從德國小鋪子到14000家全球巨頭，規模超沃爾瑪，這超市為什么火

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走進超市時總能察覺到，某些品牌的走紅絕非偶然現象，奧樂齊正是這樣一個越深入了解越覺其深意的品牌。

沒有繁復的裝潢設計，也不設復雜的促銷機制，貨架上的商品以簡潔方式呈現親民價格，購買之后卻常令人驚喜于其超出預期的品質表現。

從戰后德國的一間小型雜貨鋪起步，發展至如今在全球擁有超過14000家門店，規模甚至超越沃爾瑪的零售巨頭，其背后蘊藏著延續半個多世紀的清晰商業邏輯，更是對零售本質的深刻理解與堅守。

低價不丟面兒

奧樂齊的價格策略始終備受關注，在上海門店中，12瓶飲用水僅需支付8元，9.9元的洗發水握在手中質感扎實，毫無廉價感可言。

在德國本土市場，一顆普通超市標價1.2元的葡萄柚，在奧樂齊只需0.66元即可購得；6枚有機大雞蛋售價僅為2.6元，且個頭普遍優于同類產品。

細致觀察便能發現，奧樂齊店內80%至90%的商品雖看似品牌多樣，實則幾乎全部為自有定制系列。

它并不自建生產線，而是直接與上游制造商建立長期合作，按照統一標準進行代工生產，并貼上自有標識，憑借大批量包銷訂單獲取最具競爭力的供貨價格。

同時由于奧樂齊自身即為終端銷售渠道，供應商無需投入高額廣告費用推廣單品，這部分節省下來的營銷開支最終全部讓利給消費者，轉化為實實在在的價格優勢。

奧樂齊并未采用單一品牌全覆蓋的模式，而是在每個品類中分析熱銷款，同步推出更具性價比的自有替代品。

例如，與費列羅同類型的椰蓉巧克力球市售4.39元，奧樂齊自有版本僅售1.99元，口感對比幾乎難以分辨差異。

在洗衣液品類中，其他商超往往陳列二十余種選擇，奧樂齊則精挑細選保留3到5款核心產品，既涵蓋消費者熟悉的品牌型號，也包含自家高性價比選項。

顧客并不會感到選擇受限，反而能夠直觀感受到不同價位之間的差距，這種不刻意突出自有品牌、卻處處體現價值優勢的設計思路，精準契合了當下理性消費的趨勢。

現代消費者的購物行為正趨于審慎，不再輕易為高昂的品牌溢價買單。奧樂齊的獨特之處在于成功扭轉了“低價等于低質”的固有認知。

它扮演供應鏈整合者的角色，跳過層層中間環節，同時承擔起嚴格的質量把控職責，使消費者得以用實惠價格獲得體面可靠的日常用品，這種回歸本源的經營理念，遠比任何花哨宣傳更具說服力。

摳門有門道

如果說自有品牌構成了奧樂齊定價體系的基礎支撐，那么運營層面的極致簡化則是其實現持續讓利的關鍵保障。門店面積通常只有傳統超市的五分之一，商品多以原包裝紙箱形式直接陳列上架，整體布局清晰高效。

店內未設置現切肉類、鮮榨果汁或即食沙拉等高損耗、高人力成本的服務項目，員工配置極為緊湊，每家門店在崗人員一般不超過十人，自助收銀成為主要結算方式。

這些表面看似“節儉”的做法，實則蘊含深層的成本優化邏輯。商品SKU數量僅為常規超市的十分之一，所選均為經過市場驗證的暢銷單品，既能降低庫存積壓風險，也減少了消費者的挑選負擔。

在自助收銀區域，商品條形碼被印刷于多個位置——正面、側面與底部均有覆蓋，極大程度避免了結賬時翻找條碼的麻煩，顯著提升交易效率。

購物車采用硬幣鎖定系統，歸還車輛后方可取回押金硬幣，這一機制不僅免去了專人整理推車的人力開銷，還確保了賣場外部環境的整潔有序。

真正的成本壓縮并非犧牲用戶體驗，而是精準剔除無效支出。許多零售企業在控制成本時往往犧牲產品質量或服務態度，奧樂齊則走出了一條截然不同的路徑。

它將“降本增效”的過程透明化地展現在消費者面前，通過自助收銀、自行歸還購物車等方式，讓消費者清楚意識到：優惠來源于合理的結構優化，而非品質縮水。

這種參與式的消費體驗反而增強了用戶對品牌的信賴感。當眾多零售商競相追求高端形象，投入巨資打造豪華裝修和附加服務時，奧樂齊反向而行，堅持“極簡主義”原則，把資源集中投入到商品本身的價值提升上。

分家不分心

回顧奧樂齊的發展歷程，一段頗具戲劇性的家族故事格外引人注目。

二戰結束后的德國百廢待興，一對兄弟聯手創辦了一家社區小賣部，定位明確為“平價民生”，恰好滿足了當時大眾對基本生活物資的需求。

隨著業務逐步擴大，到了60年代計劃開設分店之際，兄弟二人因是否應在店內銷售香煙產生重大分歧。一方認為此舉有助于增加收入，另一方則堅持品牌應恪守初心，拒絕引入可能影響形象的商品。

不同于多數家族企業分家后陷入爭斗與衰落的局面，奧樂齊的拆分方式堪稱商業智慧的典范。

兩人決定將品牌劃分為“南奧樂齊”與“北奧樂齊”，各自管理一方市場，如同武林中南北少林并立共存，獨立運作卻不互相傾軋。

盡管南北兩部分享部分專屬商品，比如北區專供的手套與電池型號，但核心供應鏈始終保持統一協作。面對上游廠商，雙方仍以聯合采購的形式談判議價，依靠巨大的總體訂單量維持強大的議價能力，確保品牌根本競爭力不受削弱。

這種“分而不散、合中有分”的治理結構，幫助奧樂齊規避了家族企業常見的內耗困境，反而形成了雙線驅動的發展態勢。

自上世紀60年代末起，品牌開始邁向國際化，陸續進入歐洲各國、美國及澳大利亞市場，所到之處皆以極具沖擊力的低價策略重塑當地零售生態。

初入英國時，本土龍頭Tesco面臨巨大壓力，不得不緊急推出對標奧樂齊價格的系列產品；在美國，奧樂齊收購了素以低價聞名的“Trader Joe’s”（缺德舅），借助雙方資源優勢迅速擴張，躋身全美最受歡迎連鎖超市之列。

近年來進軍中國市場后，奧樂齊在上海等多個城市加速布局，始終堅持原有的經營哲學，快速贏得本地消費者的青睞與認可。

家族企業的傳承歷來充滿挑戰，要么因理念不合走向分裂，要么因僵化守舊被時代淘汰。而奧樂齊的兩位創始人以“和而不同”的格局，既守護了品牌的核心價值，又為各自的探索留出了發展空間。

結語

奧樂齊的成功，從來無法簡單歸結為一個“便宜”標簽。

它通過自有品牌重新定義了性價比的本質內涵，借助精簡高效的運營模式實現了成本控制與消費體驗的雙重平衡，更以靈活開放的擴張機制突破了家族企業成長的天花板，最終讓廣大消費者成為最大受益群體。

在當今愈發浮躁、追逐流量與噱頭的零售環境中，奧樂齊用長達五十多年的實踐證明：堅持“真誠讓利、品質可靠”的樸素商業信條，依然具備穿越經濟周期的持久生命力。