許時(shí)，企業(yè)才有能力保持這種高庫存。另一種冗余形式是多重供應(yīng)商，這能讓企業(yè)的供應(yīng)鏈在某個(gè)供應(yīng)商無法供貨時(shí)，仍可以借助其他供應(yīng)商得以運(yùn)轉(zhuǎn)，雖然會(huì)帶來一些額外成本，但很多時(shí)候是值得的。

標(biāo)準(zhǔn)化也能提升供應(yīng)鏈的韌性。標(biāo)準(zhǔn)原材料和零部件可以簡(jiǎn)化企業(yè)所提出的要求，這樣便于更快速地引入新的供應(yīng)商，提升供應(yīng)鏈的抗風(fēng)險(xiǎn)水平。典型代表是美國西南航空公司，它擁有近800架飛機(jī)，但所有飛機(jī)都是波音737這一個(gè)型號(hào)，可以想象，它在培訓(xùn)員工、采購零件、設(shè)備保養(yǎng)方面會(huì)有多方便。最后，應(yīng)急預(yù)案對(duì)供應(yīng)鏈的抗風(fēng)險(xiǎn)能力同樣非常重要。比如當(dāng)新冠疫情暴發(fā)時(shí)，德國巴斯夫公司已經(jīng)準(zhǔn)備好了一本針對(duì)大流行病的行動(dòng)手冊(cè)，雖然這本手冊(cè)無法預(yù)測(cè)實(shí)際事件的每個(gè)細(xì)節(jié)，但它確實(shí)提供了一個(gè)大致的框架，可以幫供應(yīng)鏈應(yīng)對(duì)各種意外狀況。由于充足的準(zhǔn)備工作，巴斯夫的主要設(shè)施在新冠疫情期間都沒有停工，這顯然體現(xiàn)了應(yīng)急預(yù)案對(duì)提升供應(yīng)鏈韌性的重要意義。