兩年前中年失業，他進入風口行業，一年賣7.5億，今年要翻倍

“被優化”，一個冰冷而體面的詞，終結了李東十四年的4S店職業生涯。

他在汽車4S店從一線銷售員，一路做到了集團的品牌總監、店面總經理。這是一條他無比熟悉、并且曾以為會走到退休的職業軌跡。

然而，從2019年到2022年，國內汽車市場的持續下行，像一只無形的手，將他所在的4S店一步步推向邊緣。最終，他和他負責的店面，一起成了集團“優化”的對象。

在梳理集團數據時，他猛然發現集團30%以上的銷量，竟來自外貿公司。這個數據成了他重新出發的指南針——一個“整車出口”的創業計劃，慢慢在他腦海中成型。

李東

不鳴則已，一鳴驚人

2023年，決定創業后，李東咨詢了外貿公司的采購人員。對方透露，從他們公司采購的車輛，最終都賣到了中亞、中東等地區。

彼時，國家對二手車出口行業大力扶持。中東、中亞的一些“斯坦國”成為中國汽車的黃金市場——基建需求激增，中亞五國工地上的皮卡、工程車被中國品牌占據；中東的油價比水便宜，但新能源車卻因政策補貼悄然流行，街上隨處可見“BYD”的標志。

尤其是俄烏沖突后，日韓車企撤離俄羅斯，當地4S店空留“現代”“豐田”的招牌，實際上擺的都是“比亞迪”“理想”的車系。

現象的背后，一個規模龐大的市場擺在李東面前。

他開始到訪中亞，挨個國家拜訪客戶，卻吃了很多閉門羹。他不懂外貿，也不懂英文，連外貿專業術語都搞不明白，客戶懷疑他是“騙子”。

無奈之下，他想到了做電商。他了解過亞馬遜、獨立站、中國制造等渠道，最終決定做阿里巴巴國際站。

帶著對汽車行業最后的執念，他一頭扎進了完全陌生的領域。對于李東而言，這早已不是簡單的“找份工作”，而是一場關乎生存的背水一戰。

然而，店鋪開通后，他才意識到外貿的復雜，建站、發品、運營、投放，這些他樣樣都不懂。“不是你把店開了，就能坐等著客戶來找你。”他回憶。

整整三個月，他沒有賣出去一輛車。僵局像一塊巨石壓在李東的心口，“這外貿的門道太深了，真的很想放棄”。李東攥著電話對客戶經理說。

電話那頭沉默片刻，然后扔給他兩個字：“學習。”

接下來的日子，客戶經理帶著他一頭扎進鄭州汽車出口圈學習。那些讓他犯怵的“不懂”，在日復一日的浸泡里慢慢清晰。辦公室的白板上，手中的筆記本里，密密麻麻寫滿了各國市場特點、客戶畫像、流程節點，曾經的慌亂逐漸被有條理的規劃所取代。

轉機出現在2023年7月下旬。來自烏茲別克斯坦的薩比爾（化名）想為親戚代購5臺“雪佛蘭”。但他對李東公司沒有信任基礎，始終猶豫著不下單。

李東開始每天雷打不動地與薩比爾保持聯系，從車型配置到清關政策，耐心地解答對方每一個疑問。他得知薩比爾要來中國考察機械行業，立刻給對方發消息：“順道來鄭州玩一玩吧？來回機票我包了。”

這份誠意打動了原本搖擺不定的薩比爾。李東帶著薩比爾看車源、聊流程、談愿景。線下的相處，讓兩人之間的隔閡被打破，薩比爾不僅訂了5臺“雪佛蘭”，還在親戚朋友面前炫耀：“在中國買到了便宜好車。”

接下來一段時間，薩比爾像買菜似的，不停地向李東返單，“‘七大姑’要一臺，‘八大姨’要一臺，接連買了70臺”。

更戲劇性的是，薩比爾根本不是車商——他在當地經營機械生意，只因口碑效應成了李東的“編外經銷商”。

這筆“不鳴則已，一鳴驚人”的訂單，讓李東擰住的眉頭終于舒展開來。

客戶經理開玩笑地問他：“李總之前是不是說要退平臺？”

李東急了：“開什么玩笑？我可沒說過！”

狂飆

薩比爾的訂單徹底激活了李東的團隊，摸透平臺的玩法后，新訂單開始穩定增長。但在體驗過“薩比爾訂單”帶來的刺激感后，李東再難感受到興奮，直到平臺大促的到來。

創業的五個月后，是阿里國際站持續一整個月的年度大促“九月采購節”。客戶經理讓李東報目標，李東盤了盤過往幾個月的業績，報了個50萬元。客戶經理卻面露難色：“這樣的話，咱就沒有參加的意義了。”

了解后，李東才知道，別的公司都是幾百萬元、幾千萬元地往上報。“有這么厲害？”他有些不信，但也在同事的建議下報了200萬元。

大促第一天的啟動會就讓他犯了嘀咕，“這陣仗，會不會太夸張了？”。現場人人頭綁戰旗、齊聲喊著目標口號，那卯足勁的篤定和信念感，在他看來多少有點 “形式大于內容”。

但接下來的數據，打了他的臉。“一個月賣了800萬元的車，這還是在我們將信將疑的情況下取得的成績。”

李東突然懂了，會場上那些人的眼神為什么能那么堅定。而他再也不會輕視自己認知以外的事物。

2024年2月，“三月新貿節”大促到來的前一周，李東在晨會上把紅色戰旗往桌上一拍：“這場仗必須拿下！”

接下來的一周，全公司進入緊張的“臨戰”狀態，出海報、備貨、召回老客戶、加大推廣。

三月最后一天，月銷售額數字停留在4000萬元。

“跟做夢似的。”李東怎么也想不通，“有時候增長得太快，會讓人難以相信”。在恍惚之后，他意識到，“有了幾次經驗，其實我們可以做得更好”。

“客戶儲備不夠，老客戶的回訪也不夠深入，宣傳力度也不夠大。”李東和團隊一一復盤，“最重要的是，我們不能只提前一周才開始準備”。

2025年農歷正月初八，鄭州機場寒意刺骨。李東的6個高管拖著行李箱，兵分三路飛往中亞、西亞，“哈薩克斯坦、烏茲別克斯坦、吉爾吉斯斯坦、格魯吉亞、阿塞拜疆……去了七八個國家。”

6位高管花了一個月，在這些國家高強度地拜訪老客戶，向他們推廣3月的大促。所有人內心都很清楚：“要拉復購率”。

國內，李東蹲守大本營督戰。他提前整合所有供應商，儲備貨物，往港口囤了近300臺車，“其中200臺是去年的爆品，‘豐田’車系”。6位高管回國時，李東已經往港口囤了60%的貨。

公司的運營團隊也在今年1月開始大力推廣，他的目標是8000萬元。“三月新貿節”啟動的那一刻，辦公室就沸騰了——后臺訂單不斷在成交，老客戶直接打越洋電話要求盤點港口的庫存。

3月只過去10天，全公司就賣了200多臺車，“抵我們過去最高峰時候的整月銷量，其他數據，也基本都遠超過去”。

李東的目標算是保守的。他不僅上了周度榜單，還拿下了類目第一名。

成為客戶的“自己人”

在公司飛速成長的過程中，真正讓李東感受到這份事業厚度的，不是那些不斷攀升的數字，而是一個個具體的、鮮活的人。

法魯克在阿塞拜疆做手機貿易生意，想轉型做汽車貿易。2023年，他找李東買的第一臺車是一輛“凱美瑞”。原本是一個很平常的訂單，但發貨后不久，法魯克怒氣沖沖地給業務員打來視頻電話：“你的車在俄羅斯邊境翻車了，你為什么不跟我說？”

業務員也開始著急，他們并沒有收到物流公司的反饋。李東了解后，立刻在港口溢價調來一臺新車給法魯克發了過去，然后給他回電話：“那臺車翻了就和你沒關系了，不用再操心了。”

掛完電話，李東就帶著業務員飛往阿塞拜疆。車還未到當地，李東已經見到了法魯克，當面給他道歉。

見到李東時，法魯克難以置信。接下來幾天，兩個國籍、文化、語言都不同的人成了好朋友。在一場晚宴上，法魯克把他的兄弟、表弟等所有親戚都叫了過來，熱情地招待這位來自中國的“遠房親戚”。大家不談生意，只交流兩國文化和興趣。

之后，法魯克成了李東最忠實的合作伙伴。他從最初的“試水”變成月均采購20臺的穩定客戶，逐漸把業務重心轉向了汽車銷售。今年，李東向法魯克下了“任務”，“我給他們公司做規劃和扶持，要讓他們今年的業績突破300臺”。

更意外的是，原本想送兒子去土耳其念大學的法魯克改變了主意，他對李東說：“我想讓他去中國留學”。

李東二話不說，聯系鄭州大學國際學院，幫他辦妥入學手續。今年春節前，法魯克帶著兒子來到中國，李東陪他們吃燴面，逛少林寺，這早已超出了合作伙伴的情誼。“他是最不可能被挖走的客戶，因為他兒子都被我‘押住’了。”李東開玩笑道。

除了將手機商、機械商發展成汽車經銷商外，李東的核心客群還是各國的專業汽車經銷商。公司在俄羅斯最大的經銷商，原本是做日韓車系的，但近幾年卻將幾層展廳全換成了李東的貨。

從一年多的外貿經驗里，李東也明白了，老客戶維護的終極目標是，變成客戶的“自己人”。

他堅持每個季度都帶隊去海外拜訪客戶。“線上是獲客渠道，但大的訂單和長期的合作框架，必須通過線下的面對面才能建立。”他認為，生意做到最后，是人與人之間的信任。而信任，是用真誠和擔當換來的。目前，他公司70%的訂單，都來自于老客戶復購。

在與客戶的深度綁定中，李東也敏銳地捕捉到了新的機遇。

他發現，當國內新能源車在海外攻城略地時，售后服務卻是一個巨大的痛點。于是，他開始搭建一種新的合作模式：他為那些有4S店體系，但因歐美日韓品牌撤出而閑置的經銷商，提供車輛和原廠配件，對方則利用現有的場地和技術人員，為他賣出的所有車輛提供售后維保服務。

他還會定期邀請這些海外合作伙伴來中國，進行為期一個月的技術迭代培訓，確保當地服務能跟得上產品迭代。

二手車是趨勢

創業一年多，李東公司的人員已近60人。他從上到下為大家規劃目標和梳理落地方法，細化到每一個階段，“我也是從一線走過來的，知道該從哪些方向努力”。

他正在做的，早已超出了一個“貿易商”的范疇，更像一個深思熟慮的“戰略家”。他所處的整車出口行業，正經歷著機遇與挑戰并存的野蠻生長期。

一方面，國家“二手車出口”的政策東風強勁，加之在俄羅斯等市場，日韓與歐美品牌的撤出留下巨大的市場空白，為“比亞迪”“理想”等中國品牌創造了前所未有的機遇。

另一方面，巨大的風口也吸引了無數從業者涌入，“千軍萬馬都在往里卷”。

李東清醒地認識到，這個行業最大的挑戰在于產品的同質化——“你買的‘理想’，跟我買的‘理想’，沒有任何區別”，這使得價格戰幾乎無可避免。

面對這種局面，李東的策略是主動進行結構性調整。

他坦言，公司在2023年創業初期，業務以行業通行的“新轉二”（即新車短暫上牌后以二手車名義出口）模式為主。但從去年下半年開始，他已經有意識地向純正二手車業務轉型。

新車方面，他銷售的車輛價格在幾萬元到幾十萬元間。除豐田車系外，國產新能源車是最受歡迎的。而二手車則意味著價格更低，也擁有更多增長空間，“在海外，二手車的發展速度很快”。

截至2024年底，李東公司的二手車銷量占比已經達到了28%。他為2025年定下了更明確的目標：將這一比例提升至30%—40%。

他認為，海外市場對高性價比的二手車需求更加旺盛，且其利潤空間遠比同質化嚴重的新車“更可觀”。盡管目前國內二手車市場存在車源不穩定、標準不統一的挑戰，但李東堅信，率先攻克這塊“難啃的骨頭”，才是構建企業長期護城河的關鍵。

對他來說，帶隊“打仗”比坐在辦公室喝茶更痛快。也因此，團隊每一個人都在高效地產出。去年，李東公司的年銷售額達到了7.5億元。今年，他們希望能在汽車領域做到15億元的銷售額。

李東的轉型，恰是中國汽車“走出去”浪潮中的一個縮影。他的每一步選擇，都踩在了國家政策支持、全球市場需求升級的節點上。

回望兩年前那個剛離開 4S 店的自己，李東常感慨：“當時只想著找條出路，真沒敢想能走到今天。”