披薩界老錢，沒有中年危機

1990年，必勝客進入中國在北京開出第一家門店，到今年第二季度，必勝客在中國的總門店攀升至3864家，單季度新增95家店。

這份亮眼的擴張成績單背后，必勝客品牌也發(fā)生了巨大的變化。

時光倒回21年前，2004年，天涯論壇上一則《男朋友帶我去吃必勝客，可是怎么點餐嘞》帖子曾引發(fā)廣泛共鳴。彼時，初次踏入必勝客的食客們，甚至需要提前在官網(wǎng)查詢價格、打印電子優(yōu)惠券，只為在這家昂貴的餐廳中吃得劃算些。

如今，在社交媒體上研究如何點單必勝客，依然是年輕人的“顯學(xué)”，但討論的熱點早已轉(zhuǎn)變：從“29.9元吃到兩份主食”的極致性價比，到自助餐“如何吃回本”的攻略分享，“窮鬼點餐法”成了新的關(guān)鍵詞。

到2025年，必勝客已經(jīng)進入中國35年，在漫長的歲月里，它和中國消費社會一起，發(fā)生了翻天覆地的變化。我們想以必勝客作為標桿案例，通過梳理必勝客的成長史，探索35年來餐飲消費趨勢的變化，以及餐飲品牌想在變化中長期存活，需要什么核心能力？

從北京開始，做“中國人的第一頓西餐”

1990年，是中國充滿標志性記憶的一年：北京迎來首次國際體育賽事亞運會，“盼盼”熊貓和“喜迎亞運”橫幅隨處可見；電視劇《渴望》《封神榜》風(fēng)靡全國，《戀曲1990》傳唱街頭。

必勝客首店空降北京東直門，門店采用了美式風(fēng)格裝修，紅黃吊燈、深色卡座，吸引了大批中國食客排長隊。

當(dāng)時，必勝客的人均價格在70元左右，是妥妥的高檔餐廳。

在此后的20年時間中，必勝客集中在一線、新一線和二線城市開店，從北京上海開始攻城略地，并且往往開在城市的核心商圈中。

這樣的開店策略，和當(dāng)時的社會經(jīng)濟、消費趨勢息息相關(guān)。

首先，中國大量的人口開始往城鎮(zhèn)尤其是大城市遷移。

1990年，中國城鎮(zhèn)人口占比只有26.41%，2010年，已經(jīng)接近50%，20年間中國城鎮(zhèn)人口大概增長了3.6億。大量的人口涌向大城市，到2010年，全國有近1/3的人口都在一線、新一線和二線城市。

其次，城市本身也在劇烈變化。

90年代之后，中國內(nèi)地的寫字樓逐漸興盛，大學(xué)、研究生逐年擴招，大量的外企涌入，白領(lǐng)群體就在這一期間誕生，更多的在外就餐、商務(wù)用餐需求出現(xiàn)。與此同時，商業(yè)地產(chǎn)興起，集購物、娛樂、吃飯于一體的商業(yè)綜合體成為大城市的地標性建筑。

而主打“西式休閑餐飲”的必勝客，恰到好處撐起了商業(yè)中心的流量“招牌”，成為這群“教育程度高、喜歡時尚”人群的休閑去處。

對許多中國人而言，必勝客是他們“人生的第一頓西餐”：穿戴整齊地走進必勝客，小心翼翼地拿起刀叉，叉起的不僅是食物，也是對西式浪漫的幻想。

在2007年第三季度的財報中，百勝將必勝客中國所面臨的挑戰(zhàn)描述為“No Significant Competition”（沒有明顯市場競爭）。

當(dāng)年，一個有意思的說法叫“必勝客指數(shù)”。簡單來說，是把必勝客的經(jīng)營數(shù)據(jù)（門店數(shù)量、門店銷售額等）折合為指數(shù)，指數(shù)越高，意味著這座城市的發(fā)展等級、消費力、城市活力就越高。

如果對比每個城市的經(jīng)濟指標和“必勝客指數(shù)”，就會發(fā)現(xiàn)，必勝客真的是會開店的。

以2007年為例，長三角城市中必勝客指數(shù)排名TOP的城市：上海、杭州、寧波等，基本上也是GDP、社會商品零售總額、人均可支配收入排名靠前的城市。

正如必勝客指數(shù)的編制牽頭人、復(fù)旦大學(xué)中國經(jīng)濟研究中心主任張軍評價的那樣，“這個指數(shù)很有趣，可以‘管中窺豹’中國中產(chǎn)階層發(fā)展的現(xiàn)狀。”

搶占三四線，深入城市的毛細血管

2013年，必勝客在中國的第1000家門店落戶四川德陽，中國西南的一個四線小城。

對于必勝客來說，1000家門店不僅在規(guī)模上有著里程碑意義，也在某種程度上，彰顯出這個品牌的戰(zhàn)略——到三四線城市去，到更廣闊的市場去。

就在上一年，必勝客相關(guān)負責(zé)人接受了羊城晚報專訪，他提到，必勝客將把門店發(fā)展重點轉(zhuǎn)向三四線城市。

“上世紀90年代必勝客就已經(jīng)進入中國，最早的時候是從一線城市北京、上海做起。這兩年的話，一類城市、二類城市的店還是有待開發(fā)的，但重點是往第三、第四線城市去發(fā)展。”

一二線城市的生意正如火如荼，為什么要往三四線城市拓展？

我們結(jié)合時代背景推測出兩個原因：

其一，中國三、四、五線城市經(jīng)濟飛速發(fā)展。

就以必勝客第1000家門店落戶的四川德陽為例，《四川統(tǒng)計》報道，“2004年德陽人均GDP突破萬元，2017年，全市人均GDP突破50000元大關(guān)，按2017年平均匯率計算，德陽人均GDP已超過8000美元，達到8236美元，按照世界銀行標準，已跨入了中等偏上收入水平。”

其二，一線城市的購物中心逐漸飽和，租金上漲，競爭加劇。根據(jù)贏商大數(shù)據(jù)，從2010年到2019年，一二線城市的購物中心逐漸進入“存量時代”，購物中心新增量從一二線城市向三四線城市快速擴張，成為新的“藍海”。

于是，必勝客跟隨著商業(yè)體的擴展，一起深入到三、四、五線城市。

從一二線到三四線，商業(yè)的“遷移”不只是購物中心的復(fù)制，也是消費潮流的“復(fù)制”。

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展逐漸抹平了部分信息差，高線城市的網(wǎng)紅品牌、潮流消費乃至生活方式，往往也會隨著社交媒體，在低線級城市走紅。

多年前，一線城市人們打卡排隊的必勝客，現(xiàn)在是小城青年們正準備去打卡體驗的“網(wǎng)紅地”。

去年，必勝客在云南的五線城市臨滄開出首店，小紅書上就有不少網(wǎng)友激情打卡：“我們這個小城市終于也有必勝客了，價格比臨滄其他的披薩店價格更貴些，但榴蓮果肉很厚實，吃得非常滿足！”

加盟方式也能看出必勝客下沉的決心。2015年必勝客開啟“不從零開始”特許經(jīng)營模式，今年，必勝客又開放招募“小城市、高校、景區(qū)”，要求加盟商具備“充足的租金”、“并且在某些渠道或地區(qū)擁有大量自有物業(yè)或場地資源”。

換言之，相比較過去集中在商圈開店，小城市、高校、景區(qū)，這些如同毛細血管的點位，是必勝客在未來想要占領(lǐng)的地方。

2024年，必勝客的新增門店中，有62%位于三線及以下城市。

K型消費趨勢下，必勝客的3種店型

當(dāng)然，在商業(yè)世界，有的趨勢有跡可循，和社會經(jīng)濟、時代情緒、技術(shù)變革息息相關(guān)，也有“黑天鵝事件”會發(fā)生。

疫情之后，線下消費被重塑。2020年5月，摩根大通分析師發(fā)表了一篇題為《the shape of recovery》的研報，提出一個新的經(jīng)濟復(fù)蘇路徑——K型復(fù)蘇。

簡單來說，一部分消費者越買越精致，愿意為高品質(zhì)、高價值或者體驗好的商品付費；一部分消費者則更加看重性價比，保證質(zhì)量的同時，價格要實惠。

面對這一消費趨勢的演變，必勝客敏銳地調(diào)整了其門店策略，目前大致形成了三種主要店型：標準店、WOW門店模式和PIZZERIA門店模式。

其中，標準店作為必勝客最常見的中大型主力店型，特點是SKU豐富多樣，光是披薩的種類就超過30種，能夠滿足家庭聚餐、朋友聚會等廣泛的群體性用餐需求。

標準店體系中還包括一種“衛(wèi)星店”（小型店）模式。這類門店投資門檻和運營成本更低，據(jù)百勝中國2021-2022年測算，必勝客衛(wèi)星店的平均單店投入，比必勝客整體平均少30萬-40萬元，同時表現(xiàn)出更強的盈利能力，現(xiàn)金利潤率高出品牌整體門店3個百分點。

而WOW門店模式和PIZZERIA門店模式特征更加鮮明，則是為了精準服務(wù)K型消費結(jié)構(gòu)下的不同客群和滿足多元化用餐場景而設(shè)計的。

PIZZERIA門店模式，全名手工窯爐披薩店，門店以白色、紅色為主色調(diào)，意式浪漫氛圍感十足。

它主打的產(chǎn)品是意式窯爐那不勒斯披薩，SKU高度精簡，核心披薩產(chǎn)品僅約10種，熱銷單品如黑松露流心蛋披薩、流心布拉塔芝士風(fēng)干火腿披薩、炙烤雪花牛肉披薩等。

在小紅書等社交平臺，網(wǎng)友們除了銳評披薩口味，還把PIZZERIA門店模式評價為“意式浪漫天花板”“會反復(fù)去吃的漂亮飯”，換言之，這種店型滿足的不僅是地道風(fēng)味、高品質(zhì)的消費需求，也為人們提供了社交和情緒價值。

WOW門店模式則走了另外一種路線，它更像是能讓年輕人快捷吃飯的“都市食堂”。店內(nèi)設(shè)置了沙發(fā)位、手繪涂鴉位、雙人綠植位等多種座位類型，披薩價格帶集中在19-33元，小食基本在20元以內(nèi)。

在WOW門店模式，人們可以輕松實現(xiàn)“50元以內(nèi)享披薩+小吃+飲品”的組合，精準契合注重預(yù)算控制且追求高效便利的消費需求。

除了吸引到更多年輕人，WOW門店模式的經(jīng)營也更高效。

通過精簡SKU和提高材料復(fù)用率，WOW門店模式降低了開店成本，根據(jù)百勝中國首席執(zhí)行官屈翠容在2025年第一季度業(yè)績會披露：“在低線城市開設(shè)的全新WOW門店模式，資本支出可低至必勝客標準店的一半。”

高效開店的兩個武器：數(shù)字化、自有供應(yīng)鏈

快速擴張、開設(shè)不同店型的背后，是一套多次調(diào)整、迭代的高效運轉(zhuǎn)系統(tǒng)。

在拓店的過程中，必勝客主要面臨著兩方面的挑戰(zhàn)。

第一層挑戰(zhàn)來自環(huán)境變化，餐飲行業(yè)競爭加劇，性價比消費興起，對于任何一家餐飲公司來說，“效率”已經(jīng)成了門店運營的“標配”。

數(shù)字化是必勝客的第一個武器。

早在2015年，百勝中國全面推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，到2023年，必勝客所有門店使用整合人工智能系統(tǒng)，主要是利用AI技術(shù)，圍繞安全、效能、品質(zhì)三個方面管理門店。功能包括優(yōu)化訂單生產(chǎn)節(jié)奏、AI品質(zhì)檢測、設(shè)備智能管理等。

整合人工智能系統(tǒng)連接了AI預(yù)估、智能效期、原料庫存、生產(chǎn)排程和品質(zhì)檢測，實現(xiàn)了貨物在餐廳內(nèi)部從“預(yù)估——訂貨——管理——計劃——生產(chǎn)——質(zhì)檢”的端到端“全系統(tǒng)化”管理。

AI技術(shù)不僅可以監(jiān)測食品安全風(fēng)險，保證顧客拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，提升運營效率，還能精確預(yù)估餐廳的原材料準備，減少食物的損耗浪費。

第二層挑戰(zhàn)來自于擴張本身，品牌下沉，下沉的除了門店，還有供應(yīng)鏈——必勝客既要保證有足夠、及時、保證質(zhì)量的供給，還不能增加太多成本。

自有供應(yīng)鏈就是必勝客的第二個武器。

從2018年開始，必勝客開始本土化采購。云南松露、福建茶葉、陜西蘋果、貴州火龍果等優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品都被引入百勝中國供應(yīng)鏈。

就拿福建武夷山說，2023年武夷山的大紅袍茶葉被納入“必勝客扶業(yè)計劃”，必勝客不僅投入資金，還邀請茶科專家為茶農(nóng)開展培訓(xùn)，促進茶葉種植標準化。

此后，必勝客的大紅袍葡萄香檸茶、大紅袍厚乳奶茶、大紅袍冰淇淋等產(chǎn)品，茶葉原材料都來自武夷山，不僅幫助當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)發(fā)展，也把本土好食材、茶文化帶給更多消費者。

數(shù)字化運營+自有供應(yīng)鏈，一套組合下來，最直接的體現(xiàn)就是餐廳“降本增效”，利潤率提升。

2024年開始，必勝客WOW門店模式為消費者提供了更具有性價比的選擇，但2024年Q2開始，每個季度餐廳利潤率都在同比增長，2025年Q1達到了14.4%，Q2達到了13.3%。

不僅如此，在擴張和提效的同時，必勝客主動擁抱ESG。根據(jù)百勝中國ESG年報，2024年，百勝中國平均單店間接碳排放約139噸，相較去年下降9%左右。

梳理35年發(fā)展史，我們發(fā)現(xiàn)，在諸多海外品牌中，必勝客是一家很愿意去改變和創(chuàng)新的公司。

就在剛剛過去的8月4號，必勝客首發(fā)“新·10寸手作薄底披薩”系列，原因是洞察到年輕人對薄底披薩的接受度雖高，但傳統(tǒng)薄底披薩往往存在口感干硬等問題。這款新品以“大而薄、底柔軟、邊香脆、料鋪滿”為四大核心賣點，打造出豐富多元的味覺盛宴。不僅如此，必勝客還邀請了王安宇做“必勝客品牌美味代言人”，受到了一大波年輕人的關(guān)注和喜愛。

從產(chǎn)品創(chuàng)新，門店擴張，從推出不同店型，到供應(yīng)鏈的本土化、數(shù)字化管理等，35年來，必勝客門店的變化，本質(zhì)上把消費者需求放在第一位，隨著時代和消費者的變化，而不斷調(diào)整品牌定位、門店策略。

即將4000家門店，在餐飲行業(yè)已經(jīng)算是比較大的規(guī)模，對于必勝客而言，重要的不僅是規(guī)模，還有它愿意擁抱變化、積極改變的能力和底氣，這是在現(xiàn)如今富有挑戰(zhàn)的餐飲大環(huán)境中，極為重要的能力。

作者/張晨陽@a18811650028

設(shè)計/戚桐琿 運營/蘇洪銳

企劃/潘志強